When I propose such a process I typ

When I propose such a process I typically get the argument that the client
paying for the survey will never agree to seeing only the limited data that this
process will reveal at his or her level. However, in my experience this need to
see all the data is premised on the client's perception that he or she will have to
do all the feedback and remedial work. Once the client understands that the
upward cascading process actually gets problem solving started at the time of
feedback, he or she is typically much more attracted to it. It takes longer for the
data to get to the top level, but it is a much quicker way to get problem solving
started in the organization. If that is not what the client wants, then the survey
probably should not have been done in the first place. Just gathering the
information so that management can make an assessment of whether or not
there are problems stands a good chance of creating problems among
employees where there were none before. The survey gets them thinking about
issues that they may not have thought about and gets them talking to each other
about areas where they did not realize they had shared views. Once several
employees discover from talking about the survey that they share a concern, it

becomes more of an issue than it may have been when each thought they were
alone in their view. The survey then becomes, unwittingly a tool stimulating
"revolution" rather than problem solving.
Let me summarize. The clinical approach to action research, embodied
most clearly in process consultation, rests on a number of assumptions and
values:
1) Only the client ultimately knows what he or she can do, will do, and
wants to do, hence the strategic goal of process consultation must be to develop
a process that will build the consultant and client into a team that will own all the
interventions.
2) It is the job of the consultant/helper to educate the client through the
early interventions on the potential consequences of later interventions.
3) Everything the consultant does, from the earliest responses to the
clients initial inquiries, is an intervention. The consultant must therefore be
highly aware of the consequences of different "diagnostic" interventions.
If initial intervention are so critical, we need some concepts to
differentiate the options that the process consultant has. Initial interventions can
be categorized into four classes that have different degrees of impact on the
client:
1) Pure inquiry: What is going on? Tell me more.
This intervention interferes minimally with the client's own efforts to get
their story out in their own way.
2) Diagnostic inquiry: Why did that happen? Why did you do that? How
did that make you feel?

This intervention interferes with the client's thought process in that it
attempts to get the client to think about reasons and causal linkages. The
consultant is guiding the client's thought process and inquires further about
feelings and reactions.
3) Action oriented inquiry: What did you d? What will you do about
that?
This intervention also interferes with the client's thought process by
forcing the client to think about prior, present, and future actions. The consultant
is guiding the thought process toward action and toward the future.
d) Confrontive inquiry: Have you considered that this happened for the
following reason? Could it be that you were ..... ? wonder whether they did that
because.......
This intervention is labeled "confrontive" because it forces the client to
think about content that the client may never before have thought about.
Whereas the other interventions interfere with the client's thought process, this
intervention interferes with the content. The client must now consider some
thoughts that the consultant is having. Suggestions, advice, and other more
directive interventions are all in the category of "confrontive" by this same
definition.
The reader will recognize that part of the skill of helping is to know how to
move through these various kinds of interventions in such a way that the client
is stimulated to tell his or her story with minimal disruption of either the process
or the content. Why is it important to hear the client's full story? Because the
client will typically not tell the helper what is really the problem until he or she

trusts the helper to be helpful. One of the first tests of that is whether the helper
is willing to listen without being too intrusive.
The major implication of this line of thinking is that in the training of
consultants/helpers far more emphasis needs to be given to the clinical skills of
"on-line" intervention. Right now the training is heavily biased toward the skills
of data gathering and toward academic theories of large and small system
interventions. In that process the consultant may learn all about how to gather
information as a prelude to designing the grand intervention and, in that very
process, lose the client or, worse, damage the client by thoughtless inquiry
processes.
A second implication is that if clients are more likely to reveal what is
really bothering them as they come to feel more like a team member in the
inquiry process, more valid data will surface for a theory of what goes in
organizations. One reason our organization theories are weak is that they are
based on superficial data gathered from reluctant "subjects." A clinical inquiry
model that stimulates real openness on the part of clients will reveal a set of
variables and phenomena that will make it possible to build far better theories of
organizational dynamics.
In conclusion, if we go back to the original question posed in the title, it
should be clear to the reader that I view "Process Consultation" and "Clinical
Inquiry" to be essentially the same, but that the concept of "Action Research"
has come to mean two quite different things that should not be confused. Action
research as defined by researchers involves the client in the data gathering but
is driven by the researcher's agenda. Action research as defined by the

clinician involves the helper consultant in the client's inquiry process and the
process is driven by the client's needs.
I have tried to argue that the clinical model is the more appropriate one
for consultation and organizational development projects because its
assumptions fit better the realities of organizational life and are more likely to
reveal important organizational dynamics. It is time we took the clinical model
of action research more seriously and trained consultants to implement it
appropriately.

becomes more of an issue than it may have been when each thought they were
alone in their view. The survey then becomes, unwittingly a tool stimulating
"revolution" rather than problem solving.
Let me summarize. The clinical approach to action research, embodied
most clearly in process consultation, rests on a number of assumptions and
values:
1) Only the client ultimately knows what he or she can do, will do, and
wants to do, hence the strategic goal of process consultation must be to develop
a process that will build the consultant and client into a team that will own all the
interventions.
2) It is the job of the consultant/helper to educate the client through the
early interventions on the potential consequences of later interventions.
3) Everything the consultant does, from the earliest responses to the
clients initial inquiries, is an intervention. The consultant must therefore be
highly aware of the consequences of different "diagnostic" interventions.
If initial intervention are so critical, we need some concepts to
differentiate the options that the process consultant has. Initial interventions can
be categorized into four classes that have different degrees of impact on the
client:
1) Pure inquiry: What is going on? Tell me more.
This intervention interferes minimally with the client's own efforts to get
their story out in their own way.
2) Diagnostic inquiry: Why did that happen? Why did you do that? How
did that make you feel?

This intervention interferes with the client's thought process in that it
attempts to get the client to think about reasons and causal linkages. The
consultant is guiding the client's thought process and inquires further about
feelings and reactions.
3) Action oriented inquiry: What did you d? What will you do about
that?
This intervention also interferes with the client's thought process by
forcing the client to think about prior, present, and future actions. The consultant
is guiding the thought process toward action and toward the future.
d) Confrontive inquiry: Have you considered that this happened for the
following reason? Could it be that you were ..... ? wonder whether they did that
because.......
This intervention is labeled "confrontive" because it forces the client to
think about content that the client may never before have thought about.
Whereas the other interventions interfere with the client's thought process, this
intervention interferes with the content. The client must now consider some
thoughts that the consultant is having. Suggestions, advice, and other more
directive interventions are all in the category of "confrontive" by this same
definition.
The reader will recognize that part of the skill of helping is to know how to
move through these various kinds of interventions in such a way that the client
is stimulated to tell his or her story with minimal disruption of either the process
or the content. Why is it important to hear the client's full story? Because the
client will typically not tell the helper what is really the problem until he or she

trusts the helper to be helpful. One of the first tests of that is whether the helper
is willing to listen without being too intrusive.
The major implication of this line of thinking is that in the training of
consultants/helpers far more emphasis needs to be given to the clinical skills of
"on-line" intervention. Right now the training is heavily biased toward the skills
of data gathering and toward academic theories of large and small system
interventions. In that process the consultant may learn all about how to gather
information as a prelude to designing the grand intervention and, in that very
process, lose the client or, worse, damage the client by thoughtless inquiry
processes.
A second implication is that if clients are more likely to reveal what is
really bothering them as they come to feel more like a team member in the
inquiry process, more valid data will surface for a theory of what goes in
organizations. One reason our organization theories are weak is that they are
based on superficial data gathered from reluctant "subjects." A clinical inquiry
model that stimulates real openness on the part of clients will reveal a set of
variables and phenomena that will make it possible to build far better theories of
organizational dynamics.
In conclusion, if we go back to the original question posed in the title, it
should be clear to the reader that I view "Process Consultation" and "Clinical
Inquiry" to be essentially the same, but that the concept of "Action Research"
has come to mean two quite different things that should not be confused. Action
research as defined by researchers involves the client in the data gathering but
is driven by the researcher's agenda. Action research as defined by the

clinician involves the helper consultant in the client's inquiry process and the
process is driven by the client's needs.
I have tried to argue that the clinical model is the more appropriate one
for consultation and organizational development projects because its
assumptions fit better the realities of organizational life and are more likely to
reveal important organizational dynamics. It is time we took the clinical model
of action research more seriously and trained consultants to implement it
appropriately.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

When I propose such a process I typically get the argument that the clientpaying for the survey will never agree to seeing only the limited data that thisprocess will reveal at his or her level. However, in my experience this need tosee all the data is premised on the client's perception that he or she will have todo all the feedback and remedial work. Once the client understands that theupward cascading process actually gets problem solving started at the time offeedback, he or she is typically much more attracted to it. It takes longer for thedata to get to the top level, but it is a much quicker way to get problem solvingstarted in the organization. If that is not what the client wants, then the surveyprobably should not have been done in the first place. Just gathering theinformation so that management can make an assessment of whether or notthere are problems stands a good chance of creating problems amongemployees where there were none before. The survey gets them thinking aboutissues that they may not have thought about and gets them talking to each otherabout areas where they did not realize they had shared views. Once severalemployees discover from talking about the survey that they share a concern, itbecomes more of an issue than it may have been when each thought they werealone in their view. The survey then becomes, unwittingly a tool stimulating"revolution" rather than problem solving.Let me summarize. The clinical approach to action research, embodiedmost clearly in process consultation, rests on a number of assumptions andvalues:1) Only the client ultimately knows what he or she can do, will do, andwants to do, hence the strategic goal of process consultation must be to developa process that will build the consultant and client into a team that will own all theinterventions.2) It is the job of the consultant/helper to educate the client through theearly interventions on the potential consequences of later interventions.3) Everything the consultant does, from the earliest responses to theclients initial inquiries, is an intervention. The consultant must therefore behighly aware of the consequences of different "diagnostic" interventions.If initial intervention are so critical, we need some concepts todifferentiate the options that the process consultant has. Initial interventions canbe categorized into four classes that have different degrees of impact on theclient:1) Pure inquiry: What is going on? Tell me more.This intervention interferes minimally with the client's own efforts to gettheir story out in their own way.2) Diagnostic inquiry: Why did that happen? Why did you do that? Howdid that make you feel?This intervention interferes with the client's thought process in that itattempts to get the client to think about reasons and causal linkages. Theconsultant is guiding the client's thought process and inquires further aboutfeelings and reactions.3) Action oriented inquiry: What did you d? What will you do aboutthat?This intervention also interferes with the client's thought process byforcing the client to think about prior, present, and future actions. The consultantis guiding the thought process toward action and toward the future.d) Confrontive inquiry: Have you considered that this happened for thefollowing reason? Could it be that you were ..... ? wonder whether they did thatbecause.......This intervention is labeled "confrontive" because it forces the client tothink about content that the client may never before have thought about.Whereas the other interventions interfere with the client's thought process, thisintervention interferes with the content. The client must now consider somethoughts that the consultant is having. Suggestions, advice, and other moredirective interventions are all in the category of "confrontive" by this samedefinition.The reader will recognize that part of the skill of helping is to know how tomove through these various kinds of interventions in such a way that the clientis stimulated to tell his or her story with minimal disruption of either the processor the content. Why is it important to hear the client's full story? Because theclient will typically not tell the helper what is really the problem until he or shetrusts the helper to be helpful. One of the first tests of that is whether the helperis willing to listen without being too intrusive.The major implication of this line of thinking is that in the training ofconsultants/helpers far more emphasis needs to be given to the clinical skills of"on-line" intervention. Right now the training is heavily biased toward the skillsof data gathering and toward academic theories of large and small systeminterventions. In that process the consultant may learn all about how to gatherinformation as a prelude to designing the grand intervention and, in that veryprocess, lose the client or, worse, damage the client by thoughtless inquiryprocesses.A second implication is that if clients are more likely to reveal what isreally bothering them as they come to feel more like a team member in theinquiry process, more valid data will surface for a theory of what goes inorganizations. One reason our organization theories are weak is that they arebased on superficial data gathered from reluctant "subjects." A clinical inquirymodel that stimulates real openness on the part of clients will reveal a set ofvariables and phenomena that will make it possible to build far better theories oforganizational dynamics.In conclusion, if we go back to the original question posed in the title, itshould be clear to the reader that I view "Process Consultation" and "ClinicalInquiry" to be essentially the same, but that the concept of "Action Research"has come to mean two quite different things that should not be confused. Actionresearch as defined by researchers involves the client in the data gathering butis driven by the researcher's agenda. Action research as defined by theclinician involves the helper consultant in the client's inquiry process and theprocess is driven by the client's needs.I have tried to argue that the clinical model is the more appropriate onefor consultation and organizational development projects because itsassumptions fit better the realities of organizational life and are more likely toreveal important organizational dynamics. It is time we took the clinical modelof action research more seriously and trained consultants to implement itappropriately.

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

เมื่อผมเสนอกระบวนการดังกล่าวจะได้รับฉันมักจะโต้แย้งที่ลูกค้าจ่ายเงินสำหรับการสำรวจจะไม่เห็นด้วยกับการที่ได้เห็นเฉพาะข้อมูลที่ จำกัด ว่ากระบวนการจะเปิดเผยในระดับของเขาหรือเธอ อย่างไรก็ตามในประสบการณ์ของผมนี้จำเป็นที่จะต้องดูข้อมูลทั้งหมดเป็น premised กับการรับรู้ของลูกค้าที่เขาหรือเธอจะต้องทำข้อเสนอแนะทั้งหมดและการทำงานแก้ไข เมื่อลูกค้าเข้าใจว่ากระบวนการซ้อนขึ้นจริงได้รับการแก้ปัญหาเริ่มต้นในเวลาที่ความคิดเห็นของเขาหรือเธอเป็นปกติดึงดูดมากขึ้นไป มันใช้เวลานานสำหรับข้อมูลที่จะได้รับที่ระดับบนสุดแต่ก็เป็นวิธีที่รวดเร็วมากที่จะได้รับการแก้ปัญหาเริ่มต้นในองค์กร หากที่ไม่ได้เป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการแล้วการสำรวจอาจจะไม่ควรได้รับการกระทำในสถานที่แรก เพียงแค่รวบรวมข้อมูลเพื่อให้การจัดการสามารถทำให้การประเมินหรือไม่ได้มีปัญหายืนเป็นโอกาสที่ดีของการสร้างปัญหาในหมู่พนักงานที่ไม่มีใครมาก่อน การสำรวจได้รับพวกเขาคิดเกี่ยวกับประเด็นที่ว่าพวกเขาอาจไม่ได้คิดเกี่ยวกับการได้รับพวกเขาพูดคุยกันเกี่ยวกับพื้นที่ที่พวกเขาไม่ได้ตระหนักถึงพวกเขาได้มุมมองที่ใช้ร่วมกัน เมื่อหลายพนักงานค้นพบจากการพูดคุยเกี่ยวกับการสำรวจที่ว่าพวกเขาแบ่งปันความกังวลก็จะมากขึ้นของปัญหากว่ามันอาจจะเป็นเมื่อแต่ละคิดว่าพวกเขาเป็นคนเดียวในมุมมองของพวกเขา การสำรวจแล้วจะกลายเป็นเครื่องมือโดยไม่รู้ตัวกระตุ้น"การปฏิวัติ" มากกว่าการแก้ปัญหา. ผมขอสรุป วิธีการทางคลินิกเพื่อการวิจัยเชิงปฏิบัติการเป็นตัวเป็นตนอย่างชัดเจนที่สุดในการปรึกษาหารือกระบวนการที่วางอยู่กับจำนวนของสมมติฐานและค่า: 1) เฉพาะลูกค้าในที่สุดรู้ว่าสิ่งที่เขาหรือเธอสามารถทำจะทำและต้องการที่จะทำดังนั้นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการให้คำปรึกษาขั้นตอนจะต้องมีการพัฒนากระบวนการที่จะสร้างที่ปรึกษาและลูกค้าเข้ามาในทีมที่จะเป็นเจ้าของทั้งหมดได้แทรกแซง. 2) มันเป็นงานของที่ปรึกษาที่ / ผู้ช่วยให้ความรู้แก่ลูกค้าผ่านการแทรกแซงในช่วงต้นของผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นภายหลังการแทรกแซง. 3) ให้คำปรึกษาทุกอย่างจะเป็นจากการตอบสนองที่เร็วที่สุดให้กับลูกค้าสอบถามข้อมูลเบื้องต้นคือการแทรกแซง ที่ปรึกษาดังนั้นจึงต้องตระหนักอย่างมากของผลกระทบที่แตกต่างกัน "วินิจฉัย" การแทรกแซง. ถ้าการแทรกแซงครั้งแรกมีความสำคัญดังนั้นเราต้องแนวคิดบางอย่างที่จะแยกความแตกต่างตัวเลือกที่ปรึกษาด้านกระบวนการมี การแทรกแซงการเริ่มต้นสามารถแบ่งออกเป็นสี่ชั้นเรียนที่มีองศาที่แตกต่างของผลกระทบต่อลูกค้า: 1) สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมบริสุทธิ์: สิ่งที่เกิดขึ้น? บอกฉันเพิ่มเติม. แทรกแซงนี้รบกวนน้อยที่สุดกับความพยายามของลูกค้าของตัวเองที่จะได้รับเรื่องราวของพวกเขาออกมาในทางของตัวเอง. 2) สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมวินิจฉัย: ทำไมที่เกิดขึ้น? ทำไมคุณถึงทำอย่างนั้น? วิธีไม่ที่ทำให้คุณรู้สึก? แทรกแซงนี้รบกวนกระบวนการคิดของลูกค้าในการที่จะพยายามที่จะได้รับลูกค้าที่จะคิดเกี่ยวกับเหตุผลและความเชื่อมโยงสาเหตุ ที่ปรึกษาเป็นแนวทางกระบวนการคิดของลูกค้าและสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความรู้สึกและปฏิกิริยา. 3) การดำเนินการที่มุ่งเน้นสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม: อะไรที่คุณ d? คุณจะทำอะไรเกี่ยวกับที่? แทรกแซงนอกจากนี้ยังเป็นอุปสรรคกับกระบวนการคิดของลูกค้าโดยการบังคับให้ลูกค้าที่จะคิดเกี่ยวกับก่อนปัจจุบันและดำเนินการในอนาคต ที่ปรึกษาเป็นแนวทางกระบวนการคิดที่มีต่อการดำเนินการและไปในอนาคต. ง) สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม Confrontive: คุณคิดว่าเรื่องนี้เกิดขึ้นสำหรับเหตุผลต่อไปนี้? มันสามารถเป็นที่ที่คุณอยู่ ..... ? สงสัยว่าพวกเขาทำอย่างนั้นเพราะ ....... แทรกแซงนี้จะมีป้าย "confrontive" เพราะมันบังคับให้ลูกค้าที่จะคิดเกี่ยวกับเนื้อหาที่ลูกค้าอาจไม่เคยมาก่อนมีความคิดเกี่ยวกับ. ในขณะที่การแทรกแซงอื่น ๆ ที่ยุ่งเกี่ยวกับกระบวนการคิดของลูกค้า นี้การแทรกแซงรบกวนกับเนื้อหา ลูกค้าจะต้องพิจารณาบางส่วนคิดว่าที่ปรึกษาจะมี ข้อเสนอแนะคำแนะนำและอื่น ๆการแทรกแซงสั่งทั้งหมดในหมวดหมู่ของ "confrontive" โดยเดียวกันนี้นิยาม. ผู้อ่านจะรับรู้เป็นส่วนหนึ่งของทักษะในการช่วยเหลือที่จะทราบวิธีการย้ายผ่านชนิดต่างๆเหล่านี้ของการแทรกแซงในลักษณะที่ที่ลูกค้าจะถูกกระตุ้นเพื่อบอกเล่าเรื่องราวของเขาหรือเธอมีความยุ่งยากน้อยที่สุดของทั้งกระบวนการหรือเนื้อหา ทำไมมันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะได้ยินเรื่องราวทั้งหมดของลูกค้าหรือไม่ เพราะลูกค้ามักจะไม่บอกผู้ช่วยสิ่งที่เป็นจริงปัญหาที่เกิดขึ้นจนกว่าเขาหรือเธอไว้ใจผู้ช่วยที่จะเป็นประโยชน์ หนึ่งในการทดสอบครั้งแรกของการที่ไม่ว่าจะเป็นผู้ช่วยก็เต็มใจที่จะรับฟังโดยไม่ถูกรบกวนมากเกินไป. ความหมายที่สำคัญของแนวความคิดนี้ก็คือว่าในการฝึกอบรมของที่ปรึกษา / ผู้ช่วยเหลือให้ความสำคัญมากขึ้นความต้องการที่จะได้รับการทักษะทางคลินิกของ " ในบรรทัด "แทรกแซง ตอนนี้การฝึกอบรมจะลำเอียงอย่างมากต่อทักษะของการรวบรวมข้อมูลและทฤษฎีทางวิชาการที่มีต่อระบบขนาดใหญ่และขนาดเล็กการแทรกแซง ในกระบวนการที่ปรึกษาอาจจะเรียนรู้เกี่ยวกับวิธีที่จะรวบรวมข้อมูลนำไปออกแบบการแทรกแซงที่ยิ่งใหญ่และในมากที่กระบวนการสูญเสียลูกค้าหรือแย่ลง, ความเสียหายของลูกค้าโดยการสอบถามความคิดกระบวนการ. ความหมายที่สองก็คือว่าถ้าลูกค้า มีแนวโน้มที่จะเผยให้เห็นสิ่งที่เป็นจริงรบกวนพวกเขาเป็นพวกเขามารู้สึกเหมือนสมาชิกในทีมในขั้นตอนการสอบถามข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นจะผิวสำหรับทฤษฎีของสิ่งที่จะไปอยู่ในองค์กร เหตุผลหนึ่งที่ทำให้ทฤษฎีองค์กรของเราจะอ่อนแอคือพวกเขาจะขึ้นอยู่กับข้อมูลที่รวบรวมจากผิวเผินไม่เต็มใจ "อาสาสมัคร". สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมทางคลินิกรูปแบบที่จะช่วยกระตุ้นการเปิดกว้างจริงในส่วนของลูกค้าที่จะเผยให้เห็นชุดของตัวแปรและปรากฏการณ์ที่จะทำให้มันเป็นไปได้ที่จะสร้างทฤษฎีที่ดีกว่าของการเปลี่ยนแปลงขององค์กร. สรุปได้ว่าถ้าเรากลับไปที่คำถามเดิมที่ถูกวางในชื่อ ก็ควรมีความชัดเจนให้ผู้อ่านที่ผมดู"กระบวนการให้คำปรึกษา" และ "คลินิกสอบถาม" ที่จะเป็นหลักเดียวกัน แต่ที่แนวคิดของ "การวิจัยเชิงปฏิบัติการ" มีความหมายสองสิ่งที่แตกต่างกันมากที่ไม่ควรจะสับสน การดำเนินการวิจัยตามที่กำหนดโดยนักวิจัยที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าในการรวบรวมข้อมูลแต่ถูกขับเคลื่อนโดยวาระการประชุมนักวิจัยของ การวิจัยเชิงปฏิบัติการตามที่กำหนดโดยแพทย์ที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษาผู้ช่วยในกระบวนการการสอบสวนของลูกค้าและกระบวนการคือการขับเคลื่อนด้วยความต้องการของลูกค้า. ฉันได้พยายามที่จะยืนยันว่ารูปแบบทางคลินิกเป็นหนึ่งที่เหมาะสมมากขึ้นสำหรับการให้คำปรึกษาและโครงการพัฒนาองค์กรเพราะสมมติฐานพอดีดีกว่าความเป็นจริงของชีวิตขององค์กรและมีแนวโน้มที่จะแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กร มันเป็นเวลาที่เราเอารูปแบบทางคลินิกของการวิจัยการดำเนินการอย่างจริงจังมากขึ้นและที่ปรึกษาการฝึกอบรมที่จะใช้มันอย่างเหมาะสม

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

เมื่อผมเสนอกระบวนการดังกล่าว ผมมักจะได้รับการโต้แย้งว่า ลูกความ
จ่ายการสำรวจจะไม่เห็นด้วยกับการเห็นเพียงจำกัดข้อมูลที่กระบวนการนี้
จะเปิดเผยในระดับของเขา หรือเธอ อย่างไรก็ตาม ในประสบการณ์ของฉัน ต้องนี้

ดูข้อมูลทั้งหมด premised จากการรับรู้ของลูกค้าที่เขาหรือเธอจะต้อง
ทำทุกความคิดเห็นและซ่อมงาน เมื่อลูกค้าเข้าใจ
ขึ้นซ้อนกระบวนการจริงได้รับการแก้ปัญหาเริ่มเวลา
ติชม เขาหรือเธอมักจะเป็นมากขึ้นที่ดึงดูดให้มัน มันใช้เวลานานสำหรับ
ข้อมูลเพื่อไปที่ระดับบนสุด แต่มันเป็นวิธีที่รวดเร็วมากที่จะได้รับการแก้ปัญหา
เริ่มต้นในองค์กร ถ้านั่นไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าต้องการ แล้วสำรวจ
อาจไม่ควรทำในสถานที่แรกเพียงแค่การรวบรวมข้อมูลเพื่อการจัดการ
สามารถทำให้การประเมินหรือไม่
มีปัญหายืนโอกาสที่ดีของการสร้าง ปัญหาระหว่าง
พนักงานที่ไม่เคยมีมาก่อน การสำรวจได้รับพวกเขาคิดเกี่ยวกับ
ปัญหาที่พวกเขาอาจไม่ได้คิดเกี่ยวกับและได้รับพวกเขาพูดคุยกัน
เกี่ยวกับพื้นที่ที่พวกเขาไม่ได้ตระหนักถึงพวกเขาได้แบ่งปันมุมมอง
เมื่อหลายพนักงานที่ค้นพบจากการสำรวจที่พูดถึงพวกเขาแบ่งปันความกังวลมัน

จะมากขึ้นของปัญหามากกว่าที่อาจได้รับเมื่อแต่ละคนคิดว่าพวกเขา
อยู่คนเดียวในมุมมองของพวกเขา สำรวจแล้วกลายเป็น โดยเครื่องมือกระตุ้น
" การปฏิวัติ " มากกว่าการแก้ปัญหา .
ผมสรุป วิธีการทางคลินิกเพื่อการวิจัยไว้
ชัดที่สุดในการปรึกษาหารือ กระบวนการขึ้นอยู่กับจำนวนของสมมติฐาน และค่า

1 ) เฉพาะลูกค้าในที่สุดรู้สิ่งที่เขาหรือเธอจะทำ จะทำ และ
อยากทำอะไร ดังนั้น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการปรึกษาหารือ กระบวนการต้องพัฒนา
กระบวนการที่จะสร้างที่ปรึกษาและลูกค้าเป็นทีมที่จะเป็นเจ้าของโดยทั้งหมด
.
2 ) มันคืองานของที่ปรึกษา / ผู้ช่วยให้ลูกค้าผ่าน
การแทรกแซงในช่วงต้นของผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นของการแทรกแซงทีหลัง
3 ) ทุกอย่างปรึกษาไม่ได้ จากการตอบสนองเร็วที่สุด
ลูกค้าเริ่มต้นสอบถาม มีการแทรกแซง ที่ปรึกษาจึงต้อง
สูงตระหนักถึงผลของความแตกต่าง " วินิจฉัย " แทรกแซง .
ถ้าการแทรกแซงครั้งแรกเป็นสิ่งสำคัญ เราต้องการแนวคิด

ความแตกต่างของตัวว่า กระบวนการปรึกษาได้ การแทรกแซงครั้งแรกสามารถแบ่งออกเป็นสี่ชั้นเรียน
ที่มีองศาที่แตกต่างของผลกระทบต่อ

ลูกค้า : 1 ) สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมที่บริสุทธิ์ : เกิดอะไรขึ้น ? บอกฉันเพิ่มเติม .
การแทรกแซงนี้รบกวนน้อยที่สุดกับลูกค้าความพยายามของตัวเองที่จะได้รับ
เรื่องราวของพวกเขาในทางของพวกเขาเอง .
2 ) การวินิจฉัย : ทำไมมันถึงเกิดขึ้นได้ ? ทำไมคุณถึงทำแบบนั้น ? วิธีการ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.