Intellectual capital• Human capital

Intellectual capital
• Human capital (the ratio, stability, training and experience of scientific staff)
• Structural capital (IT expenditure per employee and teleworking)
• Relational capital (foreign assignments, visits and employment in teaching)
Key processes
• Government funded research as a percentage of total income
• Percentage of new contracts with inter-institute cooperation
• Projects for foreign customers
Results
• Financial
• Intangible
• Research oriented (publications, prestigious grants)
• Economy oriented (patent applications and licence income)
• Society oriented (Internet site hits by external users)
FIGURE 9 Performance measurement in scientific organisations
Source: Adapted from Appendix A in K. H Leitner & C. Warden 2001, 'Managing and reporting knowledge- based resources and processes in research organisations: specifics, lessons learned and perspectives', Man-agement Accounting Research, 15 (1), pp. 47-8, with permission from Elsevier.

The systems of metrics described above were designed to plot the impact of par¬ticular types of change initiative. Indeed, these examples illustrate how a creative approach to measurement can yield metrics suitable for monitoring change in almost any situation. Over the past decade, managers have applied their imagination to this challenge, and business has witnessed a huge increase in the creative development of metrics to measure change. However, researchers today are now reporting a backlash against the measurement craze.
One example of a reaction against measurement comes from the Canadian province of Alberta.22 In 1993, a new government was elected with a mission to cut its deficit by reforming the public sector and making it more accountable. Across the board cuts were imposed. But in addition, a more searching exercise was introduced in which missions, goals and strategies were defined flowing to every unit of government administration. Performance measures were then cascaded down to monitor accomplishments. The Treasury officials driving this exercise insisted that all activities be measured, arguing ‘if you can’t measure it, it is not worth doing’. To begin with, managers supported the new goals and measures, believing that the data would inform reasoned justification for their aims and activities. They expected the new measurement system to support reasoned argument. Experience taught them otherwise. Measures were imposed from above that blocked entrepreneurialism and initiative and were used to justify arbitrary rational¬isation plans. This approach to measuring change became counterproductive because it made government administration less responsive to and thoughtful about real needs, and bred resistance amongst the middle managers whose expertise was marginalised. Despite the apparent ‘rationality’ of business planning, such ‘strategy-driven measures’ cannot be scientifically independent or positivist tools to measure change; they will always retain a ‘subjective’ character that is shaped by the political processes governing their design and implementation.

TQM analytical tools
The positivist (or scientific) techniques most widely used to measure and evaluate change activities are TQM analytical tools. (We gave an account of the origins and characteristics of TQM in chapter 4.) It is a common tool employed to implement organisational change.23 By 1995, 37 per cent of all Australian workplaces with 20 or more employees claimed to have TQM in place.24 Managers are attracted to TQM for many reasons. Its techniques are simple and can be applied by most employees, yet they also make rigorous use of hard statistical data. In addition, TQM offers practical reme¬dies to real quality problems.
TQM is usually described as a philosophy rather than a technique. It has a number of defining features, including the following:
• an aim to improve quality, which is defined by customer needs
• the use of systematic measurement and analysis of processes to reveal the origins of quality problems
• the involvement of employees in process improvement
• an ‘holistic’ approach to quality improvement, including all employees, all aspects of operations, and external parties (including customers and suppliers).

TQM requires small teams of workers (referred to by a variety of titles, including quality circles and productivity or process improvement groups) to make use of a number of tools or techniques that enable them to identify and measure faulty processes that cause abnormal variance in quality. These tools include:
• brainstorming
• statistical process control (SPC)
• flowcharts and workflow diagrams
• Pareto analysis (the 80:20 rule)
• cause-and-effect charts (Ishikawa diagrams).
We have no space here for a thorough description of TQM techniques, but a brief dis¬cussion of Pareto analysis and cause-and-effect charts can illustrate how the use of data and the analysis of causation characterise TQM. Pareto analysis is based on the Pareto principle that a few of the causes account for most of the effect (the 80:20 rule). A Pareto chart is a bar chart that represents this point graphically. Its use in TQM is to present data to prioritise the most significant causes of deviation from quality standards. Each column in the bar chart represents an individual cause of quality variance. At a glance, the user can identify from the highest columns the two or three factors that cause most quality problems, allowing those factors to be prioritised for analysis and action.
Cause-and-effect analysis is sometimes used following Pareto analysis to identify the causes of quality problems that have been prioritised and to point the way to specific improvements. Many teams develop Ishikawa or ‘fishbone’ diagrams to assist this pro¬cess. Typically, a team constructs such a diagram by first identifying a quality problem and then working backwards to isolate the major causes, minor causes, subcauses and subsets of causes. Quality teams often use brainstorming meetings to construct the dia¬gram. They may then gather data to verify it. As soon as the causes of a problem are tracked down in this way, the team usually has little difficulty finding a solution. After the solution is implemented, measuring improvements over time is a simple matter.
Can TQM techniques prove that change interventions deliver results? Yes, but usually in a fragmentary way. The typical claims from TQM analysis relate to specific process improvements at the team level. A stores team may record improvements in the percentage of stock returned, a production team may record improvements in its quality ‘non-conformance’ rates, and an administration team may record improvements in the percentage of non-scheduled cheque runs. Such data are valuable in many ways. First, a high validity in the link between cause (change action) and effect (performance gain) usually exists. Second, the team directly involved experiences motivational benefits.
Such fragmentary evidence is difficult to aggregate into a big picture. It is hard to tell, for example, what is the overall impact of TQM on the corporate bottom line. As a result, organisations sometimes lose track of the net effect of TQM and fail to recognise when excessive enthusiasm for micro gains conceals a macro cost. Hilmer and Don¬aldson tell the story of Florida Power and Light a US utility and TQM success story: ‘At one time during the TQM implementation, Florida Power and Light had about 1900 teams working with the guidance, direction and support of eighty-five full-time staffers on TQM projects. Literally thousands of processes, ranging from the replace¬ment of light bulbs to the paying of small accounts, were being methodically analysed by teams trained in statistical and process flow analysis. Form and bureaucracy began to drive out substance to the point where the eighty-five strong staff contingent had to be disbanded. Once line managers again started to work on the application of specific ideas to lower costs or speed up responses to customers, rather than on filling in forms, success was assured.’25
The problems in this example are not uncommon. In the absence of effective company-wide measurement and evaluation, TQM projects can run out of control, applying low-return processes and building up unnecessary overhead costs and counter¬productive formalities.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทุนทางปัญญา•บุคลากร (อัตราส่วน เสถียรภาพ ฝึกอบรม และประสบการณ์ของพนักงานวิทยาศาสตร์)•โครงสร้างทุน (เป็นรายจ่ายต่อพนักงานและ teleworking)•ทุนเชิง (กำหนดต่างประเทศ เยี่ยมชม และการจ้างงานใน)กระบวนการหลัก•รัฐบาลได้รับเงินทุนวิจัยเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้รวม•เปอร์เซ็นต์ของสัญญาใหม่กับความร่วมมือระหว่างสถาบัน•โครงการสำหรับลูกค้าต่างประเทศ ผลลัพธ์•ด้านการเงิน•ไม่มีตัวตน•วิจัยมุ่งเน้น (สิ่งพิมพ์ ให้เกียรติ)•เศรษฐกิจมุ่งเน้น (สิทธิและรายได้ใบอนุญาต)•สังคมมุ่งเน้น (อินเทอร์เน็ตไซต์เยี่ยมชม โดยผู้ใช้ภายนอก)รูปที่ 9 วัดประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรทางวิทยาศาสตร์ที่มา: ดัดแปลงจากภาคผนวก A คุณ H Leitner และข่าว C. 2001, ' การจัดการและการรายงานความรู้ - ใช้ทรัพยากรและกระบวนการในองค์กรวิจัย: ประเภท บทเรียนที่ได้เรียนรู้ และมุม มองของ วิจัยการบัญชี agement คน 15 (1), นำ 47-8 มีสิทธิ์จาก Elsevierข้างวัดระบบออกแบบมาให้ลงจุดผลกระทบของชนิด par¬ticular ริเริ่มเปลี่ยนแปลง แน่นอน ตัวอย่างเหล่านี้แสดงว่าวิธีการสร้างสรรค์การประเมินสามารถผลผลิตเหมาะสำหรับการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์เกือบทุกวัด กว่าทศวรรษที่ผ่านมา ผู้บริหารได้ใช้จินตนาการกับความท้าทายนี้ และธุรกิจได้เห็นเพิ่มขึ้นอย่างมากในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เพื่อวัดการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม นักวิจัยวันนี้อยู่ตอนนี้รายงานแบคแลชกับความนิยมวัดตัวอย่างหนึ่งของปฏิกิริยากับวัดมาจากแคนาดาจังหวัดของ Alberta.22 ในปี 1993 รัฐบาลใหม่ได้รับเลือก มีภารกิจที่จะตัดมันขาดดุล ด้วยการปฏิรูปภาครัฐให้รับผิดชอบมากขึ้น มนุษย์ ถูกกำหนดตัด แต่นอกจากนี้ การออกกำลังกายมากขึ้นค้นหาถูกนำมาใช้ในภารกิจใด เป้าหมายและกลยุทธ์ที่กำหนดไหลทุกหน่วยบริหารราชการ ประสิทธิภาพวัดได้ cascaded ลงจอสำเร็จแล้ว เจ้าหน้าที่บริหารที่ขับรถออกกำลังกายนี้ยืนยันว่า กิจกรรมทั้งหมดวัด โต้เถียง 'ถ้าคุณไม่วัด ไม่น่าทำ' จะเริ่มต้นด้วย ผู้จัดการสนับสนุนเป้าหมายใหม่ และเหตุผลจุดมุ่งหมายและกิจกรรม reasoned มาตรการ เชื่อว่า ข้อมูลที่ต้องแจ้งให้ทราบ พวกเขาคาดว่าระบบวัดใหม่เพื่อสนับสนุนอาร์กิวเมนต์ reasoned ประสบการณ์สอนให้พวกเขาเป็นอย่างอื่น วัดถูกกำหนดจากข้างต้นที่บล็อก entrepreneurialism และความคิดริเริ่ม และใช้แผน rational¬isation ที่กำหนดให้ วิธีการนี้เพื่อวัดการเปลี่ยนแปลงเป็น counterproductive เพราะทำบริหารราชการน้อยเด่นเกี่ยวกับความจริง และตอบสนองต่อ และ bred ต้านทานหมู่กลางผู้จัดการที่มีความเชี่ยวชาญมี marginalised แม้ที่ชัดเจน "rationality" การวางแผนธุรกิจ มาตรการดังกล่าว' ขับเคลื่อนกลยุทธ์' ไม่อย่างอิสระ หรือ เปลี่ยน positivist เครื่องมือวัด นอกจากนี้พวกเขาเสมอจะรักษาอักขระ 'ตามอัตวิสัย"ที่รูป ด้วยกระบวนการทางการเมืองที่ควบคุมการออกแบบและการใช้งานเครื่องมือวิเคราะห์ของ TQMแบบ positivist (หรือเป็นที่ทางวิทยาศาสตร์) เทคนิคที่ใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อวัด และประเมินการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ทาง TQM (เราให้องค์กรกำเนิดและลักษณะของ TQM ในบทที่ 4) เป็นเครื่องมือทั่วไปการใช้ change.23 organisational โดย 1995 ร้อยละ 37 ดังออสเตรเลียทั้งหมดมี 20 หรือหลายเหตุผลจะดูด TQM เพิ่มเติมพนักงานที่อ้างว่า มี TQM ใน place.24 ผู้จัดการ เทคนิคการตกแต่ง และสามารถใช้ โดยพนักงานส่วนใหญ่ แต่พวกเขายังทำอย่างเข้มงวดใช้ข้อมูลสถิติที่ยาก นอกจากนี้ TQM มี reme¬dies ปฏิบัติปัญหาคุณภาพจริงมักจะมีอธิบาย TQM เป็นปรัชญามากกว่าเทคนิค จะมีการกำหนดลักษณะการทำงาน ต่อไปนี้:•เป้าหมายเพื่อปรับปรุงคุณภาพ ซึ่งถูกกำหนด โดยลูกค้าต้อง•ใช้ระบบวัดและวิเคราะห์กระบวนการให้เหมาะกับจุดเริ่มต้นของปัญหาคุณภาพ•มีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการพัฒนา•วิธีการ 'แบบองค์รวม' การปรับปรุงคุณภาพ รวมทั้งพนักงานทุกคน ทุกแง่มุมของการดำเนินงาน และบุคคลภายนอก (รวมถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์)TQM ต้องการทีมงานขนาดเล็ก (เรียกว่า ด้วยความหลากหลายของชื่อ รวมถึงวงคุณภาพและผลผลิตหรือกระบวนการพัฒนากลุ่ม) ผู้ปฏิบัติงานต้องใช้จำนวนของเครื่องมือหรือเทคนิคที่ใช้ในการระบุ และวัดกระบวนการผิดพลาดที่ทำให้เกิดผลต่างที่ผิดปกติในคุณภาพ เครื่องมือเหล่านี้รวมถึง:•ระดมสมอง•ควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC)•ผังและไดอะแกรมลำดับงาน•วิเคราะห์ Pareto (กฎ 80:20)•สาเหตุ และผลภูมิ (อิไดอะแกรม)เรามีไม่มีช่องว่างที่นี่สำหรับคำอธิบายอย่างละเอียดของเทคนิค TQM แต่ dis¬cussion ย่อของ Pareto สาเหตุผลกระทบและวิเคราะห์แผนภูมิสามารถแสดงวิธีการใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ของ causation characterise TQM Pareto วิเคราะห์ยึดตามหลักการ Pareto ว่า กี่สาเหตุบัญชีสำหรับส่วนใหญ่ของผล (กฎ 80:20) แผนภูมิ Pareto คือ แผนภูมิแท่งที่แสดงจุดภาพ การใช้ TQM ในการ นำเสนอข้อมูล prioritise สาเหตุสำคัญที่สุดของความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานได้ แต่ละคอลัมน์ในแผนภูมิแท่งแสดงถึงสาเหตุแต่ละของผลต่างของคุณภาพ ได้อย่างรวดเร็ว ผู้ใช้สามารถระบุจากคอลัมน์สูงสุดสอง หรือสามปัจจัยที่ก่อให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพมากที่สุด ช่วยให้ปัจจัยเหล่านั้นเพื่อจะ prioritised สำหรับการวิเคราะห์และการดำเนินการวิเคราะห์สาเหตุ และผลบางครั้งใช้ Pareto วิเคราะห์ต่อไปนี้ เพื่อระบุสาเหตุของปัญหาคุณภาพที่ได้รับการ prioritised และวิธีการปรับปรุงเฉพาะจุด หลายทีมพัฒนาไดอะแกรมอิหรือ 'ก้าง' หนุน pro¬cess นี้ โดยปกติ ทีมสร้างไดอะแกรมดังกล่าว โดยระบุปัญหาคุณภาพแรก และจากนั้น ทำงานย้อนหลังเพื่อแยกสาเหตุสำคัญ สาเหตุรอง subcauses และชุดย่อยของสาเหตุ ทีมคุณภาพมักใช้การประชุมระดมสมองเพื่อสร้าง dia¬gram นอกจากนี้พวกเขาแล้วอาจรวบรวมข้อมูลเพื่อตรวจสอบได้ เป็นสาเหตุของปัญหามีติดตามลงด้วยวิธีนี้ ทีมงานมีความยากน้อยได้ผลลัพธ์มักจะ หลังจากดำเนินการแก้ปัญหา วัดปรับปรุงช่วงเวลาเป็นเรื่องง่ายสามารถเทคนิค TQM ที่พิสูจน์ที่เปลี่ยนการรักษาส่งผลหรือไม่ ใช่ แต่มักจะอยู่ในลักษณะ fragmentary ร้องเรียนทั่วไปจาก TQM วิเคราะห์เกี่ยวข้องกับกระบวนการปรับปรุงในระดับทีม ทีมงานร้านค้าอาจบันทึกปรับปรุงเปอร์เซ็นต์ของสินค้าส่งคืน ทีมผลิตอาจบันทึกปรับปรุงราคาเป็น "ไม่สอดคล้อง' คุณภาพ และการบริหารอาจบันทึกปรับปรุงเปอร์เซ็นต์ของเช็คไม่ได้กำหนดเวลาทำงาน ข้อมูลดังกล่าวจะมีคุณค่ามากมาย ครั้งแรก ความสูงในการเชื่อมโยงระหว่างเหตุ (ดำเนินการเปลี่ยนแปลง) และผล (ทำ) มักจะอยู่ สอง ทีมงานเกี่ยวข้องโดยตรงประสบการณ์ประโยชน์หัดหลักฐานดังกล่าว fragmentary ยากที่จะรวมเป็นภาพใหญ่ได้ ได้ยาก เช่น ผลกระทบโดยรวมของ TQM ในบรรทัดล่างขององค์กรคืออะไร ดัง องค์กรบางครั้งสูญเสียของผลสุทธิของ TQM และไม่รู้เมื่อความกระตือรือร้นมากเกินไปสำหรับกำไรไมโคร conceals ทุนแมโคร Hilmer และ Don¬aldson บอกเรื่องฟลอริด้าและแสงยูทิลิตี้ของสหรัฐฯ และเรื่องราวความสำเร็จของ TQM: ' ครั้งหนึ่งในระหว่างการดำเนินการ TQM ฟลอริดาไฟฟ้าและแสงได้ประมาณ 1900 คนทำงาน ด้วยคำแนะนำ ทิศทาง และการสนับสนุนของดีเต็มเวลาแปดสิบห้าโครงการ TQM อักษรพันกระบวน replace¬ment ของหลอดไฟตั้งแต่จ่ายบัญชีขนาดเล็ก มีการ methodically analysed โดยทีมงานที่ผ่านการฝึกอบรมในการวิเคราะห์ทางสถิติ และกระบวนการไหล แบบฟอร์มและระบบราชการเริ่มขับออกของสารไปยังจุดที่สามารถปลดออกได้กองทัพแปดสิบห้าแข็งแรงดี เมื่อรายการผู้จัดการอีกครั้ง เริ่มต้นการทำงานของความคิดที่เฉพาะเพื่อลดค่าใช้จ่าย หรือความเร็วตอบสนองต่อลูกค้า มากกว่าในการกรอกข้อมูลในฟอร์ม สำเร็จได้ assured'25ปัญหาในตัวอย่างนี้ไม่ใช่ ในกรณีประเมินทั้งบริษัทมีประสิทธิภาพและประเมินผล โครงการ TQM สามารถเรียกใช้ออกจากการควบคุม การใช้กระบวนการผลตอบแทนต่ำ และสร้างจ่ายไม่จำเป็นและอย่างเป็นทางการ counter¬productive

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทุนทางปัญญา
•ทุนมนุษย์ (อัตราส่วนความมั่นคงการฝึกอบรมและประสบการณ์ของทีมงานนักวิทยาศาสตร์)
•โครงสร้างเงินทุน (ค่าใช้จ่ายด้านไอทีต่อพนักงานและ Teleworking)
•ทุนสัมพันธ์ (ที่ได้รับมอบหมายจากต่างประเทศเข้าชมและการจ้างงานในการเรียนการสอน)
กระบวนการที่สำคัญ
•รัฐบาลได้รับการสนับสนุนการวิจัยเป็น ร้อยละของรายได้รวม
•อัตราร้อยละของสัญญาใหม่ด้วยความร่วมมือระหว่างสถาบัน
•โครงการสำหรับลูกค้าต่างประเทศ
ผล
ทางการเงิน•
•ไม่มีตัวตน
•วิจัยที่มุ่งเน้น (สิ่งพิมพ์ทุนที่มีชื่อเสียง)
•เศรษฐกิจที่มุ่งเน้น (ยื่นขอจดสิทธิบัตรและรายได้ใบอนุญาต)
•สังคมที่มุ่งเน้น (เว็บไซต์อินเทอร์เน็ตฮิต โดยผู้ใช้ภายนอก)
การวัดรูปที่ 9 ผลการดำเนินงานในองค์กรทางวิทยาศาสตร์
ที่มา: ดัดแปลงมาจากภาคผนวกในเค Leitner H & C. คุม 2001 'ผู้จัดการทรัพยากรและการรายงานตามความรู้และกระบวนการในองค์กรด้านการวิจัย: เฉพาะบทเรียนและมุมมอง' Man-agement วิจัยการบัญชี 15 (1), PP. 47-8, ได้รับอนุญาตจากเอลส์. ระบบของตัวชี้วัดที่อธิบายข้างต้นถูกออกแบบมาเพื่อพล็อตผลกระทบของชนิดpar¬ticularของความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลง อันที่จริงตัวอย่างเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าวิธีการที่สร้างสรรค์เพื่อการวัดสามารถให้ผลผลิตตัวชี้วัดที่เหมาะสมสำหรับการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงในเกือบทุกสถานการณ์ กว่าทศวรรษที่ผ่านมาผู้บริหารได้ใช้จินตนาการของพวกเขากับความท้าทายนี้และธุรกิจได้เห็นการเพิ่มขึ้นอย่างมากในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของตัวชี้วัดในการวัดการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามนักวิจัยในวันนี้ในขณะนี้มีการรายงานฟันเฟืองกับความบ้าคลั่งวัด. ตัวอย่างหนึ่งของการเกิดปฏิกิริยากับวัดมาจากแคนาดาจังหวัด Alberta.22 ในปี 1993 รัฐบาลใหม่ได้รับการเลือกตั้งมีภารกิจในการลดการขาดดุลโดยการปฏิรูปภาครัฐ และทำให้มันเป็นความรับผิดชอบมากขึ้น ข้ามตัดคณะกรรมการที่มีการกำหนด แต่ในนอกจากนี้การออกกำลังกายการค้นหามากขึ้นได้รับการแนะนำที่ภารกิจเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ถูกกำหนดไหลไปยังหน่วยของการบริหารงานของรัฐบาลทุก มาตรการการปฏิบัติงานที่ถูกเรียงกันแล้วลงไปตรวจสอบความสำเร็จ เจ้าหน้าที่กระทรวงการคลังขับรถการออกกำลังกายนี้ยืนยันว่ากิจกรรมทั้งหมดจะถูกวัดเถียง 'ถ้าคุณไม่สามารถวัดได้ก็ไม่คุ้มค่าทำ' เพื่อเริ่มต้นกับผู้จัดการการสนับสนุนเป้าหมายและมาตรการใหม่เชื่อว่าข้อมูลที่จะแจ้งเหตุผลเหตุผลสำหรับเป้าหมายและกิจกรรมของพวกเขา พวกเขาคาดว่าระบบการวัดใหม่เพื่อรองรับการโต้แย้งเหตุผล ประสบการณ์สอนให้พวกเขาเป็นอย่างอื่น มาตรการที่ถูกกำหนดมาจากข้างบนที่เถ้าแก่บล็อกและความคิดริเริ่มและถูกนำมาใช้ในการปรับแผนrational¬isationโดยพลการ วิธีการวัดการเปลี่ยนแปลงนี้จะกลายเป็นต่อต้านเพราะมันทำให้การบริหารงานของรัฐบาลน้อยที่จะตอบสนองและคิดเกี่ยวกับความต้องการที่แท้จริงและความต้านทานการอบรมในหมู่ผู้บริหารระดับกลางที่มีความเชี่ยวชาญเป็นที่ชายขอบ แม้จะมี 'เหตุผล' ที่เห็นได้ชัดของการวางแผนทางธุรกิจเช่นมาตรการกลยุทธ์การขับเคลื่อน 'ไม่สามารถเป็นเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์อิสระหรือ positivist ในการวัดการเปลี่ยนแปลง พวกเขามักจะเก็บ 'ส่วนตัว' ตัวละครที่เป็นรูปโดยกระบวนการทางการเมืองการปกครองการออกแบบและการดำเนินการของพวกเขา. TQM เครื่องมือวิเคราะห์positivist (หรือทางวิทยาศาสตร์) เทคนิคการใช้กันอย่างแพร่หลายในการวัดและประเมินผลการจัดกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ TQM (เราได้ให้บัญชีของการกำเนิดและลักษณะของ TQM ในบทที่ 4) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการร่วมกันดำเนินการโดยองค์กร change.23 ปี 1995 ร้อยละ 37 ของทุกสถานที่ทำงานของออสเตรเลียที่มี 20 หรือมากกว่าพนักงานอ้างว่ามี TQM ในสถานที่ 0.24 ผู้จัดการจะดึงดูดให้ TQM ด้วยเหตุผลหลายประการ เทคนิคที่มีความเรียบง่ายและสามารถนำไปใช้โดยพนักงานส่วนใหญ่ แต่พวกเขายังทำให้การใช้งานที่เข้มงวดของข้อมูลสถิติที่ยาก นอกจากนี้ TQM มีreme¬diesการปฏิบัติในการแก้ไขปัญหาที่มีคุณภาพที่แท้จริง. TQM อธิบายไว้มักจะเป็นปรัชญามากกว่าเทคนิค แต่ก็มีจำนวนของคุณสมบัติที่กำหนดรวมถึงต่อไปนี้: •จุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงคุณภาพซึ่งจะถูกกำหนดโดยความต้องการของลูกค้า•การใช้งานของระบบการวัดและการวิเคราะห์ของกระบวนการที่จะเปิดเผยต้นกำเนิดของปัญหาด้านคุณภาพ•การมีส่วนร่วมของพนักงานในการปรับปรุงกระบวนการ•วิธีการ 'แบบองค์รวมในการปรับปรุงคุณภาพรวมทั้งพนักงานทุกคนทุกแง่มุมของการดำเนินงานและบุคคลภายนอก (รวมถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์). TQM ต้องใช้ทีมงานเล็ก ๆ ของคนงาน (เรียกว่าด้วยความหลากหลายของชื่อรวมทั้งวงการที่มีคุณภาพและการผลิตหรือ กลุ่มการปรับปรุงกระบวนการ) เพื่อให้การใช้จำนวนของเครื่องมือหรือเทคนิคที่ช่วยให้พวกเขาในการระบุและการวัดกระบวนการความผิดพลาดที่ก่อให้เกิดความแปรปรวนผิดปกติในคุณภาพ เครื่องมือเหล่านี้รวมถึง: •ระดมสมอง•การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC) •ผังงานและไดอะแกรมเวิร์กโฟลว์•วิเคราะห์ Pareto (80:20 กฎ) . •แผนภูมิสาเหตุและผลกระทบ (แผนภาพอิชิคาว่า) เรามีที่นี่ไม่มีพื้นที่สำหรับคำอธิบายอย่างละเอียดของ เทคนิค TQM แต่dis¬cussionสั้น ๆ ของการวิเคราะห์และแผนภูมิ Pareto สาเหตุและผลกระทบที่สามารถแสดงให้เห็นถึงวิธีการใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะ TQM การวิเคราะห์ Pareto อยู่บนพื้นฐานของหลักการของพาเรโต้ว่าไม่กี่สาเหตุบัญชีสำหรับส่วนมากของผลกระทบ (80:20 ปกครอง) แผนภูมิ Pareto เป็นกราฟแท่งที่แสดงถึงจุดนี้ชัดเจน การใช้งานใน TQM คือการนำเสนอข้อมูลในการจัดลำดับความสำคัญในสาเหตุที่สำคัญที่สุดของการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานคุณภาพ แต่ละคอลัมน์ในกราฟแท่งแสดงให้เห็นถึงสาเหตุของความแปรปรวนของแต่ละบุคคลที่มีคุณภาพ ได้อย่างรวดเร็วผู้ใช้สามารถระบุจากคอลัมน์สูงสุดสองหรือสามปัจจัยที่ก่อให้เกิดปัญหามากที่สุดที่มีคุณภาพที่ช่วยให้ปัจจัยเหล่านั้นจะได้รับการจัดลำดับความสำคัญในการวิเคราะห์และการกระทำ. สาเหตุและผลกระทบวิเคราะห์บางครั้งก็ใช้ต่อไปนี้การวิเคราะห์ Pareto เพื่อระบุสาเหตุ ของปัญหาด้านคุณภาพที่ได้รับการจัดลำดับความสำคัญและชี้ทางไปสู่การปรับปรุงที่เฉพาะเจาะจง หลายทีมพัฒนาอิชิกาวะหรือ 'ก้างปลา' แผนภาพเพื่อช่วยpro¬cessนี้ โดยปกติแล้วทีมงานสร้างแผนภาพดังกล่าวเป็นครั้งแรกโดยการระบุปัญหาที่มีคุณภาพแล้วทำงานไปข้างหลังเพื่อแยกสาเหตุสำคัญสาเหตุเล็ก ๆ น้อย ๆ และ subcauses ย่อยของสาเหตุ ทีมงานที่มีคุณภาพมักจะใช้การประชุมระดมความคิดในการสร้างdia¬gram จากนั้นพวกเขาอาจจะรวบรวมข้อมูลที่จะตรวจสอบได้ เร็วที่สุดเท่าที่สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นมีการติดตามลงในลักษณะนี้ทีมมักจะมีความยากลำบากในการแก้ปัญหาเล็ก ๆ น้อย ๆ หลังจากที่การแก้ปัญหาที่ถูกนำมาใช้วัดการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลาเป็นเรื่องง่าย. TQM เทคนิคสามารถพิสูจน์ได้ว่าการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงส่งผล? ใช่ แต่มักจะอยู่ในวิธีที่เป็นชิ้นเป็นอัน การเรียกร้องจากการวิเคราะห์ทั่วไป TQM เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงในระดับทีม ทีมงานร้านค้าอาจบันทึกการปรับปรุงในอัตราร้อยละของหุ้นกลับเป็นทีมผู้ผลิตอาจบันทึกปรับปรุงคุณภาพของ 'ไม่ปฏิบัติตามอัตราและทีมงานบริหารอาจบันทึกการปรับปรุงในอัตราร้อยละของการไม่กำหนดเวลาการทำงานการตรวจสอบ ข้อมูลดังกล่าวมีคุณค่าในหลาย ๆ ครั้งแรกที่ความถูกต้องสูงในการเชื่อมโยงระหว่างสาเหตุ (การดำเนินการเปลี่ยนแปลง) และผลกระทบ (กำไรประสิทธิภาพ) โดยปกติจะมีอยู่ ประการที่สองทีมมีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์โดยตรงสร้างแรงบันดาลใจ. หลักฐานเป็นชิ้นเป็นอันดังกล่าวเป็นเรื่องยากที่จะรวมเป็นภาพใหญ่ มันเป็นเรื่องยากที่จะบอกตัวอย่างเช่นสิ่งที่เป็นผลกระทบโดยรวมของ TQM ในบรรทัดด้านล่างขององค์กร เป็นผลให้องค์กรบางครั้งสูญเสียการติดตามของผลสุทธิของ TQM และล้มเหลวที่จะรับรู้เมื่อมีความกระตือรือร้นมากเกินไปสำหรับกำไรไมโครซ่อนเร้นค่าใช้จ่ายแมโคร Hilmer Don¬aldsonและบอกเล่าเรื่องราวของฟลอริด้าและพลังงานแสงยูทิลิตี้สหรัฐอเมริกาและเรื่องราวความสำเร็จ TQM: 'ที่ครั้งหนึ่งในระหว่างการดำเนิน TQM, ฟลอริด้าด้านพลังงานและแสงมีประมาณ 1,900 ทีมทำงานร่วมกับการแนะนำทิศทางและการสนับสนุนของแปดสิบห้า ทีมงานเต็มเวลาในโครงการ TQM นับพันของกระบวนการตั้งแต่replace¬mentของหลอดไฟที่จะจ่ายเงินของบัญชีที่มีขนาดเล็กได้รับการวิเคราะห์ระบบโดยทีมงานได้รับการฝึกฝนในการวิเคราะห์ทางสถิติและการไหลของกระบวนการ รูปแบบและระบบราชการเริ่มที่จะขับรถออกสารไปยังจุดที่พนักงานแปดสิบห้าผูกพันที่แข็งแกร่งจะต้องมีการยกเลิก เมื่อผู้จัดการสายงานเริ่มต้นอีกครั้งในการทำงานเกี่ยวกับการใช้ความคิดที่เฉพาะเจาะจงในการลดค่าใช้จ่ายหรือเพิ่มความเร็วในการตอบสนองให้กับลูกค้ามากกว่าการกรอกข้อมูลในรูปแบบที่ประสบความสำเร็จเป็น assured.'25 ปัญหาในตัวอย่างนี้ไม่ได้ผิดปกติ ในกรณีที่ไม่มีการวัดทั้ง บริษัท ที่มีประสิทธิภาพและการประเมินผลโครงการ TQM สามารถเรียกใช้ออกจากการควบคุมการใช้กระบวนการต่ำผลตอบแทนและการสร้างต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและพิธีการcounter¬productive