In the following year, little progr

In the following year, little progress was made. Randy Pond, a director in manufacturing4 and eventual co-leader of the project, described the dilemma facing the functional areas in late 1993: We knew we were in trouble if we did not do something. Anything we did would just run
over the legacy systems we had in place. It turned into an effort to constantly band-aid our
existing systems. None of us were individually going to go out and buy a package The
disruption to the business for me to go to the board and say “Okay, manufacturing wants to
spend $5 or $6 million dollars to buy a package and by the way it will take a year or more to
get in . . .” was too much to justify. None of us was going to throw out the legacies and do
something big.
The systems replacement difficulties of functional areas perpetuated the deterioration of Cisco’s legacy environment. Incremental modification continued while the company sustained an 80% annual growth rate. Systems outages became routine. Product shortcomings exacerbated the difficulties of recovering from outages.
Finally, in January of 1994, Cisco’s legacy environment failed so dramatically that the
shortcomings of the existing systems could no longer be ignored. An unauthorized method for accessing the core application database—a workaround that was itself motivated by the inability of the system to perform—malfunctioned, corrupting Cisco’s central database. As a result, the company was largely shut down for two days.
Cisco’s struggle to recover from this major shutdown brought home the fact that the company’s
systems were on the brink of total failure. Solvik, Pond, and a number of other Cisco managers came
to the conclusion that the autonomous approach to systems replacement they had adopted was not
going to be sufficient. An alternative approach was needed. Solvik described what they did:
We said, “we can’t wait casually by while Order Entry, Finance, and Manufacturing go out
and make three separate decisions.” It would take too long to get those applications in place.
We needed to take faster action. At that point we got sponsorship from the SVP of
Manufacturing, Carl Redfield. He was with Digital before Cisco, in PC manufacturing. He
took the lead and said, “O.K., let’s get on with this.… let’s start from the manufacturing
perspective, and see if we can get the Order Entry and Financial groups in the company
interested in doing a single integrated replacement of all the applications, instead of taking a
longer time doing separate projects.” And so in February, about a month after the [company
shutdown], we went about putting together a team to do an investigation to replace the
application.
Redfield understood from previous large-scale implementation experiences at Digital how “monolithic” IT projects could take on lives of their own. He echoed Solvik’s concerns about project size and had strong views about how Cisco should approach a large implementation project.
I knew we wanted to do this quickly. We were not going to do a phased implementation, we would do it all at once. We were not going to allow a lot of customization either. There is a tendency in MRP systems5 for people to want the system to mirror their method of operation instead of retraining people to do things the way the system intended them. This takes a lot longer. Also, we wanted to create a schedule that was doable and make it a priority in the company as opposed to a second tier kind of effort.
Cisco’s management team realized that implementing to meet business needs would require heavy involvement from the business community. This could not be an IT-only initiative. It was critically important to get the very best people they could find. Solvik elaborated: “Our orientation in pulling people out of their jobs [to work on the project] was if it was easy then we were picking the wrong people. We pulled people out that the business absolutely did not want to give up.”
Consistent with the need for a strong Cisco team, the company would also need strong partners. Solvik and Redfield felt it was particularly important to work with an integration partner that could assist in both the selection and implementation of whichever solution the company chose. Great technical skills and business knowledge were a prerequisite. Solvik explained the choice of KPMG as the integration partner:
KPMG came in and saw an opportunity to really build a business around putting in these applications. They also saw this as kind of a defining opportunity, to work with us on this project. As opposed to some other firms that wanted to bring in a lot of “greenies,” KPMG was building a practice of people that were very experienced in the industry. For instance, the program manager that they put on the job, Mark Lee, had been director of IT for a company in Texas that had put in various parts of an ERP system.
With KPMG on board, the team of about 20 people turned to the software market with a multi-
pronged approach for identifying the best software packages. The team’s strategy was to build as
much knowledge as possible by leveraging the experiences of others. They asked large corporations
and the “Big Six” accounting firms what they knew. They also tapped research sources such as the
Gartner Group.6 By orienting the selection process to what people were actually using and
continuing to emphasize decision speed, Cisco narrowed the field to five packages within two days.
After a week of evaluating the packages at a high-level, the team decided on two prime candidates,
Oracle and another major player in the ERP market. Pond recalled that size was an issue in the
selection. “We decided that we should not put Cisco’s future in the hands of a company that was
significantly smaller than we were.”
The team spent 10 days writing a Request For Proposals (RFP) to send to the vendors. Vendors were given two weeks to respond. While vendors prepared their responses, the Cisco team continued its “due diligence” by visiting a series of reference clients offered by each vendor. Following Cisco’s analysis of the RFP responses, each vendor was invited in for a three-day software demonstration and asked to show how their package could meet Cisco’s information processing requirements. Cisco provided sample data, while vendors illustrated how key requirements were met (or not met) by the software.
Selection of Oracle was based on a variety of factors. Redfield described three of the major decision points:
First, this project was being driven pretty strongly by manufacturing and Oracle had a
better manufacturing capability than the other vendor. Second, they made a number of

promises regarding the long term development of functionality in the package.7 The other part of it was the flexibility offered by Oracle’s being close by.8
Cisco also had reason to believe that Oracle was particularly motivated to make the project a success.
Pond provided his impression of Oracle’s situation: “Oracle wanted this win badly. We ended up
getting a super deal. There are, however, a lot of strings attached. We do references, allow site visits and in general talk to many companies that are involved in making this decision.” The Cisco project would be the first major implementation of a new release of the Oracle ERP product. Oracle was touting the new version as having major improvements in support of manufacturing. A successful implementation at Cisco would launch the new release on a very favorable trajectory.
From inception to final selection the Cisco team had spent 75 days. The final choice was teambased. Solvik described how the decision was made and presented to the vendors:
The team internally made the choice and informed the vendors. There was no major process we had to go through with management to “approve” the selection. We just said “Oracle you won, [other vendor] you lost.” Then we went on to contract negotiations with Oracle and putting a proposal together for our board of directors. The focus immediately turned to issues of how long the project would take, and how much it would cost. The team decided “yes, we will do this and we ought to go forward with the project.” So now at the very end of April we were putting the whole plan together.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปีต่อไปนี้ ความคืบหน้าน้อยทำ แรนดี้บ่อ กรรมการใน manufacturing4 และผู้นำร่วมในโครงการ อธิบายลำบากใจหันหน้าเข้าหาขอบเขตหน้าที่ในปลายปี 1993: เรารู้ว่า เรามีปัญหาถ้าเราไม่ได้ทำบางสิ่งบางอย่าง สิ่งที่เราไม่ต้องทำ กว่าระบบเก่า เราได้ที่ มันกลายเป็นความพยายามปลาสเตอร์อย่างต่อเนื่องของเรา ระบบที่มีอยู่ ไม่มีเราละจะไปออก และซื้อแพคเกจนี้ กระทบธุรกิจจะไปคณะ และกล่าวว่า "เค ผู้ผลิตต้องการ ใช้จ่าย $5 หรือ $6 ล้านดอลลาร์ซื้อ package และโดยวิธีการที่ จะใช้เวลาหนึ่งปีขึ้นไป ได้รับ... "มีมากเกินไปให้ ไม่มีเราไปทิ้งในอดีต และทำ บางใหญ่ ความยากลำบากแทนระบบของขอบเขตหน้าที่ perpetuated ความเสื่อมสภาพของสิ่งแวดล้อมแบบดั้งเดิมของซิสโก้ ปรับเปลี่ยนเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในขณะ 80% ต่อปีอัตราการเติบโตยั่งยืนบริษัท ข่ายระบบเป็น ประจำ แสดงผลิตภัณฑ์เลวร้ายความยากของการกู้คืนจากข่าย สุดท้าย ในเดือน 1994 มกราคม สภาพแวดล้อมแบบดั้งเดิมของ Cisco ล้มเหลวดังนั้นในกรณีที่การ ไม่ละเว้นของระบบที่มีอยู่ วิธีการไม่ได้รับอนุญาตสำหรับการเข้าถึงฐานข้อมูลโปรแกรมประยุกต์หลัก — วิธีที่ตัวเองแรงจูงใจ โดยไม่สามารถระบบการ — ปกติ ทำฐานข้อมูลกลางของ Cisco ดัง บริษัทส่วนใหญ่ปิดสองวัน ต่อสู้ของซิสโก้เพื่อกู้คืนจากนี้ปิดหลักนำหน้าแรกข้อเท็จจริงที่บริษัทฯ ระบบที่อยู่บนขอบของความล้มเหลวทั้งหมด Solvik บ่อ จำนวนผู้จัดการ Cisco อื่น ๆ มา สรุปว่าวิธีการปกครองได้นำมาใช้แทนระบบไม่ ไปได้เพียงพอ วิธีการอื่นจำเป็น Solvik อธิบายสิ่งที่พวกเขาไม่ได้: เรากล่าวว่า "เราไม่สามารถรอลวก ๆ โดยขณะสั่งรายการ เงิน และผลิตออกไป และสามแยกตัดสินใจ" มันจะใช้เวลานานเกินไปจะได้รับโปรแกรมประยุกต์เหล่านั้นใน เราจำเป็นต้องดำเนินการได้เร็วขึ้น จุดที่ เราได้สปอนเซอร์จาก SVP ของ ผลิต Carl Redfield เขาถูกกับดิจิตอลก่อนซิสโก้ ในการผลิต PC เขา เอาเป้าหมาย และกล่าว ว่า, "ดีรึ ลองดูในนี้...เริ่มต้นจากการผลิต มุมมอง และดูว่าเราสามารถรับกลุ่มรายการใบสั่งและการเงินในบริษัท สนใจในการทำการแทนรวมเดียวของทั้งหมด แทนการ ยาวเวลาทำโครงการแยกต่างหาก" และในเดือนกุมภาพันธ์ เดือนหลัง [บริษัทเกี่ยวกับ ปิด], เราไปเกี่ยวกับวางกันทีมงานจะทำการสอบสวนแทน แอพลิเคชัน Redfield เข้าใจจากประสบการณ์ใช้งานขนาดใหญ่ก่อนหน้านี้ที่ว่า "เสาหิน" เรื่องโครงการดิจิตอลสามารถใช้เวลาในชีวิตของตนเอง เขาได้พูดย้ำความกังวลของ Solvik เกี่ยวกับขนาดโครงการ และมีมุมมองแรงเกี่ยวกับวิธี Cisco ควรเข้าโครงการดำเนินงานขนาดใหญ่ รู้ว่า เราอยากทำ ที่เรากำลังทำการดำเนินการแบบเป็นขั้นตอน เราจะทำมันทั้งหมดในครั้งเดียว เราไม่ได้ไปให้มากของการกำหนดเองอย่างใดอย่างหนึ่ง ยังมีแนวโน้มใน systems5 MRP สำหรับคนต้องการให้กระจกของพวกเขาวิธีการดำเนินงานแทน retraining คนทำสิ่งต่าง ๆ ตามระบบไว้ให้ระบบ นี้ใช้เวลานานมาก ยัง เราต้องการสร้างตารางเวลาที่เป็น doable และทำในบริษัทจำกัดแบบชั้นสองที่มีความสำคัญ ทีมผู้บริหารของซิสโก้ตระหนักว่า ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจจะต้องเกี่ยวข้องหนักจากชุมชนธุรกิจ นี้ไม่สามารถริทีเดียว ถึงต้องได้คนดีที่พวกเขาสามารถค้นหาได้ Solvik elaborated: "แนวของเราในการดึงคนออกจากงาน [การทำงานในโครงการ] ได้ถ้ามันเป็นเรื่องง่าย แล้วเราก็รับคนผิด เราดึงคนออกมาว่า ธุรกิจจริง ๆ ไม่ต้องให้" สอดคล้องกับความจำเป็นสำหรับทีมงานของซิสโก้รัดกุม บริษัทจะยังได้พันธมิตรที่แข็งแกร่ง Solvik และ Redfield รู้สึกว่า มันเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานกับคู่ค้ารวมที่สามารถช่วยในการเลือกและใช้งานโซลูชันใดบริษัท เลือก ทักษะทางเทคนิคที่ดีและความรู้ทางธุรกิจถูกช่วงเวลา Solvik อธิบายตัวเลือกของเคพีเอ็มจีเป็นบริษัทในเครือรวม: เคพีเอ็มจีมา และเห็นโอกาสการสร้างธุรกิจรอบวางในโปรแกรมประยุกต์เหล่านี้จริง ๆ พวกเขายังเห็นนี้เป็นชนิดของการกำหนดโอกาสทางการ การทำงานกับเราในโครงการนี้ จำกัดบางอื่น ๆ บริษัทที่ต้องการนำของ "greenies" เคพีเอ็มจีถูกสร้างเป็นการปฏิบัติของบุคคลที่มีประสบการณ์มากในอุตสาหกรรม ตัวอย่าง จัดการโปรแกรมที่พวกเขาทำงาน หมาย Lee ได้รับกรรมการของบริษัทในเท็กซัสที่ได้ใส่ในส่วนต่าง ๆ ของระบบ ERP กับเคพีเอ็มจีบนเรือ ทีมงานประมาณ 20 คนเปิดตลาดซอฟต์แวร์มีหลายแบบวิธีที่ปรับสำหรับการระบุแพคเกจซอฟต์แวร์ดีที่สุด กลยุทธ์ของทีมถูกสร้างเป็น ความรู้มากที่สุดโดยใช้ประสบการณ์ของผู้อื่น พวกเขาถามองค์กรขนาดใหญ่ และกระชับบัญชี "ใหญ่หก" พวกเขารู้ พวกเขาเคาะแหล่งวิจัยเช่นการ Gartner Group.6 โดย orienting การเลือกเพื่ออะไรคนจริงใช้ และ ต่อไปเน้นความเร็วในการตัดสินใจ ซิสโก้จำกัดห้าแพคเกจฟิลด์ภายใน 2 วัน หลังจากสัปดาห์ของการประเมินบรรจุภัณฑ์ที่เป็นระดับสูง ทีมตัดสินใจในผู้สมัครหลักสอง Oracle และผู้เล่นคนอื่นที่สำคัญในตลาด ERP บ่อยกเลิกว่า ขนาดมีปัญหาในการ การเลือก "เราตัดสินใจว่า เราไม่ควรใส่ในอนาคตของซิสโก้ในมือของบริษัทที่ อย่างมีนัยสำคัญขนาดเล็กกว่าเราก็" ทีมงานใช้เวลา 10 วันร้องขอสำหรับข้อเสนอ (RFP) ส่งไปยังผู้เขียน ผู้ได้รับสองสัปดาห์เพื่อตอบสนอง ในขณะที่ผู้ขายเตรียมการตอบรับ ทีม Cisco อย่างต่อเนื่องของ "ร่วมทุน" โดยการเยี่ยมชมของลูกค้าอ้างอิงที่นำเสนอ โดยผู้ขายแต่ละ ต่อของ Cisco การวิเคราะห์การตอบสนองที่ RFP ผู้จัดจำหน่ายแต่ละถูกเชิญในการสาธิตซอฟต์แวร์สามวัน และต้องแสดงว่าบรรจุภัณฑ์สามารถตอบสนองความต้องการประมวลผลข้อมูลของซิสโก้ ซิสโก้ให้ข้อมูลตัวอย่าง ในขณะที่ผู้จัดจำหน่ายคู่มือวิธีคีย์ความต้องการก็ตาม (หรือไม่ตรงตาม) ซอฟต์แวร์ เลือกของ Oracle ได้ขึ้นอยู่กับหลากหลายปัจจัย Redfield อธิบายสามจุดตัดสินใจที่สำคัญ: โครงการนี้ได้กำลังขับสวยอย่างยิ่ง โดยผลิตครั้งแรก และ Oracle มีการ ความสามารถผลิตที่ดีกว่าผู้อื่น สอง พวกเขาทำตัวเลขของ สัญญาเกี่ยวกับการพัฒนาระยะยาวของฟังก์ชันใน package.7 ในส่วนอื่น ๆ ของมันมีความยืดหยุ่นที่นำเสนอ โดยของ Oracle ถูกปิด by.8 นอกจากนี้ซิสโก้ยังมีเหตุผลเชื่อว่า Oracle ได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงจูงใจเพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จ บ่อให้เขาประทับใจของสถานการณ์ของ Oracle: "Oracle ต้องชนะนี้ไม่ เราสิ้นสุด การจัดการซุปเปอร์ ได้ แต่ มากของสายอักขระที่แนบ เราอ้างอิง อนุญาตให้เยี่ยมชมเว็บไซต์ และพูดคุยกับหลายบริษัทที่เกี่ยวข้องในการตัดสินใจนี้โดยทั่วไป" โครงการ Cisco จะใช้หลักแรกของรุ่นใหม่ของผลิตภัณฑ์ Oracle ERP Oracle ถูก touting รุ่นใหม่มีการปรับปรุงที่สำคัญสนับสนุนการผลิต ดำเนินการประสบความสำเร็จที่ซิสโก้จะเปิดตัวรุ่นใหม่ในวิถีที่ดีมาก จากมาเพื่อสุดท้ายเลือกซิสโก้ทีมงานได้ใช้เวลา 75 วัน ทางเลือกสุดท้ายคือ teambased Solvik อธิบายวิธีการตัดสินใจทำ และนำเสนอต่อผู้จัดจำหน่าย: ทีมภายในกลายเป็นทางเลือก และทราบผู้จัดจำหน่าย ไม่มีกระบวนการสำคัญที่เราได้ไปผ่านการให้ "อนุมัติ" การเลือกได้ เราเชื่อว่า "Oracle คุณชนะ, [ผู้ขายอื่น ๆ] คุณหายไป" แล้ว เราไปสัญญากับ Oracle และการย้ายข้อเสนอสำหรับคณะของเราร่วมกันของกรรมการ ใช้โฟกัสทันทีกลายเป็นปัญหาของโครงการระยะ และจำนวนจะต้นทุน ทีมงานตัดสินใจ "ใช่ เราจะทำ และเราควรจะไปกับโครงการ" ตอนนี้ ที่สุดของเดือนเมษายน เราได้วางแผนทั้งหมดกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปีต่อมาความคืบหน้าเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ถูกสร้างขึ้น แรนดี้บ่อผู้อำนวยการใน manufacturing4 และในที่สุดผู้นำร่วมของโครงการอธิบายขึ้นเขียงหันหน้าไปทางพื้นที่การทำงานในช่วงปลายปี 1993: เรารู้ว่าเรามีปัญหาถ้าเราไม่ได้ทำอะไรบางอย่าง สิ่งที่เราทำก็จะทำงานมากกว่าระบบเดิมที่เรามีในสถานที่ มันกลายเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่องวงช่วยเหลือของเราระบบที่มีอยู่ พวกเราไม่มีใครได้รับเป็นรายบุคคลจะออกไปและซื้อแพคเกจการหยุดชะงักทางธุรกิจสำหรับผมที่จะไปที่คณะกรรมการและบอกว่า "เอาล่ะผลิตต้องการใช้จ่าย $ 5 หรือ $ 6,000,000 ดอลลาร์เพื่อซื้อแพคเกจและโดยวิธีการจะใช้เวลา ปีหรือมากกว่าที่จะได้รับใน . . "เป็นมากเกินไปที่จะแสดงให้เห็นถึง ไม่มีเรากำลังจะโยนออกมรดกและทำบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่. ระบบความยากลำบากในการเปลี่ยนพื้นที่การทำงานชุลมุนเสื่อมสภาพของสภาพแวดล้อมแบบดั้งเดิมของซิสโก้ การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในขณะที่ บริษัท อย่างต่อเนื่องอัตราการเติบโต 80% ต่อปี ขัดข้องระบบกลายเป็นกิจวัตรประจำวัน ข้อบกพร่องของสินค้าที่มาความยากลำบากในการกู้คืนจากภาวะ. ในที่สุดในเดือนมกราคมของปี 1994 สภาพแวดล้อมแบบดั้งเดิมของซิสโก้ที่ล้มเหลวอย่างมากว่าข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่ไม่สามารถถูกละเว้น วิธีการไม่ได้รับอนุญาตในการเข้าถึงโปรแกรมหลักฐานข้อมูลการแก้ปัญหาที่ตัวเองแรงบันดาลใจจากการไร้ความสามารถของระบบในการดำเนินการ-ผิดปกติเสียหายฐานข้อมูลกลางของซิสโก้ เป็นผลให้ บริษัท ได้ปิดตัวลงส่วนใหญ่เป็นเวลาสองวัน. การต่อสู้ของซิสโก้ในการกู้คืนจากการปิดระบบที่สำคัญนี้มาบ้านความจริงที่ว่า บริษัท ฯมีระบบในปากของความล้มเหลวทั้งหมด Solvik บ่อและจำนวนของผู้บริหารของซิสโก้อื่น ๆ มาถึงข้อสรุปว่าวิธีอิสระกับระบบการเปลี่ยนพวกเขาได้นำมาใช้ไม่ได้จะเพียงพอ วิธีการทางเลือกที่ถูกต้อง Solvik อธิบายสิ่งที่พวกเขา: เรากล่าวว่า "เราไม่สามารถรอลวกโดยในขณะที่รายการสั่งซื้อ, การเงิน, และการผลิตออกไป.. และการตัดสินใจที่สามแยก "มันจะใช้เวลานานเกินไปที่จะได้รับการใช้งานผู้ที่อยู่ในสถานที่ที่เราจำเป็นต้องใช้เวลา การดำเนินการได้เร็วขึ้น เมื่อมาถึงจุดที่เราได้การสนับสนุนจากรองประธานอาวุโสฝ่ายการผลิต, คาร์ลเรดฟิลด์ เขาอยู่กับดิจิตอลก่อนที่ซิสโก้ในการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เขาจึงนำและกล่าวว่า "ตกลงให้ได้รับในครั้งนี้. ... ขอเริ่มต้นจากการผลิตมุมมองและดูว่าเราจะได้รับรายการสั่งซื้อและกลุ่มทางการเงินใน บริษัทสนใจในการทำทดแทนแบบครบวงจรเดียวของการใช้งานทั้งหมด แทนการเวลานานทำโครงการที่แยกต่างหาก. "และเพื่อให้ในเดือนกุมภาพันธ์ประมาณหนึ่งเดือนหลังจากที่ [บริษัทปิด] เราไปเกี่ยวกับการวางร่วมกันเป็นทีมที่จะทำการตรวจสอบที่จะมาแทนที่แอพลิเคชัน. Redfield เข้าใจจากก่อนหน้าขนาดใหญ่ ประสบการณ์การใช้งานที่ดิจิตอลวิธีการ "เสาหิน" โครงการด้านไอทีอาจจะใช้เวลาในชีวิตของพวกเขาเอง เขาสะท้อนความกังวลของ Solvik เกี่ยวกับขนาดของโครงการและมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับวิธีการที่ซิสโก้ควรแนวทางการดำเนินโครงการขนาดใหญ่. ผมรู้ว่าเราต้องการที่จะทำเช่นนี้ได้อย่างรวดเร็ว เราไม่ได้ไปทำจะค่อย ๆ ดำเนินการที่เราจะทำมันทั้งหมดในครั้งเดียว เราไม่ได้ไปเพื่อให้เป็นจำนวนมากของการปรับแต่งอย่างใดอย่างหนึ่ง มีแนวโน้มใน MRP systems5 สำหรับคนที่จะต้องการให้ระบบที่จะสะท้อนวิธีการของพวกเขาในการดำเนินการแทนการฝึกอบรมคนที่จะทำสิ่งที่ทางระบบตั้งใจพวกเขาก็คือ นี้จะใช้เวลานานมาก นอกจากนี้เราต้องการที่จะสร้างตารางเวลาที่เป็นไปได้และทำให้มันมีความสำคัญใน บริษัท เมื่อเทียบกับชนิดชั้นสองของความพยายาม. ทีมผู้บริหารของซิสโก้ตระหนักว่าการดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจจะต้องมีส่วนร่วมหนักจากธุรกิจชุมชน นี้ไม่สามารถความคิดริเริ่มด้านไอทีเท่านั้น มันเป็นความสำคัญอย่างยิ่งที่จะได้รับคนที่ดีที่สุดที่พวกเขาสามารถหา Solvik เนื้อหา: "การวางแนวทางของเราในการดึงคนออกจากงานของพวกเขา [ทำงานในโครงการ] คือถ้ามันเป็นเรื่องง่ายที่แล้วเราได้เลือกคนผิด เราดึงคนออกว่าธุรกิจอย่างไม่ต้องการให้ขึ้น. " สอดคล้องกับความจำเป็นในการมีทีมงานที่แข็งแกร่งของซิสโก้, บริษัท ยังจะต้องพันธมิตรที่แข็งแกร่ง Solvik Redfield และรู้สึกว่ามันเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะทำงานกับคนที่บูรณาการที่สามารถให้ความช่วยเหลือทั้งในการเลือกและการดำเนินการของการแก้ปัญหาแล้วแต่จำนวนใด บริษัท เลือก ทักษะทางเทคนิคที่ดีและความรู้ทางธุรกิจมีความจำเป็น Solvik อธิบายทางเลือกของ KPMG ในฐานะหุ้นส่วนบูรณาการ: บริษัท เคพีเข้ามาและเห็นโอกาสที่จะสร้างธุรกิจจริงๆรอบวางในโปรแกรมเหล่านี้ พวกเขายังเห็นว่านี่เป็นชนิดของโอกาสที่กำหนดจะทำงานกับเราในโครงการนี้ เมื่อเทียบกับบาง บริษัท อื่น ๆ ที่อยากจะนำมาในจำนวนมาก "เขียว" KPMG เป็นสร้างการปฏิบัติของคนที่มีประสบการณ์มากในอุตสาหกรรม ยกตัวอย่างเช่นผู้จัดการโปรแกรมที่พวกเขาใส่ในงานมาร์คลีได้รับการอำนวยการด้านไอทีสำหรับ บริษัท ในเท็กซัสที่ได้วางไว้ในส่วนต่างๆของระบบ ERP. กับ บริษัท เคพีบนกระดานทีมงานประมาณ 20 คนที่หันไป ตลาดซอฟแวร์ที่มีหลายวิธีง่ามสำหรับการระบุซอฟแวร์ที่ดีที่สุด กลยุทธ์ของทีมคือการสร้างเป็นความรู้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้โดยใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ของผู้อื่น พวกเขาถาม บริษัท ขนาดใหญ่และ "บิ๊กหก" บริษัท บัญชีสิ่งที่พวกเขารู้ว่า พวกเขายังเคาะแหล่งวิจัยเช่นGroup.6 Gartner โดยการปรับกระบวนการคัดเลือกเพื่อสิ่งที่คนใช้จริงและต่อเนื่องเพื่อเน้นความเร็วการตัดสินใจของซิสโก้ลดลงสนามถึงห้าแพคเกจภายในสองวัน. หลังจากนั้นหนึ่งสัปดาห์ของการประเมินแพคเกจที่ ระดับสูงทีมตัดสินใจในสองผู้สมัครนายกOracle และอีกผู้เล่นหลักในตลาด ERP บ่อจำได้ว่าขนาดเป็นปัญหาในตัวเลือก "เราตัดสินใจว่าเราไม่ควรวางอนาคตของซิสโก้ในมือของ บริษัท ที่ได้รับอย่างมีนัยสำคัญมีขนาดเล็กกว่าที่เราอยู่. " ทีมงานใช้เวลา 10 วันในการเขียนขอเสนอ (RFP) เพื่อส่งไปยังผู้ขาย ผู้ขายได้รับสองสัปดาห์ที่จะตอบสนอง ในขณะที่ผู้ขายจัดทำขึ้นการตอบสนองของพวกเขาทีมของซิสโก้ยังคง "ขยันเนื่องจาก" ของตนโดยการเยี่ยมชมชุดของลูกค้าอ้างอิงที่นำเสนอโดยผู้ขายแต่ละ ต่อไปนี้การวิเคราะห์ของซิสโก้ของการตอบสนอง RFP ผู้ขายแต่ละได้รับเชิญในการสาธิตซอฟต์แวร์สามวันและขอให้แสดงให้เห็นว่าแพคเกจของพวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการการประมวลผลข้อมูลของซิสโก้ ซิสโก้ให้ข้อมูลตัวอย่างในขณะที่ผู้ผลิตแสดงให้เห็นว่าข้อกำหนดที่สำคัญได้พบ (หรือไม่ได้พบกัน) โดยซอฟต์แวร์. เลือกออราเคิลก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ Redfield อธิบายไว้สามจุดตัดสินใจที่สำคัญประการแรกโครงการนี้ถูกขับเคลื่อนสวยอย่างรุนแรงจากการผลิตและ Oracle มีความสามารถในการผลิตที่ดีกว่าผู้ผลิตอื่น ๆ ประการที่สองพวกเขาทำให้จำนวนของสัญญาที่เกี่ยวกับการพัฒนาในระยะยาวของการทำงานใน package.7 ส่วนอื่น ๆ ของมันเป็นความยืดหยุ่นที่นำเสนอโดยเป็นของออราเคิลใกล้ by.8 ซิสโก้ยังมีเหตุผลที่จะเชื่อว่า Oracle เป็นแรงบันดาลใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะทำให้ . โครงการประสบความสำเร็จบ่อให้ความประทับใจของเขาในสถานการณ์ของออราเคิล "ออราเคิลอยากชนะนี้ไม่ดี เราจบลงด้วยการได้รับการจัดการซุปเปอร์ อย่างไรก็ตามยังมีจำนวนมากของสตริงที่แนบมา เราจะอ้างอิงให้เข้าชมสถานที่และในการพูดคุยทั่วไปหลาย บริษัท ที่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจครั้งนี้. "โครงการซิสโก้จะมีการดำเนินงานที่สำคัญครั้งแรกของการเปิดตัวใหม่ของผลิตภัณฑ์ของ Oracle ERP ออราเคิลได้รับการ touting รุ่นใหม่ที่มีการปรับปรุงที่สำคัญในการสนับสนุนการผลิต การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของซิสโก้จะเปิดตัวรุ่นใหม่ในวิถีที่ดีมาก. จากจุดเริ่มต้นที่จะเลือกสุดท้ายทีมของซิสโก้ได้ใช้เวลา 75 วัน ทางเลือกสุดท้ายถูก teambased Solvik อธิบายว่าการตัดสินใจที่ถูกสร้างขึ้นมาและนำเสนอให้กับผู้ขาย: ทีมภายในทำทางเลือกและแจ้งให้ผู้ขาย ไม่มีขั้นตอนที่สำคัญที่เราต้องผ่านไปกับการบริหารจัดการที่จะ "อนุมัติ" การเลือก เราก็บอกว่า "ออราเคิลคุณได้รับรางวัล [ผู้ผลิตอื่น ๆ ] คุณสูญเสีย." จากนั้นเราก็ไปทำสัญญาการเจรจาต่อรองกับ Oracle และวางข้อเสนอร่วมกันเพื่อให้คณะกรรมการของเรา โฟกัสทันทีหันไปประเด็นที่ว่านานโครงการจะใช้เวลาและเท่าใดก็จะเสียค่าใช้จ่าย ทีมงานตัดสินใจที่ "ใช่เราจะทำเช่นนี้และเราควรจะก้าวไปข้างหน้ากับโครงการ." ดังนั้นตอนนี้ที่ปลายสุดของเดือนเมษายนเราได้วางแผนทั้งหมดเข้าด้วยกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปีต่อไปนี้ความคืบหน้าเล็กน้อยได้ แรนดี้ สระน้ำ ผอ. และหัวหน้า manufacturing4 Co สุดท้ายของโครงการ อธิบายไม่เผชิญกับพื้นที่ใช้งานในปลายปี 1993 : เรารู้ว่าเรามีปัญหา ถ้าเราไม่ทำอะไรซักอย่าง ทุกอย่างที่เราทำจะวิ่งกว่าเดิม ระบบเราได้ในสถานที่ มันกลายเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่องวงดนตรีช่วยเหลือของเรา ระบบที่มีอยู่ไม่มีเราถูกแยกไปออกและซื้อแพคเกจ หยุดชะงักเพื่อธุรกิจสำหรับผมที่จะไป บอร์ด และ บอกว่า " ตกลง , การผลิตต้องการ ใช้เวลา 5 หรือ 6 ล้านดอลลาร์เพื่อซื้อแพคเกจแล้วมันจะใช้เวลาปีหรือมากกว่า เข้าไป . . . . . . . " เกินไปที่จะปรับ พวกเราจะทิ้งมรดกและทำ อะไรที่ใหญ่ ระบบการเปลี่ยนพื้นที่การทำงาน perpetuated ความเสื่อมของซิสโก้เป็นมรดกสิ่งแวดล้อม การปรับเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ บริษัท ยังคงสนับสนุน 80% รายปี อัตราการเติบโต การขาดระบบกลายเป็นกิจวัตร ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ exacerbated ปัญหาของการกู้คืนจากดับ . ในที่สุด ในเดือนมกราคมของปีซิสโก้เป็นมรดกสิ่งแวดล้อมล้มเหลวจึงเป็นคุ้งเป็นแควว่า ข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่ไม่สามารถที่จะละเลย วิธีการที่ไม่ได้รับอนุญาตในการเข้าถึงหลักโปรแกรม database-a การแก้ปัญหาที่ตัวเองแรงจูงใจจากการไร้ความสามารถของระบบที่จะแสดงมันทำงานผิดพลาดหายฐานข้อมูลกลางของซิสโก้ . เป็นผลให้ บริษัท ส่วนใหญ่ปิด 2 วัน ซึ่งต่อสู้เพื่อกู้คืนจากการปิดสาขานี้พามาบ้านความจริงที่ว่าระบบของ บริษัท บนขอบของความล้มเหลวทั้งหมด solvik , บ่อ , และหมายเลขของผู้จัดการ Cisco อื่น ๆมา จะได้ข้อสรุปว่าแนวทางของระบบแทนพวกเขายอมรับไม่ได้ จะเพียงพอ ทางเลือกคือต้องการ solvik อธิบายสิ่งที่พวกเขาทำ : เราพูด" เราไม่สามารถรอไปในขณะที่รายการสั่งซื้อ , การเงินและการผลิตออกไป และให้สามตัดสินใจแยก . " มันใช้เวลานานเกินไปที่จะได้รับการใช้งานในสถานที่ เราต้องลงมือให้เร็วขึ้น ที่จุดที่เราได้รับการสนับสนุนจาก SVP ของ ผลิต คาร์ล เรดฟิลด์ เขาอยู่กับดิจิตอลก่อนที่ Cisco ในการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เขา เอาตะกั่วและพูดว่า " มันเข้าเรื่องกันเลยดีกว่า . . . . . . . เริ่มจากการผลิต
มุมมอง และดูว่าเราสามารถได้รับรายการสั่งซื้อและกลุ่มการเงินในบริษัท
สนใจทำแบบบูรณาการ แทนของโปรแกรมทั้งหมด แทนที่จะถ่าย
เวลาทำโครงการแยก . " และดังนั้นในเดือนกุมภาพันธ์ ถึงเดือน หลังจากที่บริษัท
[ ปิด ]เราจะไปใส่กันเป็นทีมเพื่อสอบสวนแทน
ใบสมัคร
เรดฟิลด์เข้าใจจากก่อนหน้านี้ใช้ประสบการณ์ดิจิตอลขนาดใหญ่ว่า " เสาหิน " โครงการมันอาจใช้เวลาในชีวิตของพวกเขาเอง solvik เขาสะท้อนความกังวลเกี่ยวกับขนาดของโครงการ และมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับวิธีที่ Cisco ควรเข้าใกล้การดำเนินโครงการขนาดใหญ่