304-019Royal Caribbean Cruises Ltd.

304-019
Royal Caribbean Cruises Ltd.
such as Internet cafes and interactive TVs. These were new first-time efforts for IT providing service
to passengers on the ships.
By August, the IT team had grown to 450 people (including contract labor), and team morale was
high. A huge agenda of work lay ahead of the department to make RCCL even more competitive, but
there was momentum.
9/11
When
the
tragic
9/11
events occurred, Murphy was halfway
through
the
Leapfrog project
implementation. The impact of 9/11 on the company was immediate and devastating. Bookings
immediately plunged, down 50% from the same week the year before,
16
and the company went into
an urgent belt -tightening survival mode. A six -person "survive and thrive" committee reporting to
Fain and Williams was established to review all alternatives. Murphy presented three options for the
Leapfrog project to the committee. The first option was to slow down and cut 25% off some projects;
the second one consisted of shelving some of them completely, reducing overall costs by 50%; while
the third was to shelve the whole thing except for a small part of supply chain ($1.4 million in 2002).
To Murphy's surprise and shock, Fain decided to go for the third option. (Exhibit 5 shows the
Leapfrog project before and after 9/11.)
In the next two weeks Murphy and his team cut 33% of their IT people and 90% of their
contractors, leading to a 50% total staff cut. The annual IT budget dropped from $83 million in 2002 to
an annualized level of $42 million by October. An overwhelming task was done in two weeks. People
and systems were identified and decisions made on who and what to keep.
To fire people on short notice due to events outside their control was very painful, and to let go
people with very specific application knowledge was even more difficult. Often some of the most
able were let go to ensure enough staff was on board to maintain the old legacy systems.
The timing was critical. By October 5, Murphy completed the layoffs. Murphy's fast action
encouraged the rest of the company to hurry up. The process was done with such style that he
received a number of e -mails from people who had to leave the company, thanking him for having
been able to work with him and for RCCL. In the next two years, Murphy was able to bring back
many of those people as the environment improved.
Back to Basics: October 5, 2001—November 2001
The second step—"back to basics"—aimed at focusing the IT staff on its new mission for 2002. The
2002 budget was focused on basic IT services and making core processes more efficient. Core
activities included running the utilities of e-mail and network services. "Back to basics" positioned
the staff to reconsider Leapfrog when better times came. Yet, Murphy felt so depressed with the
layoffs and Leapfrog's postponement that he considered resigning. Williams refused his resignation
and reassured him that Leapfrog would resume at some point in the future.
16
"Murphy's law," , January 1, 2002.
12

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

304-019รอยัลแคริบเบียนล่อง จำกัดอินเตอร์เน็ตและทีวีแบบโต้ตอบ เป็นความพยายามครั้งแรกใหม่สำหรับให้บริการผู้โดยสารบนเรือสิงหาคม ทีมก็เพิ่มขึ้น 450 คน (รวมถึงแรงงานสัญญา), และมีขวัญกำลังใจทีมงานสูง วาระการประชุมใหญ่ของงานวางก่อนแผนกทำ RCCL ยิ่งแข่งขัน แต่มีโมเมนตัม9/11เมื่อที่น่าเศร้า9/11เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เมอร์ฟี่ถูกอยู่ตรงกลางผ่านที่Leapfrog โครงการใช้งาน ผลกระทบของ 9/11 บริษัทได้ทันที และทำลายล้าง จองห้องพักทันทีลดลง ลดลง 50% จากปีก่อน ในสัปดาห์เดียวกัน16และบริษัทในการด่วนเข็มขัด - ขันโหมดการอยู่รอด คนที่หก - รายงานกรรมการ "ความอยู่รอด และเจริญเติบโต"Fain และวิลเลียมส์ก่อตั้งขึ้นเพื่อทบทวนทางเลือกทั้งหมด เมอร์ฟี่แสดงสามตัวเลือกสำหรับการLeapfrog โครงการคณะกรรมการ ตัวเลือกแรกคือการ ชะลอ และตัดบางโครงการ 25%สองประกอบด้วยขูดบางของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ ลดต้นทุนโดยรวม 50% ในขณะที่ที่สามถูกดองสิ่งทั้งหมดยกเว้นส่วนเล็ก ๆ ของห่วงโซ่อุปทาน (1.4 ล้านดอลลาร์ในปี 2545)เมอร์ฟีประหลาดใจและช็อค Fain ตัดสินใจไปตัวที่สาม (5 แสดงแสดงการLeapfrog โครงการก่อน และ หลัง 9/11)ในสองสัปดาห์ถัดไป เมอร์ฟี่และทีมของเขาตัด 33% ของประชาชนได้และ 90% ของพวกเขารับเหมา นำไปสู่การตัดเจ้าหน้าที่รวม 50% ปีได้งบประมาณลดลงจาก 83 ล้านเหรียญในปี 2002 เพื่อมีปีระดับของ 42 ล้านเหรียญ โดยเดือนตุลาคม งานกระทำภายในสองสัปดาห์ คนระบุระบบ และตัดสินใจทำกับใครและจะให้ไฟผู้ใช้แจ้งให้ทราบสั้น ๆ เนื่องจากเหตุการณ์ภายนอกการควบคุมของพวกเขาเจ็บปวดมาก และปล่อยคนที่ มีความรู้โปรแกรมเฉพาะเจาะจงมากเป็นเรื่องที่ยากยิ่ง มักจะบางมากที่สุดสามารถถูกปล่อยให้พอยิ้มบนเรือเพื่อ รักษาระบบเก่าเก่าระยะเวลาเป็นสำคัญ โดยเดือน 5 ตุลาคม เมอร์ฟี่เสร็จสมบูรณ์เสียใจ การดำเนินการอย่างรวดเร็วของเมอร์ฟี่กำลังใจของบริษัทที่จะรีบขึ้น การทำแบบดังกล่าวได้ได้รับหมายเลขของอี-เมล์จากผู้ที่ต้องการออกจากงาน เขายังมีการได้ทำงาน กับเขา และ สำหรับ RCCL ในสองปีถัดไป เมอร์ฟี่ได้นำกลับมาหลายคนเป็นสภาพแวดล้อมที่ดีขึ้นกลับไปยังพื้นฐาน: 5 ตุลาคม 2544-2544 พฤศจิกายนขั้นตอนสอง — "กลับสู่พื้นฐาน" ซึ่งมุ่งเน้นหน้าที่ด้าน IT ภารกิจใหม่สำหรับการ ที่งบประมาณ 2002 ถูกเน้นบริการเป็นพื้นฐานและทำหลักกระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น หลักกิจกรรมรวมใช้สาธารณูปโภคบริการอีเมล์และเครือข่าย "กลับสู่พื้นฐาน" ตำแหน่งพนักงานไป reconsider Leapfrog เมื่อเวลาดีขึ้นมา ยัง เมอร์ฟี่รู้สึกเหนื่อยมากกับการเสียใจและเลื่อนของ Leapfrog ที่เขาถือว่าการลา วิลเลียมส์ปฏิเสธการลาออกของเขาและมั่นที่ Leapfrog จะดำเนินต่อในจุดใดจุดหนึ่งในอนาคต16"กฎของเมอร์ฟี , 1 มกราคม 200212

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

304-019
Royal Caribbean Cruises จำกัด
เช่นอินเทอร์เน็ตคาเฟ่และทีวีแบบโต้ตอบ
เหล่านี้เป็นความพยายามใหม่เป็นครั้งแรกสำหรับการให้บริการด้านไอทีให้กับผู้โดยสารบนเรือ.
เมื่อเดือนสิงหาคมทีมไอทีมีการเติบโตถึง 450 คน (รวมถึงสัญญาจ้างแรงงาน)
และขวัญกำลังใจของทีมสูง วาระการประชุมใหญ่ของการทำงานที่รออยู่ข้างหน้าของกรมที่จะทำให้ RCCL แม้การแข่งขันมากขึ้น
แต่มีโมเมนตัม.
9/11 เมื่อโศกนาฏกรรม9/11 เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น, เมอร์ฟี่เป็นครึ่งหนึ่งผ่านโครงการข้ามการดำเนินงาน ผลกระทบของ 9/11 บริษัท ได้ทันทีและการทำลายล้าง จองทันทีลดลงลดลง 50% จากสัปดาห์เดียวกันของปีก่อน 16 และ บริษัท เดินเข้าไปในโหมดการอยู่รอดเข็มขัดเร่งด่วน-tightening หก -person "รอดและเจริญเติบโต" คณะกรรมการการรายงานไปยังใฝ่ฝันและวิลเลียมส์ได้ก่อตั้งขึ้นเพื่อทบทวนทางเลือกทั้งหมด เมอร์ฟี่นำเสนอสามตัวเลือกสำหรับโครงการข้ามไปยังคณะกรรมการ ตัวเลือกแรกคือการชะลอตัวลงและลด 25% จากโครงการบางอย่างที่สองประกอบด้วยเก็บเข้าลิ้นชักบางส่วนของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ลดค่าใช้จ่ายโดยรวม50%; ในขณะที่สามคือการดองเรื่องทั้งหมดยกเว้นส่วนเล็ก ๆ ของห่วงโซ่อุปทาน ($ 1,400,000 ในปี 2002). ที่แปลกใจของเมอร์ฟี่และช็อตใฝ่ฝันตัดสินใจที่จะไปตัวเลือกที่สาม (จัดแสดง 5 แสดงให้เห็นว่าโครงการข้ามก่อนและหลัง9/11.) ในอีกสองสัปดาห์ที่ผ่านมาเมอร์ฟี่และทีมงานของเขาตัด 33% ของคนไอทีของพวกเขาและ 90% ของผู้รับเหมาที่นำไปสู่การตัดพนักงานรวม50% งบประมาณด้านไอทีประจำปีลดลงจาก $ 83,000,000 ในปี 2002 เพื่อระดับรายปี$ 42,000,000 ในเดือนตุลาคม งานล้นหลามได้ทำในสองสัปดาห์ คนและระบบมีการระบุและการตัดสินใจทำในที่และสิ่งที่จะทำให้. เพื่อยิงคนแจ้งให้ทราบสั้นเนื่องจากเหตุการณ์นอกการควบคุมของพวกเขาเป็นความเจ็บปวดมากและจะปล่อยให้ไปคนที่มีความรู้เกี่ยวกับการประยุกต์ใช้ที่เฉพาะเจาะจงมากก็ยิ่งยากขึ้น บ่อยครั้งที่บางส่วนที่สามารถถูกปล่อยให้ไปเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานพออยู่ในคณะที่จะรักษาระบบเดิมเก่า. ระยะเวลาเป็นสำคัญ โดยวันที่ 5 ตุลาคมเมอร์ฟี่เสร็จสิ้นการปลดพนักงาน ดำเนินการอย่างรวดเร็วเมอร์ฟีได้รับการสนับสนุนส่วนที่เหลือของ บริษัท ที่จะรีบขึ้น เป็นกระบวนการที่ทำกับรูปแบบเช่นที่เขาได้รับเป็นจำนวนมากของ e -mails จากคนที่ต้องออกจาก บริษัท ที่ขอบคุณเขาสำหรับการรับสามารถที่จะทำงานร่วมกับเขาและRCCL ในอีกสองปีข้างหน้าเมอร์ฟี่ก็สามารถที่จะนำกลับมาหลายคนที่เป็นสภาพแวดล้อมที่ดีขึ้น. Back to Basics: 5 ตุลาคม 2001-พฤศจิกายน 2001 จํา Step ที่สอง "กลับไปสู่พื้นฐาน" -aimed ที่มุ่งเน้นไปที่พนักงานไอทีในตัวของมัน ภารกิจใหม่สำหรับปี 2002 งบประมาณปี 2002 ได้รับการมุ่งเน้นการบริการด้านไอทีขั้นพื้นฐานและทำให้กระบวนการหลักที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น แกนกิจกรรมรวมการทำงานของระบบสาธารณูปโภคอีเมลและบริการเครือข่าย "กลับไปสู่พื้นฐาน" ในตำแหน่งพนักงานจะพิจารณาข้ามเมื่อครั้งดีมา แต่เมอร์ฟี่เพื่อให้รู้สึกหดหู่กับการปลดพนักงานและการเลื่อนข้ามที่เขาคิดว่าจะลาออก วิลเลียมส์ไม่ยอมลาออกของเขาและให้ความมั่นใจกับเขาว่าจะข้ามกลับมาในบางจุดในอนาคต. 16 "กฎของเมอร์ฟี่"







































วันที่ 1 มกราคม 2002
12

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

304-019 รอยัลแคริบเบียนล่องเรือจำกัด เช่น ร้านอินเทอร์เน็ตคาเฟ่ และโทรทัศน์แบบโต้ตอบ เหล่านี้ความพยายามครั้งแรกใหม่สำหรับการให้บริการผู้โดยสารบนเรือ
.
สิงหาคม ทีมมันเติบโตถึง 450 คน ( รวมทั้งแรงงานสัญญา ) และขวัญทีม
สูง วาระการประชุมใหญ่ของงานวางข้างหน้าของแผนกเพื่อให้ rccl ยิ่งแข่งขันแต่
มีโมเมนตัม .
9 / 11


เมื่อโศกนาฏกรรม 9 / 11

เหตุการณ์เกิดขึ้น เมอร์ฟี่คือครึ่งทาง



ใช้ผ่านโครงการดังกล่าว ผลกระทบของเหตุการณ์ 9 / 11 ใน บริษัท ได้ทันที และแรง จอง
ทันทีกระโจนลง 50 % จากสัปดาห์เดียวกันของปีก่อน 16

และบริษัทเข้าไปในโหมดการอยู่รอด
เป็นเข็มขัดกระชับ - ด่วน 6 - คน " อยู่รอดและเจริญเติบโต

" คณะกรรมการรายงานด้วยความยินดี และ วิลเลี่ยม ก่อตั้งขึ้นเพื่อทบทวนทางเลือก เมอร์ฟี่นำเสนอสามตัวเลือกสำหรับ
leapfrog โครงการต่อคณะกรรมการ ตัวเลือกแรกคือให้ช้าลงและลด 25% ปิดบางโครงการ ;
2 คน ประกอบด้วย เก็บเข้าลิ้นชัก บางส่วนของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ การลดต้นทุนโดยรวม โดย 50% ; ในขณะที่
3 คือข้อดีสิ่งทั้งหมดยกเว้นส่วนเล็ก ๆของโซ่อุปทาน ( $ 14 ล้านบาทในปี 2545 )
ให้เมอร์ฟี่ก็แปลกใจและตกใจ เฟนตัดสินใจที่จะไปสำหรับตัวเลือกที่สาม ( มี 5 แสดง
leapfrog โครงการก่อนและหลัง 9 / 11 )
ในอีกสองสัปดาห์ เมอร์ฟี่ และทีมงานของเขาตัด 33 % ของประชาชน และร้อยละ 90 ของผู้รับเหมาของพวกเขา
สู่ 50% รวมพนักงานตัด ปีมันงบประมาณลดลงจาก $ 83 ล้านบาทใน พ.ศ. 2545
annualized ระดับ $ 42 ล้านบาท โดยในเดือนตุลาคมงานที่ยุ่งยาก ก็เสร็จใน 2 สัปดาห์ ระบบ
และคนถูกระบุและการตัดสินใจเกี่ยวกับที่และสิ่งที่ต้องเก็บ .
ไฟคนสั้นเนื่องจากเหตุการณ์นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา มันเจ็บปวดมาก และปล่อย
คนที่มีความรู้ที่เฉพาะเจาะจงมากก็ยิ่งยาก บ่อยที่สุดบาง
สามารถถูกปล่อยเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานเพียงพอบนกระดานเพื่อรักษาระบบเดิมเก่า .
เวลาเป็นสำคัญ โดยเมื่อวันที่ 5 ตุลาคม เมอร์ฟี่ เสร็จการปลดพนักงาน เมอร์ฟี่คือการกระทำอย่างรวดเร็ว
สนับสนุนส่วนที่เหลือของ บริษัท ให้รีบ กระบวนการทำด้วยเช่นลักษณะที่เขา
ได้รับหมายเลข E - อีเมลจากคนที่ต้องออกจากบริษัท ขอบคุณเขาสำหรับการมี
ได้ทำงานกับเขา และ rccl . ในอีกสองปีข้างหน้า เมอร์ฟี่ ก็สามารถนำกลับมา
หลายคน เช่น สิ่งแวดล้อมดีขึ้น
กลับไปที่ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับ : 5 ตุลาคม 2544 ถึงพฤศจิกายน 2544
ขั้นตอนที่สอง - " กลับไปที่พื้นฐาน " ที่มุ่งเน้นให้เจ้าหน้าที่ในภารกิจใหม่สำหรับ 2002
2545 งบประมาณเน้นพื้นฐานและหลักกระบวนการต่างๆให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น หลัก
กิจกรรมรวมใช้สาธารณูปโภคของอีเมลและบริการเครือข่าย” กลับไปที่ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับ " วาง
เจ้าหน้าที่ที่จะพิจารณาใช้เมื่อครั้งขึ้นมา ยังรู้สึกหดหู่กับเมอร์ฟี่
ปลดพนักงานและใช้ของที่เขาเลื่อนการพิจารณาลาออก วิลเลียมปฏิเสธ
ลาออกของเขาและมั่นใจเขาเสือข้ามห้วย จะกลับมาที่จุดในอนาคต

16 " กฎของเมอร์ฟี " < http :/ / / / www.cioinsighlcom print_artide 03668 , = 22143,00 ASP > 1 มกราคม 2002

12