Why spend the time developing compe

Why spend the time developing compensation strategy? One recent estimate
assessed the development time at about six months. The underlying premise of
any strategic perspective is: If managers make pay decisions consistent with
the organization's business strategy, responsive to external and internal
conditions, and consistent with the overall human resources strategy, then the
organization is more likely to be competitive. This statement is based on belief,
not systematic evidence. No studies link the implementation of compensation
strategy with business success. Indeed, there are so many factors unrelated to
compensation that can influence business strategy success that disentangling the
effects of compensation strategy is a difficult task.
Recent studies do offer guidelines on the effects of certain decisions,
specifically pay-far-performance plans, on fum performance. It has been
documented, for example, that Gainsharing plans are related to between 10
percent and 17 percent improvement in performance. Performance in these
studies included rates of absenteeism, suggestions, and safety as well as cost
17
and production measures. The longest period covered by any study was 18
months. It has also been shown that firms distinguish themselves through
decisions on incentive pay plans more than they do through decisions about the
competitive level of base pay. Thus, the conventional competitive decisions,
such as leading or meeting competition, may be obsolete. Rather, fmns seem
to establish competitive positions based on the nature of their incentive plans.
Further, studies show that greater use of bonuses and long-term incentives is
associated with better fIrm performance. SpecifIcally, according to one study
of over 250 fmns, an increase of 10 percentage points in the bonus!base ratio
is associated with .21 to .95 greater return on assets. Some evidence also
suggests that such plans are more successful when they are part of a total or
strategic approach to compensation.
A note of caution: Negative results and failed compensation plans are
seldom reported. Consequently, much of the work in this area needs to be
treated with some caution. However, a conservative conclusion is that empirical
evidence does support the proposition that performance-based pay, as part of an
overall strategic approach, does contribute to fIrm performance.
There are also some potential side benefIts of developing a compensation
strategy. It provides a business-related rationale for compensation system
changes that may be useful in explaining decisions to both employees and
outside regulators. The process of compensation strategy development requires
the managers involved to stretch their understanding of all aspects of the
organization and the environment in which they are competing and their
relationship to pay. The process may spark ideas for much needed change in
often overly bureaucratic pay systems.
18
Fiflure 1: Strateflic Comvensation Decisions
1. Role in Total Human Resources Strategy
Initiate, On the point
Follow-supportive
2. Competitiveness
3.
Market position
Mix-base, benefits. incentive forms
Percentage of guaranteed pay
Structure
Sensitivity to internal and market factors
Number of levels in hierarchy
Size of differentials between levels
4. Employee Contributions
Pay increase criteria: objective/subjective performance,
experience, inflation
Level of measurement: corporate. division, facility. team,
individual
Size, frequency of payout
Renewal, proportion not added to base
Number. mix of increase programs
5. Administration
Communication: detail and type of pay information provided
Centralization: extent and employee participation in design and
implementation of business unit
Formalization: extent of written rules, manuals. budget
procedures. etc.
19
.
20
Fi$!ure 2: A Process: DeveloDin$!a ComDensation StrateflV
1. Analyze implications
Business strategy
External environment
Internal human resources conditions
2. Develop a compensation strategic position
Compensation's role in total human resources strategy
Competitive position
Internal structures
Employee contributions
Administration
3. Determine any gap between strategic position and analysis of
conditions and deisgn compensation strategy to cl~se it
4. Follow through

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Why spend the time developing compensation strategy? One recent estimateassessed the development time at about six months. The underlying premise ofany strategic perspective is: If managers make pay decisions consistent withthe organization's business strategy, responsive to external and internalconditions, and consistent with the overall human resources strategy, then theorganization is more likely to be competitive. This statement is based on belief,not systematic evidence. No studies link the implementation of compensationstrategy with business success. Indeed, there are so many factors unrelated tocompensation that can influence business strategy success that disentangling theeffects of compensation strategy is a difficult task.Recent studies do offer guidelines on the effects of certain decisions,specifically pay-far-performance plans, on fum performance. It has beendocumented, for example, that Gainsharing plans are related to between 10percent and 17 percent improvement in performance. Performance in thesestudies included rates of absenteeism, suggestions, and safety as well as cost17and production measures. The longest period covered by any study was 18months. It has also been shown that firms distinguish themselves throughdecisions on incentive pay plans more than they do through decisions about thecompetitive level of base pay. Thus, the conventional competitive decisions,เช่นนำหรือแข่งขันประชุม อาจล้าสมัย แทน ดู fmnsสร้างแข่งขันตำแหน่งตามลักษณะของแผนงานสิทธิประโยชน์ของพวกเขาเพิ่มเติม การศึกษาแสดงว่า โบนัสและแรงจูงใจระยะยาวมากขึ้นใช้เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของบริษัท โดยเฉพาะ ตามการศึกษาที่หนึ่งของ fmns กว่า 250 เพิ่มจุดจำนวน 10 เปอร์เซ็นต์ในโบนัส! อัตราฐานเชื่อมโยงกับ.21-.95 กลับมากกว่าสินทรัพย์อยู่ บางหลักฐานอีกแนะนำว่า แผนดังกล่าวจะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของทั้งหมด หรือวิธีการเชิงกลยุทธ์เพื่อค่าตอบแทนหมายเหตุข้อควรระวัง: มีผลเชิงลบและแผนค่าตอบแทนที่ล้มเหลวค่อยรายงาน ดังนั้น ของที่ทำงานในพื้นที่นี้จำเป็นต้องรักษา ด้วยความระมัดระวังบางอย่าง อย่างไรก็ตาม สรุปหัวเก่าเป็นที่ประจักษ์หลักฐานสนับสนุนข้อเสนอที่ให้ประสิทธิภาพการทำงานตามค่าจ้าง เป็นส่วนหนึ่งของการรวม วิธีการเชิงกลยุทธ์ นำผลการดำเนินงานของบริษัทนอกจากนี้ยังมีประโยชน์บางด้านศักยภาพของการพัฒนาค่าตอบแทนการกลยุทธ์การ ให้เหตุผลที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องสำหรับระบบค่าตอบแทนเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจเป็นประโยชน์ในการอธิบายการตัดสินใจทั้งพนักงาน และเร็คกูเลเตอร์ภายนอก ต้องมีกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ค่าตอบแทนผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการยืดเข้าใจทุกแง่มุมของการองค์กรและสภาพแวดล้อมที่กำลังแข่งขัน และของพวกเขาความสัมพันธ์กับการชำระค่าจ้าง กระบวนการอาจจุดประกายความคิดสำหรับมากที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงoften overly bureaucratic pay systems.18Fiflure 1: Strateflic Comvensation Decisions1. Role in Total Human Resources StrategyInitiate, On the pointFollow-supportive2. Competitiveness3.Market positionMix-base, benefits. incentive formsPercentage of guaranteed payStructureSensitivity to internal and market factorsNumber of levels in hierarchySize of differentials between levels4. Employee ContributionsPay increase criteria: objective/subjective performance,experience, inflationLevel of measurement: corporate. division, facility. team,individualSize, frequency of payoutRenewal, proportion not added to baseNumber. mix of increase programs5. AdministrationCommunication: detail and type of pay information providedCentralization: extent and employee participation in design andimplementation of business unitFormalization: extent of written rules, manuals. budgetprocedures. etc.19.20Fi$!ure 2: A Process: DeveloDin$!a ComDensation StrateflV1. Analyze implicationsBusiness strategyExternal environmentInternal human resources conditions2. Develop a compensation strategic positionCompensation's role in total human resources strategyCompetitive positionInternal structuresEmployee contributionsAdministration3. Determine any gap between strategic position and analysis ofconditions and deisgn compensation strategy to cl~se it4. Follow through

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทำไมใช้เวลาการพัฒนากลยุทธ์การชดเชย? ประมาณหนึ่งเมื่อเร็ว ๆ
นี้การประเมินเวลาในการพัฒนาประมาณหกเดือน สถานที่ตั้งพื้นฐานของมุมมองของยุทธศาสตร์ใด ๆ คือ: ถ้าผู้จัดการในการตัดสินใจจ่ายเงินให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรที่ตอบสนองต่อภายนอกและภายในเงื่อนไขและสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยรวมแล้วองค์กรที่มีแนวโน้มที่จะมีการแข่งขัน คำสั่งนี้จะขึ้นอยู่กับความเชื่อหลักฐานไม่เป็นระบบ ไม่มีการศึกษาเชื่อมโยงการดำเนินงานของการชดเชยกลยุทธ์ที่มีความสำเร็จทางธุรกิจ อันที่จริงมีปัจจัยจำนวนมากที่ไม่เกี่ยวข้องกับการชดเชยที่จะมีผลต่อความสำเร็จของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ disentangling ผลกระทบของกลยุทธ์การชดเชยเป็นงานที่ยาก. การศึกษาล่าสุดจะนำเสนอแนวทางเกี่ยวกับผลกระทบของการตัดสินใจบางอย่างโดยเฉพาะจ่ายไกลประสิทธิภาพแผนใน Fum การปฏิบัติ. จะได้รับเอกสารเช่นว่าแผน Gainsharing ที่เกี่ยวข้องกับการระหว่างวันที่ 10 เปอร์เซ็นต์และการปรับปรุงร้อยละ 17 ในการปฏิบัติงาน ผลการดำเนินงานเหล่านี้ในการศึกษารวมถึงอัตราการขาดข้อเสนอแนะและความปลอดภัยเช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายในวันที่17 และมาตรการการผลิต ระยะเวลาที่ยาวที่สุดครอบคลุมโดยการศึกษาใด ๆ 18 เดือน นอกจากนี้ยังได้รับการแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่แยกตัวเองผ่านการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ่ายเงินแผนแรงจูงใจมากกว่าที่พวกเขาจะทำผ่านการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับการแข่งขันของฐานการจ่ายเงิน ดังนั้นการตัดสินใจในการแข่งขันแบบเดิมเช่นการแข่งขันชั้นนำหรือการประชุมอาจจะล้าสมัย แต่ดูเหมือน fmns เพื่อสร้างตำแหน่งในการแข่งขันขึ้นอยู่กับลักษณะของแผนกระตุ้นของพวกเขา. นอกจากนี้การศึกษาแสดงให้เห็นว่าการใช้งานที่มากขึ้นของโบนัสและสิ่งจูงใจระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นของ บริษัท โดยเฉพาะตามการศึกษากว่า 250 fmns เพิ่มขึ้นร้อยละ 10 คะแนนโบนัสอัตราส่วนฐาน! มีความเกี่ยวข้องกับ 0.21-0.95 ผลตอบแทนมากกว่าสินทรัพย์ นอกจากนี้ยังมีหลักฐานบางอย่างที่แสดงให้เห็นว่าแผนดังกล่าวจะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของการรวมหรือวิธีการเชิงกลยุทธ์ได้รับค่าชดเชย. บันทึกเตือน: ผลเชิงลบและแผนการจ่ายผลตอบแทนที่ล้มเหลวจะรายงานไม่ค่อย ดังนั้นการทำงานในพื้นที่นี้จะต้องได้รับการปฏิบัติด้วยความระมัดระวังบาง อย่างไรก็ตามข้อสรุปที่อนุรักษ์นิยมเป็นที่ประจักษ์หลักฐานไม่สนับสนุนข้อเสนอที่จ่ายตามผลการดำเนินงานเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการเชิงกลยุทธ์โดยรวมไม่นำไปสู่ผลการดำเนินงานของบริษัท . นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ด้านการพัฒนาศักยภาพของการชดเชยกลยุทธ์ มันมีเหตุผลทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับระบบค่าตอบแทนการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเป็นประโยชน์ในการอธิบายการตัดสินใจของทั้งพนักงานและหน่วยงานกำกับดูแลด้านนอก กระบวนการของการพัฒนากลยุทธ์การชดเชยต้องมีผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการที่จะยืดความเข้าใจของทุกด้านขององค์กรและสภาพแวดล้อมที่พวกเขามีการแข่งขันของพวกเขาและความสัมพันธ์ที่จะจ่าย กระบวนการนี้อาจจุดประกายความคิดสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นมากในมักราชการมากเกินไประบบจ่าย. 18 Fiflure 1: Strateflic Comvensation การตัดสินใจ1 กลยุทธ์บทบาทในการรวมทรัพยากรมนุษย์เริ่มต้นบนจุดติดตามสนับสนุน2 สามารถในการแข่งขัน3. ตำแหน่งทางการตลาดผสมฐานผลประโยชน์ แรงจูงใจในรูปแบบร้อยละของการรับประกันการจ่ายเงินโครงสร้างไวต่อตลาดภายในและปัจจัยจำนวนของระดับในลำดับชั้นขนาดของความแตกต่างระหว่างระดับ4 การมีส่วนร่วมของพนักงานตามเกณฑ์การเพิ่มขึ้นของการชำระเงิน: วัตถุประสงค์ / ประสิทธิภาพอัตนัยประสบการณ์อัตราเงินเฟ้อระดับของการวัด: องค์กร ส่วนสิ่งอำนวยความสะดวก ทีมงานของแต่ละบุคคลขนาดความถี่ของการจ่ายเงินต่ออายุสัดส่วนไม่ได้เพิ่มให้กับฐานจำนวน การผสมผสานของการเพิ่มขึ้นของโปรแกรม5 การบริหารการสื่อสาร: รายละเอียดและประเภทของข้อมูลการจ่ายเงินให้รวบอำนาจ: ขอบเขตและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการออกแบบและการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจFormalization: ขอบเขตของกฎระเบียบที่เขียนคู่มือ งบประมาณขั้นตอน ฯลฯ19. 20 Fi $ ure ที่ 2: กระบวนการ A: DeveloDin $ a ComDensation StrateflV! 1 วิเคราะห์ผลกระทบกลยุทธ์ธุรกิจสภาพแวดล้อมภายนอกภายในเงื่อนไขทรัพยากรมนุษย์2 พัฒนาค่าตอบแทนตำแหน่งเชิงกลยุทธ์บทบาทค่าตอบแทนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รวมกลยุทธ์ตำแหน่งการแข่งขันโครงสร้างภายในมีส่วนร่วมของพนักงานบริหาร3 ตรวจสอบช่องว่างใด ๆ ระหว่างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์สภาพและกลยุทธ์การชดเชยdeisgn จะ CL SE ~ มัน4 ตามไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำไมต้องเสียเวลาในการพัฒนากลยุทธ์การชดเชย หนึ่งล่าสุดประมาณ
ประเมินเวลาการพัฒนาที่ประมาณหกเดือน สถานที่ตั้งของบริษัทใด ๆมุมมองเชิงกลยุทธ์
ถ้าผู้จัดการทำจ่าย
การตัดสินใจสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร , ตอบสนองเงื่อนไขภายในและภายนอก
และสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมของทรัพยากรมนุษย์แล้ว
องค์กรมีโอกาสที่จะแข่งขัน คำสั่งนี้จะขึ้นอยู่กับความเชื่อ
ไม่มีหลักฐาน ลิงค์การศึกษาไม่มีการชดเชย
กลยุทธ์กับความสำเร็จทางธุรกิจ แน่นอน มีปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้องกับ
ค่าตอบแทนที่สามารถมีอิทธิพลต่อความสำเร็จกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ disentangling
ผลของกลยุทธ์ค่าตอบแทนเป็นงานที่ยากมาก
การศึกษานี้เสนอแนวทางในผลของการตัดสินใจแน่นอน
โดยเฉพาะจ่ายแผนปฏิบัติงานไกลสมรรถนะเปราะ . มันมี
เอกสาร ตัวอย่างเช่น ที่ gainsharing แผนการที่เกี่ยวข้องกับระหว่าง 10
เปอร์เซ็นต์ และ 17 เปอร์เซ็นต์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพในการศึกษาเหล่านี้
รวมอัตราการขาดงาน ข้อเสนอแนะ และความปลอดภัย ตลอดจนต้นทุน 17

และมาตรการผลิตระยะเวลาที่ยาวที่สุดที่ครอบคลุมโดยศึกษา 18
เดือน มันยังแสดงให้เห็นว่า บริษัท แยกตัวเองผ่าน
ตัดสินใจจ่ายแผนการจูงใจมากขึ้นกว่าที่พวกเขาทำผ่านการตัดสินใจเกี่ยวกับ
ระดับการแข่งขันของฐานค่าจ้าง ดังนั้น การแข่งขัน การตัดสินใจ
เช่นนำหรือการประชุมการแข่งขันอาจจะล้าสมัย แต่ fmns ดูเหมือน
เพื่อสร้างการแข่งขันตำแหน่งขึ้นอยู่กับธรรมชาติของแผนจูงใจของพวกเขา .
เพิ่มเติม การศึกษาแสดงให้เห็นว่าการใช้มากขึ้นของโบนัสและสิ่งจูงใจในระยะยาวคือ
เกี่ยวข้องกับผลประกอบการของบริษัทดีขึ้น โดยเฉพาะตาม
ศึกษาหนึ่งในกว่า 250 fmns เพิ่มขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์ในโบนัส อัตราส่วนฐาน
เกี่ยวข้องกับ . 22 ถึง . 95 มากกว่าผลตอบแทนจากสินทรัพย์
หลักฐานบางอย่างยังแสดงให้เห็นว่าแผนดังกล่าวประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของการรวมหรือ

วิธีการเชิงกลยุทธ์เพื่อการชดเชย บันทึกของความระมัดระวัง : ผลทางลบ และล้มเหลวแผนค่าตอบแทนเป็น
รายงานน้อยมาก ดังนั้นมากของงานในพื้นที่นี้จะต้องปฏิบัติด้วยความระมัดระวังบาง
. อย่างไรก็ตาม ข้อสรุปอนุลักษณ์เป็นที่ประจักษ์