Theory XThis assumes that employees

Theory X

This assumes that employees are naturally unmotivated and dislike working, and this encourages an authoritarian style of management. According to this view, management must actively intervene to get things done. This style of management assumes that workers:

Dislike working.
Avoid responsibility and need to be directed.
Have to be controlled, forced, and threatened to deliver what's needed.
Need to be supervised at every step, with controls put in place.
Need to be enticed to produce results; otherwise they have no ambition or incentive to work.

Here we go.... XXX

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทฤษฎี Xนี้ถือว่า พนักงานเป็น unmotivated ธรรมชาติ และไม่ชอบทำงาน และนี้กระตุ้นแบบประเทศจัดการ ผสม จัดการต้องแทรกแซงเพื่อได้รับสิ่งที่ทำอย่าง การจัดการลักษณะนี้ถือว่าที่ปฏิบัติงาน:ไม่ชอบทำงานหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และต้องการนำมีการควบคุม บังคับ และคามเพื่อ ส่งสิ่งจำเป็นจำเป็นต้องขึ้นตรงในทุกขั้นตอน ใส่ในสถานที่ควบคุมต้องการผลลัพธ์ ยุพา มิฉะนั้น พวกเขามีความใฝ่ฝันหรือจูงใจให้ทำงานไม่ที่นี่เราไป... XXX

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทฤษฎี X นี้อนุมานว่าพนักงานเป็นธรรมชาติ unmotivated และไม่ชอบการทำงานและนี้กระตุ้นให้เกิดรูปแบบเผด็จการของการจัดการ ตามมุมมองนี้การจัดการแข็งขันต้องแทรกแซงเพื่อรับสิ่งที่ทำ รูปแบบของการจัดการนี้อนุมานว่าคนงาน: ไม่ชอบการทำงาน. ความรับผิดชอบที่ควรหลีกเลี่ยงและจะต้องมีการกำกับ. จะต้องมีการควบคุมบังคับและขู่ว่าจะส่งมอบสิ่งที่จำเป็น. จำเป็นที่จะต้องได้รับการดูแลในทุกขั้นตอนมีการควบคุมวางในสถานที่. ต้องการที่จะเป็น ล่อให้ผลลัพธ์; มิฉะนั้นพวกเขามีความทะเยอทะยานหรือไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน. ที่นี่เราไป .... XXX

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทฤษฎี x

นี้ถือว่าพนักงานเป็น unmotivated ตามธรรมชาติ ไม่ชอบทำงาน และกระตุ้นให้มีลักษณะอำนาจนิยมของการจัดการ จากมุมมองนี้ , การจัดการต้องแทรกแซงอย่างแข็งขันที่จะได้รับสิ่งที่ทำ รูปแบบของการจัดการสันนิษฐานว่าแรงงาน :


ไม่ชอบทำงาน หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และต้องกำกับ .
ต้องถูกควบคุม บังคับและขู่ที่จะส่งมอบสิ่งที่จำเป็น .
ต้องดูแลในทุกขั้นตอน ด้วยการควบคุมการวางในสถานที่ .
ต้องล่อ ผลิตผล มิฉะนั้น พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยานหรือแรงจูงใจที่จะทำงาน

ไปกันเลย . . . . . . . . . .