3. Effects of size and IT on hospit

3. Effects of size and IT on hospital efficiency
3.1. Size effect on hospital efficiency
Size effect on hospital efficiency has been addressed using different approaches. One approach to
explain size effect is contingency theory (Zinn & Mor, 1998). According to this theory, organizational
outcomes are determined by the fit between its choice of mechanisms for communication, coordination,
and integration of effort across the organization and its operating context. These three elements can be
described in terms of formalization, specialization, standardization, complexity, and centralization.
Formalization is the amount of written documentation in the organization, including procedures, job
descriptions, regulations, and policy manuals. Specialization refers to the degree to which tasks are
subdivided into jobs, while standardization is the extent to which similar work is performed in a uniform
manner. Complexity is the number of discrete units and their arrangement in the organization.
Organizations that array units in a descending hierarchy are vertically complex, while organizations
with many units operating at the same level are horizontally complex. Further, centralization refers to the
hierarchical level with the authority to make decisions. An organization in which all decisions are made
by top management is highly centralized.
As a hospital increases in size, its organizational structure becomes more complex. Consequently, as
the number of employees increases, there is a tendency to formalize and standardize work processes as
well as increase the levels of management control (Mills, 1986). The larger hospital also tends to have
more specialized staff and units that develop their specialized managerial roles to make communication
and coordination between staff and units more effective and efficient (Munson & Zuckerman, 1983).
These effects can cause changes in the mechanism of communication, coordination, and integration, thus
affecting the hospital’s efficiency. When the increase in size can both support the unique nature of the
hospital’s production process and complement its operating environment, such increase can positively
contribute to hospital efficiency.
Another explanation of size effect is addressed by economies of scale (Feldstein, 1983). With
economies of scale, the larger the firm (or those firms that increase their output), the lower its
average cost will be. Beyond the cost dimension, economies of scale can also be applied to resource
utilization to explain size effect on efficiency improvements (Conway, 1988). From this perspective,
larger organizations can afford greater specialization of labor, equipment, and facilities and delegate
these operational capacities to their fullest extent. In addition to the advantages from an increase in
size, Feldstein (1983) points out that as an organization grows in size, it will experience not only
the advantages from economies of scale but also the increasing management challenges due to a
more complex organizational structure. Taking into consideration these two points of view, for a
hospital, efficiency tends to increase with size if the advantages accruing from economies of scale
are greater than the proportion of time and effort required to coordinate and control work in the
larger hospital.
In addition to contingency theory and economies of scale, size effect on organizational efficiency can
be explained through its influence on the management’s role, which can be summarized into three areas:
(1) involvement in technical and policy directing functions, (2) involvement in relations with the external
environment, and (3) emphasis on building an effective human organization (Munson & Zuckerman,
1983). According to this perspective, large organizations tend to involve the manager with less activities
at technical or detailed level compared with small organizations. The involvement of the management of
B. Watcharasriroj, J.C.S. Tang / Journal of High Technology Management Research 15 (2004) 1–16 3
a large organization is at the policy level while the manager of a small organization is likely to be the
unit’s long-term planner, personnel officer, controller, chief accountant, emergency room supervisor, and
general maintenance person. This theoretical concept is consistent with findings of differences in the
management’s role between large and small organizations in several studies. For example, Morita,
Hodapp, and Slater (1976), in their study of the degree of personal involvement of the chief
administrator in discrete tasks, found that the administrator in large organizations has less direct and
personal involvement. The Wisconsin study of hospital administrators (Johnson, Forrest, & Mosher,
1977) confirmed this finding for hospitals. The study reported that time consumed in activities such as
financial management, personnel management, and coordinating department operations is significantly
greater in small than in large hospitals, while the reve

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3. ผลของขนาดและประสิทธิภาพของโรงพยาบาล3.1 ขนาดผลประสิทธิภาพของโรงพยาบาลขนาดผลประสิทธิภาพของโรงพยาบาลได้ถูกจัดการโดยใช้วิธีต่าง วิธีการหนึ่งในการอธิบายขนาดผลคือ ทฤษฎีฉุกเฉิน (Zinn และ Mor, 1998) ตามทฤษฎีนี้ องค์กรผลที่ได้จะถูกกำหนด โดยแบบระหว่างเป็นตัวเลือกของกลไกการสื่อสาร ประสานงานและการรวมกลุ่มขององค์กรและบริบทของการทำงาน องค์ประกอบเหล่านี้สามสามารถอธิบายในแง่ของการ formalization เชี่ยวชาญ มาตรฐาน ความซับซ้อน และเกษตรกรรมFormalization คือ จำนวนของงานเขียนเอกสารในองค์กร รวมทั้งขั้นตอนคำอธิบาย ข้อบังคับ และคู่มือนโยบาย ความเชี่ยวชาญหมายถึงระดับที่งานถูกแบ่งออกเป็นงาน ในขณะที่มาตรฐานคือ ขอบเขตที่ทำงานในเครื่องแบบลักษณะ ความซับซ้อนเป็นจำนวนหน่วยแยกและการจัดการในองค์กรองค์กรที่อาร์เรย์ในเรียงลำดับซับซ้อนในแนวตั้ง ในขณะที่องค์กรมีหลายหน่วยงานในระดับเดียวกันคือในแนวนอน เพิ่มเติม เกษตรกรรมหมายถึงการระดับลำดับชั้น มีอำนาจในการตัดสินใจ องค์กรที่ทั้งหมดตัดสินใจโดยผู้บริหารระดับสูงคือสูงจากส่วนกลางเป็นโรงพยาบาลเพิ่มขนาด โครงสร้างองค์กรจะซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้น เป็นเพิ่มจำนวนพนักงาน มีแนวโน้มที่จะ formalize และสร้างมาตรฐานกระบวนการทำงานเป็นรวมทั้งเป็นเพิ่มระดับการควบคุมจัดการ (โรงงานผลิต 1986) โรงพยาบาลขนาดใหญ่ยังมีแนวโน้มที่จะ มีเฉพาะพนักงานและหน่วยที่พัฒนาบทบาทหน้าที่บริหารจัดการเฉพาะการสื่อสารและการประสานงานระหว่างพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และมีประสิทธิภาพ (Munson & Zuckerman, 1983)ผลกระทบเหล่านี้อาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกลไก ของการสื่อสาร ประสานงาน รวม ดังนั้นส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล เมื่อการเพิ่มขึ้นของขนาดทั้งสองสนับสนุนลักษณะเฉพาะของการกระบวนการผลิตของโรงพยาบาล และส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงาน เพิ่มขึ้นเช่นสามารถบวกนำไปสู่ประสิทธิภาพของโรงพยาบาลคำอธิบายอื่นขนาดผลแก้ไขได้ ด้วยการประหยัดจากขนาด (Feldstein, 1983) มีเศรษฐกิจของขนาด บริษัทใหญ่ (หรือที่บริษัทที่เพิ่มผลผลิตของพวกเขา), ล่างของต้นทุนเฉลี่ยจะได้ นอกเหนือจากมิติต้นทุน เศรษฐกิจของขนาดก็สามารถใช้ทรัพยากรใช้เพื่ออธิบายการปรับปรุงประสิทธิภาพ (คอนเวย์ 1988) ผลขนาด จากมุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่สามารถจ่ายมากกว่าความเชี่ยวชาญของแรงงาน อุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวก และมอบหมายเหล่านี้กำลังดำเนินการตามขอบเขตของ นอกจากประโยชน์จากการเพิ่มขึ้นขนาด Feldstein (1983) ชี้ให้เห็นว่า เป็นองค์กรที่เติบโตในขนาด มันจะได้สัมผัสไม่เพียงข้อได้เปรียบจากการประหยัดจากขนาด แต่ยังท้าทายการจัดการเพิ่มขึ้นเนื่องจากการโครงสร้างซับซ้อน การพิจารณาเหล่านี้สองมุมมอง การโรงพยาบาล ประสิทธิภาพที่มีแนวโน้มจะ เพิ่มขึ้นขนาดถ้าข้อดีที่เกิดจากการประหยัดจากขนาดมากกว่าสัดส่วนของเวลาและความพยายามที่จำเป็นในการประสานงาน และควบคุมงานในการโรงพยาบาลขนาดใหญ่นอกจากทฤษฎีฉุกเฉินและการประหยัดจากขนาด ขนาดผลประสิทธิภาพขององค์กรสามารถสามารถอธิบายถึงบทบาทของผู้บริหาร ซึ่งสามารถสรุปเป็นสามพื้นที่อิทธิพลของ:(1) มีส่วนร่วมในทางเทคนิคและนโยบายกำกับฟังก์ชัน, (2) มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์กับภายนอกสิ่งแวดล้อม และ (3) เน้นสร้างองค์กรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ (Munson & Zuckerman1983) ตามมุมมองนี้ องค์กรขนาดใหญ่มักจะ เกี่ยวข้องกับการจัดการกับกิจกรรมน้อยในระดับเทคนิค หรือรายละเอียดเปรียบเทียบกับองค์กรขนาดเล็ก การมีส่วนร่วมของการบริหารของB. Watcharasriroj ถัง J.C.S. / วารสารวิจัยเทคโนโลยีการจัดการ 15 (2004) 3 1-16องค์กรขนาดใหญ่อยู่ในระดับนโยบายในขณะที่ผู้จัดการขององค์กรขนาดเล็กจะเป็นการผู้ ควบคุมห้องฉุกเฉิน ควบคุม พล สมุห์บัญชี วางแผนระยะยาวของหน่วย และบุคคลทั่วไปบำรุงรักษา แนวคิดทฤษฎีนี้ไม่สอดคล้องกับผลของความแตกต่างในการบทบาทของผู้บริหารระหว่างองค์กรขนาดใหญ่ และขนาดเล็กในหลายการศึกษา ตัวอย่างเช่น โมะริตะHodapp และสเลเทอร์ (1976), ในการศึกษาระดับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของหัวหน้าผู้ดูแลระบบในงานต่อเนื่อง พบว่า ผู้ดูแลระบบในองค์กรขนาดใหญ่มีน้อยโดยตรง และวม การศึกษาของผู้บริหารโรงพยาบาล (Johnson สฟอร์เรสท์ และ Mosher วิสคอนซินสำหรับโรงพยาบาลที่พบนี้ยืนยัน 1977) เวลาที่ใช้ในกิจกรรมเช่นรายงานการศึกษาการจัดการ บุคลากร และประสานงานการดำเนินงานของแผนกเป็นอย่างมากมากขึ้นในขนาดเล็กกว่าในโรงพยาบาลใหญ่ ในขณะหาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3. ผลของขนาดและไอทีที่มีต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล
3.1
ขนาดผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาลมีผลต่อประสิทธิภาพขนาดของโรงพยาบาลได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน วิธีการหนึ่งที่จะอธิบายผลขนาดเป็นทฤษฎีฉุกเฉิน (ซินน์และหม้อ 1998) ตามทฤษฎีนี้องค์กรผลลัพธ์จะถูกกำหนดโดยระหว่างทางเลือกที่เหมาะสมของกลไกในการสื่อสารการประสานงานและบูรณาการของความพยายามทั่วทั้งองค์กรและบริบทในการดำเนินงาน ทั้งสามองค์ประกอบที่สามารถอธิบายในแง่ของ formalization เชี่ยวชาญมาตรฐานความซับซ้อนและอำนาจ. Formalization เป็นจำนวนเอกสารที่เขียนในองค์กรรวมถึงขั้นตอนการปฏิบัติงานรายละเอียดกฎระเบียบและคู่มือนโยบาย ความเชี่ยวชาญหมายถึงระดับที่เป็นงานแบ่งเป็นงานในขณะที่มาตรฐานคือขอบเขตที่การทำงานที่คล้ายกันจะดำเนินการในเครื่องแบบลักษณะ ความซับซ้อนเป็นจำนวนหน่วยที่ไม่ต่อเนื่องและการจัดการในองค์กร. องค์กรหน่วยอาร์เรย์ในลำดับถัดลงมามีความซับซ้อนในแนวตั้งในขณะที่องค์กรที่มีหลายหน่วยงานทำงานในระดับเดียวกันในแนวนอนมีความซับซ้อน นอกจากนี้ศูนย์หมายถึงระดับลำดับชั้นมีอำนาจในการตัดสินใจ องค์กรในการตัดสินใจทั้งหมดจะทำโดยผู้บริหารระดับสูงเป็นศูนย์กลาง. ในฐานะที่เป็นโรงพยาบาลที่เพิ่มขึ้นในขนาดโครงสร้างองค์กรจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้นในขณะที่จำนวนการเพิ่มขึ้นของพนักงานที่มีแนวโน้มที่จะเป็นระเบียบแบบแผนและมาตรฐานกระบวนการทำงานเช่นเดียวกับการเพิ่มระดับของการควบคุมการจัดการ(มิลส์, 1986) โรงพยาบาลขนาดใหญ่ยังมีแนวโน้มที่จะมีพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญมากขึ้นและหน่วยงานที่พัฒนาบทบาทการบริหารจัดการของพวกเขาเฉพาะเพื่อให้การสื่อสารและการประสานงานระหว่างเจ้าหน้าที่และหน่วยงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีประสิทธิภาพ(สันและซัคเกอร์แมน, 1983). ผลกระทบเหล่านี้สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกลไกของการสื่อสาร การประสานงานและบูรณาการจึงมีผลต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล เมื่อเพิ่มขนาดสามารถรองรับได้ทั้งลักษณะเฉพาะของกระบวนการผลิตของโรงพยาบาลและเสริมสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นดังกล่าวในเชิงบวกที่สามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพของโรงพยาบาล. คำอธิบายของผลกระทบขนาดก็คือการแก้ไขโดยการประหยัดจากขนาด (Feldstein, 1983) ด้วยการประหยัดจากขนาดที่มีขนาดใหญ่ของ บริษัท (หรือ บริษัท ที่เพิ่มผลผลิตของพวกเขา) ที่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายเฉลี่ยจะ นอกเหนือจากมิติที่ค่าใช้จ่ายในการประหยัดจากขนาดนอกจากนี้ยังสามารถนำไปใช้กับทรัพยากรที่ใช้ประโยชน์ในการอธิบายผลขนาดในการปรับปรุงประสิทธิภาพ (คอนเวย์, 1988) จากมุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่สามารถที่เชี่ยวชาญมากขึ้นของแรงงานอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกและการมอบหมายความสามารถในการดำเนินงานเหล่านี้ได้ในขอบเขตสูงสุดของพวกเขา นอกจากนี้ข้อได้เปรียบจากการเพิ่มในขนาด Feldstein (1983) ชี้ให้เห็นว่าในฐานะที่เป็นองค์กรที่เติบโตในขนาดก็จะได้สัมผัสไม่เพียง แต่ข้อได้เปรียบจากการประหยัดจากขนาดแต่ยังท้าทายการจัดการที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากมีโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นขององค์กร โดยคำนึงถึงทั้งสองจุดของมุมมองสำหรับโรงพยาบาลที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นด้วยขนาดถ้าข้อดีเก็บจากการประหยัดจากขนาดมากกว่าสัดส่วนของเวลาและความพยายามที่จำเป็นในการประสานงานและการทำงานในการควบคุมที่โรงพยาบาลขนาดใหญ่. นอกจาก ทฤษฎีฉุกเฉินและการประหยัดจากขนาดผลขนาดประสิทธิภาพขององค์กรสามารถอธิบายได้ผ่านอิทธิพลที่มีต่อบทบาทการจัดการซึ่งสามารถสรุปได้เป็นสามส่วนได้แก่(1) การมีส่วนร่วมในทางเทคนิคและนโยบายการกำกับฟังก์ชั่น (2) การมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์กับ ภายนอกสิ่งแวดล้อมและ(3) ให้ความสำคัญกับการสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพของมนุษย์ (สันและซัคเกอร์แมน, 1983) ตามมุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับการจัดการที่มีกิจกรรมน้อยในระดับรายละเอียดทางเทคนิคหรือเทียบกับองค์กรขนาดเล็ก การมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการของบี Watcharasriroj, JCS ถัง / วารสารการจัดการเทคโนโลยีชั้นสูงการวิจัย 15 (2004) 01-16 มีนาคมเป็นองค์กรขนาดใหญ่ในระดับนโยบายในขณะที่ผู้จัดการขององค์กรขนาดเล็กมีแนวโน้มที่จะเป็นหน่วยวางแผนระยะยาวเจ้าหน้าที่บุคลากรควบคุมหัวหน้าฝ่ายบัญชี, หัวหน้างานห้องฉุกเฉินและคนบำรุงรักษาทั่วไป ซึ่งเป็นแนวคิดทางทฤษฎีมีความสอดคล้องกับผลการวิจัยของความแตกต่างในบทบาทการจัดการระหว่างองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กในการศึกษาหลายแห่ง ยกตัวอย่างเช่นโมริตะHodapp และตำหนิ (1976) ในการศึกษาของพวกเขาในระดับของการมีส่วนร่วมของบุคคลของหัวหน้าผู้ดูแลระบบในการทำงานไม่ต่อเนื่องพบว่าผู้บริหารในองค์กรขนาดใหญ่มีน้อยโดยตรงและมีส่วนร่วมส่วนบุคคล การศึกษาวิสคอนซินของผู้บริหารโรงพยาบาล (จอห์นสัน, ฟอเรสและเชอร์, 1977) ได้รับการยืนยันการค้นพบที่โรงพยาบาลนี้ การศึกษารายงานว่าเวลาที่ใช้ในกิจกรรมต่าง ๆ เช่นการจัดการทางการเงินการบริหารงานบุคคลและการประสานงานการดำเนินงานของฝ่ายอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นในขนาดเล็กกว่าในโรงพยาบาลขนาดใหญ่ในขณะที่Reve