“Beware of the urgent crowding out

“Beware of the urgent crowding out the important”—Charles E. Hummel
When many hear of the phrase “organizational design,” there is a leap to the whiteboard to craft a
new wiring diagram beginning with the CEO and tracing its way throughout the organization. As
Keidel (1995) writes, “scores of managers are convinced that design equals structure equals
organizational chart and that changing design amounts to little more than altering boxes and lines”
(p. 7) This is not what we mean. Nadler and Tushman define organizational design as involving
“decisions about the configuration of the formal organizational arrangements, including the formal
structures, processes, and systems that make up an organization” (Nadler & Tushman, 1997, p. 48).
Throughout their work, those scholars seem to take the organization’s strategy as well thought out,
articulated, and deployed as a precursor to their definition of organizational design. Hence, this
paper agrees with Galbraith’s view that organizational design includes strategy, structure, processes,
rewards, and people (Galbraith, 2002), and further purports that the design must operate within an
environment. One thing scholars agree upon is that there must be alignment within the attributes. A
major problem with diving into solely a structural change, as this section commences, is that
changing the structure without consideration of the other attributes of design will undoubtedly lead
to trust issues from the employees toward leadership due to the lack of alignment with the other
attributes of organizational design

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

"ระวังกครั้งด่วนออกสำคัญ" — ชาร์ลส์ E. Hummel เมื่อหลายคนได้ยินของวลี "ดีไซน์องค์กร" มีกระโดดกับไวท์บอร์ดการเรือเป็น สายไดอะแกรมใหม่เริ่มต้น ด้วยประธานกรรมการบริหาร และติดตามทางทั่วทั้งองค์กร เป็น Keidel เขียน (1995) "คะแนนผู้บริหารมั่นใจว่า ออกเท่ากับเท่ากับโครงสร้าง แผนภูมิองค์กรและที่เปลี่ยนออกยอดน้อยกว่าดัดแปลงกล่อง และบรรทัด"(p. 7) กล่าวว่าไม่ว่าเราหมายถึงการ Nadler และ Tushman กำหนดออกแบบองค์กรที่เกี่ยวข้องกับ "การตัดสินใจเกี่ยวกับการกำหนดค่าที่ทางองค์กรจัด รวมถึงแบบทาง โครงสร้าง กระบวนการ และระบบที่สร้างองค์กร" (Nadler & Tushman, 1997, p. 48)ตลอดงาน นักวิชาการเหล่านั้นดูเหมือนจะคิดออก เช่นกลยุทธ์ขององค์กร พูดชัดแจ้ง และใช้เป็นสารตั้งต้นของข้อกำหนดของการออกแบบองค์กร ดังนั้น นี้ กระดาษตกลงกับมุมมองของ Galbraith ออกแบบองค์กรมีกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการ รางวัล และคน (Galbraith, 2002), และเพิ่มเติมบุคลิกที่ต้องมีการออกแบบภายในการ สภาพแวดล้อม สิ่งหนึ่งที่นักวิชาการตกลงกันจะต้องมีการจัดตำแหน่งภายในแอตทริบิวต์ A สำคัญคือปัญหาดำเป็นเพียงโครงสร้างเปลี่ยนแปลง ส่วนนี้จะ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง โดยพิจารณาคุณลักษณะของการออกแบบลูกค้าเป้าหมายจะไม่ต้องสงสัย เชื่อปัญหาจากพนักงานสู่ความเป็นผู้นำที่ขาดการจัดตำแหน่งกับอีก คุณลักษณะของการออกแบบองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

" ระวังด่วน crowding ออกสำคัญ " - ชาร์ลส์อี. เคิร์ท
เมื่อหลายได้ยินของการออกแบบองค์การ วลี " , " มันกระโดดไปที่ไวท์บอร์ดงานฝีมือ
แผนภาพการเดินสายไฟใหม่ การเริ่มต้นกับซีอีโอและติดตามไปทั่วทั้งองค์กร โดย
keidel ( 1995 ) เขียน " คะแนนของผู้บริหารเชื่อว่าการออกแบบโครงสร้างเท่ากับ
เท่ากับแผนภูมิองค์กรและการเปลี่ยนแปลงการออกแบบปริมาณน้อยกว่าการดัดแปลงกล่องและเส้น "
( หน้า 7 ) นี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่เราหมายถึง และกำหนดเป็น tushman Nadler การออกแบบองค์กรเกี่ยวข้องกับ
" การตัดสินใจเกี่ยวกับการตั้งค่าขององค์กรการจัดอย่างเป็นทางการ รวมทั้งอย่างเป็นทางการ
โครงสร้าง กระบวนการ และระบบที่ทำให้องค์กร " ( & tushman Nadler , 2540 , หน้า 48 ) .
ตลอดงาน บัณฑิตเหล่านั้นดูเหมือนจะใช้กลยุทธ์ขององค์กรได้เป็นอย่างดี คิดว่าออก
ไว้อย่างชัดเจน และใช้เป็นสารตั้งต้นเพื่อความหมายของการออกแบบองค์กรของพวกเขา ดังนั้น บทความนี้
เห็นด้วยกับมุมมองของกัลเบรธที่การออกแบบองค์กรรวมถึงกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการ
รางวัล และคน ( ดิ , 2002 )และยังกล่าวอ้างว่า ต้องดำเนินการภายใน
การออกแบบสภาพแวดล้อม นักวิชาการสิ่งหนึ่งตกลงเป็นว่าต้องจัดภายในคุณลักษณะ มีปัญหากับแต่เพียงผู้เดียว
ดำน้ำในการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง เป็นส่วนนี้เริ่มขึ้น นั่นคือ
เปลี่ยนแปลงโครงสร้างโดยไม่ต้องพิจารณาจากคุณลักษณะอื่น ๆของการออกแบบจะไม่ต้องสงสัยนํา
เชื่อปัญหาจากพนักงานที่มีต่อผู้นำเนื่องจากการขาดความสอดคล้องกับคุณลักษณะอื่น ๆ
ของการออกแบบองค์การ