LL MCKIBBEN, an American environmen

LL MCKIBBEN, an American environmentalist, once dismissed sustainability as “a buzzless buzzword”. That seems about right. A survey of 2,000 companies by the MIT Sloan Management Review and the Boston Consulting Group found that two-thirds of businesspeople thought social and environmental matters were “significant” or “very significant” but that only 10% thought they themselves were doing enough about it.

That sense of disappointment should be no surprise. Sustainability can refer to anything from building wind farms to combating social inequality. The idea crops up everywhere from Starbucks to the deliberations of the United Nations (whose governments are in the middle of working out a set of so-called Sustainable Development Goals for 2015-30). An ill-defined, controversial notion is no basis for coherent policy.

In this section
What are brands for?
Untouchable intangibles
Silver lining
Streaming down the Amazon
Seventh time lucky?
Shale game
A new green wave
Reprints
Many corporate “sustainability plans” are therefore modest. They focus on saving energy, cutting waste and streamlining logistics. Nothing wrong with that: these things reduce operating costs while benefiting the environment. They help explain why sustainability efforts tend to increase profits, not reduce them. A study by Robert Eccles and George Serafeim of the Harvard Business School (HBS) found that, between 1992 and 2010, companies which adopted what they call high-sustainability policies were more profitable and improved their stockmarket valuation more than those which did not (though this may just have been because high-sustainability firms happened to be better managed).

However, there are drawbacks to such plans. For one thing, they are misnamed: these are efficiency policies, not sustainability ones. Companies ought to want to save energy or cut waste anyway, regardless of the impact on the environment. And it turns out that many of the schemes do not in fact do that much for the environment or social equity. The majority of greenhouse-gas emissions associated with consumer goods, for example, are produced either in the supply chain or by shoppers. So there is only limited scope for such products’ makers to lessen their environmental footprints through green measures of their own.

As a result, most corporate sustainability plans rarely amount to more than cost-saving measures and compliance with government regulations, plus a few projects with a public-relations punch (say, reforesting parts of a cleared jungle). They fall well short of putting sustainability at the heart of what firms do.

For some companies, though, that is changing. Take SABMiller, the world’s second-largest brewer. The firm has been a pioneer in the field. But until recently its sustainability efforts consisted of a laundry list of targets (there used to be ten) aimed at reducing carbon emissions or water usage in its brewing operations. This summer it unveiled new, broader targets—only five this time—which apply to suppliers, sellers and customers, as well as to SABMiller itself. It is promising to teach basic business skills to 500,000 small enterprises, mostly shops which sell its beer. It is helping farmers use water more efficiently: in Rajasthan, in northern India, it is working with wheat farmers who have been depleting their aquifer to reduce water use by a quarter, to ensure it still has water to brew beer. And it is sponsoring anti-drunkenness and road-safety campaigns aimed at its own customers.

Jane Nelson, director of the Corporate Social Responsibility Initiative at the Harvard Kennedy School, says SABMiller’s efforts are characteristic of a new wave of sustainability plans. These set targets not only for the company but for the people it works with and sells to. The targets are not only about the environment but society at large. (In a spectacular example, Unilever, an Anglo-Dutch consumer-goods giant, says it aims to “help a billion people take steps to improve their health and well-being”.) They are supervised by the board, not left to specialists. Domtar, an American fibre company, created a sustainability committee but the vice-president for sustainability does not chair it; the chair rotates among other managers so as to involve the firm as a whole. In short, she argues, for some companies sustainability has become a core part of their strategy, not just a green way to cut costs.

Little green men
But why should firms make sustainability central to what they do? Environmentalists might reply that virtue is its own reward. But companies need more concrete returns—higher profits, say, or increased sales, or higher stockmarket valuations.

The first wave of sustainability policies provided those. The new wave may not: sustainability targets could raise costs, not cut them, making environmentally friendly consumer goods more expensive than the eco-hostile variety. Efforts to combat social inequality could boost wages. Training can be cost

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

LL MCKIBBEN มีนักอเมริกัน เมื่อไล่ความยั่งยืนเป็น "buzzless buzzword" ที่ดูเหมือนว่าเกี่ยวกับสิทธิ การสำรวจของบริษัท 2000 โดยการทบทวนการจัดการสโลน MIT และ กลุ่มที่ปรึกษาบอสตันพบว่า สองในสามของนักธุรกิจคิดสังคม และสิ่งแวดล้อม "สำคัญ" หรือ "สำคัญมาก" แต่เพียง 10% ที่คิดว่า ตัวเองทำพอว่า รู้สึกผิดหวังควรจะแปลกใจ ความยั่งยืนสามารถอ้างถึงอะไรจากการสร้างฟาร์มลมเพื่อต่อต้านความไม่เท่าเทียมกันทางสังคม ความคิดที่พืชขึ้นทุกจาก Starbucks การพิจารณาของสหประชาชาติ (รัฐบาลที่มีอยู่ในระหว่างการทำงานออกชุดเรียกว่าเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนสำหรับ 2015-30) แนวการ ill-defined ความขัดแย้งเป็นพื้นฐานไม่สอดคล้องนโยบายในส่วนนี้สินค้าแบรนด์ใดบ้างUntouchable intangiblesสีเงินสตรีมลงอะเมซอนเวลาเจ็ดโชคดีเกมโครงคลื่นสีเขียวใหม่แววตาหลายองค์กร "แผนความยั่งยืน" ดังนั้นจึงเจียม พวกเขาเน้นประหยัดพลังงาน ตัดเสีย และควบโลจิสติกส์ ไม่มีอะไรผิดปกติกับที่: สิ่งเหล่านี้ลดต้นทุนการดำเนินงานเพื่อสิ่งแวดล้อม พวกเขาช่วยอธิบายว่า ทำไมความพยายามความยั่งยืนมักจะ เพิ่มกำไร ลดพวกเขา การศึกษา โดย Robert Eccles และ George Serafeim ของโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด (HBS) พบว่า 1992 และ 2010 บริษัทที่นำเอาสิ่งที่พวกเขาเรียกนโยบายความยั่งยืนสูงผลกำไรเพิ่มขึ้น และปรับปรุงการประเมินค่า stockmarket มากกว่าผู้ที่กระทำไม่ได้ (แม้นี้อาจเพียงเป็น เพราะเกิดความยั่งยืนสูงบริษัทให้ดีจัดการ)อย่างไรก็ตาม มีข้อเสียในการวางแผนเช่น สำหรับสิ่งหนึ่ง พวกเขาจะชื่อ: ประสิทธิภาพนโยบาย ไม่ยั่งยืนที่มีการ บริษัทควรจะต้องการประหยัดพลังงาน หรือตัดขยะอย่างไรก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และมันเปิดออกว่า ของแบบแผนในความเป็นจริงทำมากว่าสภาพแวดล้อมหรือสังคมหุ้น ส่วนใหญ่ของการปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภค เช่น ที่ผลิต ในห่วงโซ่อุปทาน หรือนักช้อป จึง มีการจำกัดขอบเขตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเพื่อลดรอยเท้าของสิ่งแวดล้อมผ่านมาตรการสีเขียวของตัวเองเป็นผล แผนความยั่งยืนขององค์กรส่วนใหญ่ไม่ค่อยยอดประหยัดต้นทุนมากกว่ามาตรการและการปฏิบัติตามกฎระเบียบของรัฐบาล บวกบางโครงการ ด้วยหมัดประชาสัมพันธ์ (พูด reforesting ส่วนของป่าล้าง) เขาตกดีสั้นวางความยั่งยืนของทำงานของบริษัทสำหรับบริษัท แม้ว่า ที่มีการเปลี่ยนแปลง ใช้ SABMiller เบียร์ใหญ่อันดับสองของโลก บริษัทเป็นผู้บุกเบิกในฟิลด์ แต่จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ ความพยายามความยั่งยืนประกอบ ด้วยรายการซักของเป้าหมาย (ใช้มีเป็นสิบ) ลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์หรือการใช้น้ำในการแช่ นี้ฤดูร้อนจะเปิดตัวใหม่ กว้างเป้าหมาย — 5 เวลานี้ — ที่ใช้ลูกค้า ผู้ขาย และซัพพลายเออร์ และ SABMiller เอง จึงมีแนวโน้มในการสอนทักษะพื้นฐานธุรกิจวิสาหกิจขนาดเล็ก 500,000 ส่วนใหญ่ร้านที่ขายเบียร์ มันจะช่วยให้เกษตรกรใช้น้ำอย่างมีประสิทธิภาพ: ในรัฐราชสถาน อินเดียเหนือ ทำงานกับชาวนาข้าวสาลีที่ได้รับนี้ aquifer การลดการใช้น้ำ โดยไตรมาส เพื่อให้แน่ใจว่า ยังมีน้ำให้ดื่มเหล้าเบียร์ และมันเป็นผู้สนับสนุนฟเครื่องป้องกันและส่งเสริมความปลอดภัยทางถนนลูกค้าของตัวเองJane เนลสัน กรรมการริเริ่มรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรโรงเรียนเคนเนดี้ฮาร์วาร์ด กล่าวว่า ความพยายามของ SABMiller มีลักษณะของคลื่นลูกใหม่ของแผนความยั่งยืน เหล่านี้กำหนดเป้าหมายไม่เพียงแต่ สำหรับบริษัท แต่ สำหรับคนทำงานด้วย และขายไป เป้าหมายมีเพียง เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมแต่สังคมมีขนาดใหญ่ (ในตัวอย่างที่งดงาม ยูนิลีเวอร์ ยักษ์สินค้าอุปโภคบริโภคแองโกลดัตช์ กล่าวมุ่งหวังที่จะ "ช่วยดำเนินการเพื่อปรับปรุงสุขภาพและความเป็นพันล้านคน") พวกเขาจะดูแลคณะ ไม่ปล่อยให้ผู้เชี่ยวชาญ Domtar บริษัทที่มีเส้นใยอเมริกัน สร้างคณะกรรมการเพื่อความยั่งยืน แต่รองประธานอย่างยั่งยืนเก้าอี้มัน เก้าอี้หมุนระหว่างผู้จัดการอื่น ๆ เพื่อเกี่ยวข้องกับบริษัททั้งหมด ในระยะสั้น เธอแย้ง สำหรับบริษัท ยั่งยืนได้กลายเป็น ส่วนหลักของกลยุทธ์ของพวกเขา ไม่ใช่แค่ทางสีเขียวเพื่อลดต้นทุนผู้ชายสีเขียวเล็กน้อยแต่ทำไมควรบริษัทให้ยั่งยืนกลางทำอะไร สิ่งแวดล้อมอาจตอบว่า คุณธรรมเป็นรางวัลของตนเอง แต่บริษัทต้องการเพิ่มเติมคอนกรีตกลับ — กำไรสูง พูด หรือเพิ่มยอดขาย หรือสูง stockmarket ก็คลื่นแรกของนโยบายการพัฒนาอย่างยั่งยืนให้ผู้ คลื่นลูกใหม่อาจไม่: ความยั่งยืนของเป้าหมายอาจเพิ่มค่าใช้จ่าย ไม่ตัดพวกเขา ทำให้สินค้าอุปโภคบริโภคที่เป็นมิตรแพงกว่าหลายเป็นมิตรสิ่งแวดล้อม ความพยายามในการต่อสู้กับความไม่เท่าเทียมกันทางสังคมสามารถเพิ่มค่าจ้าง การฝึกอบรมสามารถเป็นต้นทุน