The MNT leader's balancing act beco

The MNT leader's balancing act becomes particularly challenging if side conversations are triggered by emotional content, on the one hand reinforcing the code-switchers' impulse to discuss these sensitive issues in their native tongue, while simultaneously in- creasing tension among excluded colleagues. In these cases, MNT leaders should ask for summaries of side conversations, which may help code-switchers to distance themselves from their initial emotional outbreaks:
I have learned that strategically allowing this [code-switching] in short segments actually builds trust — as long as the mother tongue group discussion is then translated in summary form, including the emotional elements that were seen but not under- stood by the complete group. I have also found that repeating the emotional portion in summary form often creates humor and diffuses the tenseness of the original situation.
Besides acting as a moderator for code-switching, our data suggest that the MNT leader can also reduce the impact of language barriers on subordinates by actively allocating speaking time to less fluent team members:
The team leader helped me to integrate myself into the team. He gives me the time to talk about my issues. Because the meet- ings are held in English and English speakers are so fast, I cannot interrupt them. That is very difficult! The team leader has no- ticed my situation, so he gives me time.
Enabling low-fluency team members to gain voice in a foreign-language conversation emerged as an effective remedy against the anxiety they experience. To complement this measure, MNT leaders also need to remind English native speakers to speak “interna- tional English” with a reduced lexical variety, avoiding slang, jargon and any particular accent they might have, and to decrease their speaking speed:
I have to slow down our American native speakers if I notice that the speed must be too high for the others. I have to make sure that they articulate themselves clearly.
Frequent repetitions and paraphrasing of important arguments by the MNT leader emerged as another important measure to en- hance the clarity of communication, thereby reducing the negative impact of language barriers:
It is really helpful to build feedback cycles into team meetings – maybe after each agenda item – and to paraphrase and check if everyone is on the same page or if there are still some misunderstandings.
The same interviewee, however, conceded that using this technique resembles a balancing act. If the MNT leader repeats too fre- quently and too obviously, some subordinates may feel patronized:
How quickly does someone feel loss of face, how tolerant is he for mistakes? So if I explain things twice, will this be seen as support or as an insult? Along the lines of “He explains this to me so often, he must think I'm an idiot.” (...) I think this is the crux of the matter: I need to repeat until everything is clear, but mustn't overdo it.
616 H. Tenzer, M. Pudelko / The Leadership Quarterly 26 (2015) 606–625
This finding coincides with Williams' (2007: 599) proposition that even well intended offers to

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ของผู้นำ MNT ดุลบัญญัติจะท้าทายโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าสนทนาด้านจะถูกทริกเกอร์ โดยเนื้อหาทางอารมณ์ คง เสริมกระแสการรหัส-switchers' เพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นสำคัญในลิ้นของพวกเขาเป็น ขณะเวลาเดียวกันใน-creasing ความตึงเครียดระหว่างผู้ร่วมงานไม่รวม ในกรณีเหล่านี้ MNT ผู้นำควรขอให้สรุปด้านสนทนา ซึ่งอาจช่วยให้รหัส switchers ไปเองจากการแพร่ระบาดทางอารมณ์ของพวกเขาเริ่มต้น: ฉันได้เรียนรู้ว่า กลยุทธ์ให้ [รหัสสลับ] สั้น ๆ ส่วนจริงสร้างความน่าเชื่อถือ — ตราบใดที่การสนทนากลุ่มแม่แล้วแปลในรูปแบบสรุป รวมทั้งองค์ประกอบทางอารมณ์ที่ได้เห็นแต่ไม่ภายใต้ - ยืนกลุ่มสมบูรณ์ ฉันยังได้พบว่าซ้ำส่วนอารมณ์ในแบบฟอร์มสรุปมักจะสร้างอารมณ์ขัน และ diffuses tenseness สถานการณ์เดิม นอกจากทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลสำหรับการเปลี่ยนรหัส ข้อมูลแนะนำว่า ผู้นำ MNT ยังสามารถลดผลกระทบของอุปสรรคภาษาในผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการปันส่วนเวลาพูดอย่างคล่องน้อยทีม: ผู้นำทีมช่วยให้รวมตัวเป็นทีม เขาให้ฉันเวลาจะพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาของฉัน เนื่องจากพบ-ings มีขึ้นใน ภาษาอังกฤษ และภาษาอังกฤษได้อย่างรวดเร็ว ไม่สามารถหยุดพวกเขา ที่เป็นเรื่องยากมาก ผู้นำทีมได้ไม่ ticed สถานการณ์ของฉัน ดังนั้นเขาให้เวลาฉัน เปิดทีมต่ำแคล่วเสียงในการสนทนาภาษาต่างประเทศเพื่อเกิดเป็นการแก้ไขที่มีประสิทธิภาพกับความห่วงใยที่พวกเขามีประสบการณ์ เติมเต็มวัดนี้ MNT ผู้นำยังต้องเตือนภาษาอังกฤษภาษาพูด "ภาษาอังกฤษ interna tional" ด้วยการลดเกี่ยวกับคำศัพท์ต่าง ๆ หลีกเลี่ยงสแลง ภาษาเฉพาะวงการ และเน้นเฉพาะใด ๆ อาจมี และ เพื่อลดความเร็วของพวกเขาพูด: มีอู้ภาษาอเมริกันของเราถ้าผมสังเกตว่า ความเร็วต้องสูงเกินไปสำหรับคนอื่น แล้วเพื่อให้แน่ใจว่า พวกเขาบอกตัวเองอย่างชัดเจน ทำซ้ำบ่อย และถอดความของอาร์กิวเมนต์สำคัญโดย MNT ผู้นำชุมนุมเป็นวัดสำคัญอีกเพื่อน้ำ hance ความชัดเจนของการสื่อสาร จึงช่วยลดผลกระทบเชิงลบของอุปสรรคภาษา: ประโยชน์จริง ๆ สร้างวงจรความคิดเห็นในที่ประชุมทีม – บางทีหลังจากแต่ละวาระ – เพื่อถอดความ และตรวจสอบทุกคนว่าในหน้าเดียวกัน หรือถ้าเกิดความเข้าใจผิดบางอย่างได้ สัมภาษณ์เดียวกัน อย่างไรก็ตาม conceded ที่ ใช้เทคนิคนี้คล้ายกับพระราชบัญญัติการดุล ถ้าผู้นำ MNT ซ้ำเกินไป quently ฟรี และมากเกินไปอย่างชัดเจน ผู้ใต้บังคับบัญชาบางอย่าง patronized: บางคนรู้สึกว่าสูญเสียใบหน้า ป้องกันความผิดพลาดอย่างไรคือสำหรับข้อผิดพลาดอย่างรวดเร็ว ดังนั้น ถ้าผมอธิบายสิ่งสอง จะนี้ถือ เป็นการสนับสนุน หรือ เป็นการดูถูกหรือไม่ พร้อม "เขาอธิบายนี้ผมจึงมักจะ เขาต้องคิดว่า ฉันเป็นคนบ้า" (...) ผมคิดว่า เป็นปมของเรื่อง: ต้องทำซ้ำจนกว่าทุกอย่างจะชัดเจน แต่จะทำมากเกินไปก็ 616 H. Tenzer, Pudelko เมตร / นำ 26 รายไตรมาส (2015) 606-625 กรุณาค้นหานี้ของวิลเลียมส์ (2007:599) เสนอที่ตั้งใจดีแม้มีการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การกระทำสมดุลของผู้นำ MNT กลายเป็นความท้าทายอย่างยิ่งหากการสนทนาด้านจะถูกเรียกโดยเนื้อหาอารมณ์บนมือข้างหนึ่งเสริมอิมพัลสวิตรหัส 'เพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญเหล่านี้ในภาษาพื้นเมืองของพวกเขาในขณะเดียวกันความตึงเครียด In-creasing หมู่เพื่อนร่วมงานได้รับการยกเว้น ในกรณีนี้ผู้นำ MNT ควรขอสรุปของการสนทนาข้างเคียงที่อาจช่วยให้รหัสสวิตจะห่างจากการระบาดของโรคอารมณ์ของพวกเขาครั้งแรก:
ฉันได้เรียนรู้ว่ากลยุทธ์ที่ช่วยให้นี้ [รหัสสลับ] ในส่วนที่สั้นจริงสร้างความไว้วางใจ - ตราบใด ขณะที่แม่ของลิ้นสนทนากลุ่มได้รับการแปลแล้วในรูปแบบสรุปรวมถึงองค์ประกอบทางอารมณ์ที่ได้เห็น แต่ไม่เข้าใจยืนอยู่ในกลุ่มสมบูรณ์ ฉันยังพบว่าการทำซ้ำส่วนอารมณ์ในรูปแบบสรุปมักจะสร้างอารมณ์ขันและกระจายความตึงของสถานการณ์เดิม.
นอกจากนี้ยังทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลสำหรับรหัสสลับข้อมูลของเราแสดงให้เห็นว่าผู้นำ MNT ยังสามารถลดผลกระทบจากอุปสรรคทางภาษาใน ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแข็งขันโดยจัดสรรเวลาพูดคุยกับสมาชิกในทีมได้อย่างคล่องแคล่วน้อย:
หัวหน้าทีมช่วยผมที่จะบูรณาการตัวเองเข้ามาในทีม เขาทำให้ผมมีเวลาที่จะพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาของฉัน เพราะคำา meet- ที่จะมีขึ้นในภาษาอังกฤษและพูดภาษาอังกฤษได้อย่างรวดเร็วดังนั้นผมไม่สามารถหยุดยั้งพวกเขา ที่เป็นเรื่องยากมาก! ผู้นำทีมงานที่มี no- ticed สถานการณ์ของฉันเพื่อให้เขาทำให้ผมมีเวลา.
การเปิดใช้งานทีมต่ำคล่องแคล่วสมาชิกที่จะได้รับเสียงในการสนทนาภาษาต่างประเทศกลายเป็นยาที่มีประสิทธิภาพกับความวิตกกังวลของพวกเขามีประสบการณ์ เพื่อเสริมมาตรการนี้ผู้นำ MNT ยังต้องเตือนเจ้าของภาษาที่จะพูดภาษาอังกฤษ "ภาษาอังกฤษระหว่างประเทศ tional" ที่มีความหลากหลายศัพท์ลดลงการหลีกเลี่ยงแสลงศัพท์แสงและสำเนียงใด ๆ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาอาจมีและเพื่อลดความเร็วการพูดของพวกเขาฉันต้องชะลอตัวลงเจ้าของภาษาของเราอเมริกันถ้าผมสังเกตเห็นว่าความเร็วจะต้องสูงเกินไปสำหรับคนอื่น ๆ ฉันต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาเป็นปล้องตัวเองอย่างเห็นได้ชัด.
ซ้ำบ่อยและถอดความของการขัดแย้งที่สำคัญโดยผู้นำ MNT กลายเป็นอีกมาตรการสำคัญที่จะฉนว Hance ความชัดเจนของการสื่อสารที่จะช่วยลดผลกระทบเชิงลบของปัญหาและอุปสรรคภาษา:
มันเป็นเรื่องที่เป็นประโยชน์ในการ สร้างวงจรการตอบรับเข้าประชุมทีม - บางทีหลังจากที่แต่ละวาระ -.
และถอดความและตรวจสอบว่าทุกคนที่อยู่บนหน้าเดียวกันหรือถ้ายังมีความเข้าใจผิดบางสัมภาษณ์เหมือนกันแต่ยอมรับว่าการใช้เทคนิคนี้คล้ายกับการกระทำสมดุล ถ้าผู้นำ MNT ซ้ำเกินไป fre- quently และเห็นได้ชัดเกินไปผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนอาจรู้สึกอุปถัมภ์:
วิธีการอย่างรวดเร็วไม่รู้สึกว่ามีใครบางคนสูญเสียของใบหน้าวิธีใจกว้างเขาสำหรับความผิดพลาด? ดังนั้นถ้าผมจะอธิบายสิ่งที่สองครั้งนี้จะถูกมองว่าเป็นการสนับสนุนหรือเป็นดูถูก? ตามสายของ "เขาอธิบายนี้กับผมจึงมักจะเขาจะต้องคิดว่าฉันเป็นคนโง่." (... ) ฉันคิดว่านี่เป็นปมของเรื่อง: ฉันต้องการที่จะทำซ้ำจนกว่าทุกอย่างจะชัดเจน แต่ mustn ' เสื้อหักโหมมัน.
616 เอช Tenzer เมตร Pudelko / ผู้นำไตรมาส 26 (2015) 606-625
การค้นพบนี้เกิดขึ้นพร้อมกับวิลเลียมส์ (2007: 599) ข้อเสนอที่ดีแม้จะมีจุดประสงค์ที่จะเสนอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมการกระทำสมดุล กลายเป็นสิ่งที่ท้าทายโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าด้านการสนทนาจะถูกทริกเกอร์ โดยเนื้อหาทางอารมณ์ ในมือข้างหนึ่งที่มีรหัส switchers ' แรงกระตุ้นเพื่อหารือในประเด็นอ่อนไหวเหล่านี้ในภาษาแม่ของพวกเขา ในขณะที่ความตึงเครียดเพิ่มขึ้นระหว่างค่าพร้อมกันในเพื่อนร่วมงาน ในกรณีเหล่านี้ , MNT ผู้นำควรขอสรุปด้านการสนทนาซึ่งอาจช่วยให้รหัส switchers ระยะทางตัวเองจากการระบาดครั้งแรกของพวกเขาทางอารมณ์ :
ฉันได้เรียนรู้ว่ามีกลยุทธ์ให้รหัสนี้ [ เปลี่ยน ] ในระยะสั้นส่วนที่จริงสร้างความไว้วางใจ - ตราบใดที่ภาษาแม่กลุ่มสนทนาแล้ว แปลในรูปแบบสรุป รวมถึงองค์ประกอบทางอารมณ์ที่ได้เห็น แต่ไม่ได้สังกัด - ยืน โดย กลุ่ม สมบูรณ์ .ฉันยังพบว่าซ้ำ ส่วนอารมณ์ในรูปแบบสรุปมักสร้างอารมณ์ขัน และกระจายการตึงของสถานการณ์เดิม
นอกจากทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลสำหรับการสลับภาษา ข้อมูลบ่งชี้ว่าผู้นำในอุตสาหกรรมยังสามารถลดผลกระทบของภาษาอุปสรรคต่อผู้ใต้บังคับบัญชา โดยจัดสรรเวลาให้น้อยพูดอย่างคล่องแคล่ว :
สมาชิกทีมหัวหน้าทีมช่วยให้ผมที่จะบูรณาการตัวเองเข้าสู่ทีม เขาช่วยให้ฉันเวลาที่จะพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาของผม เพราะเจอ - ings จัดขึ้นในภาษาอังกฤษ และ ภาษา อังกฤษ จะเร็วมาก ผมไม่สามารถขัดจังหวะพวกเขา ที่ยากมาก ! หัวหน้าทีมไม่มี - ticed สถานการณ์ของฉัน เขาให้เวลา
ทำให้สมาชิกในทีมความคล่องแคล่วต่ำเพื่อให้ได้เสียงในภาษาต่างประเทศการสนทนากลายเป็นที่มีประสิทธิภาพแก้ไขกับความกังวลที่พวกเขาพบ เพื่อเสริมมาตรการนี้อุตสาหกรรมผู้นำยังต้องทำให้เจ้าของภาษาพูดภาษาอังกฤษ " interna tional ภาษาอังกฤษ - " กับลดศัพท์หลากหลายหลีกเลี่ยงคำสแลง คำศัพท์และสำเนียงเฉพาะ พวกเขาอาจจะและลดความเร็วในการพูดของพวกเขา :
ฉันต้องชะลอตัวลงลำโพงอเมริกันพื้นเมืองถ้าผมสังเกตเห็นว่า ความเร็วต้องสูงเกินไปสำหรับคนอื่น ฉันมีเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาบอกตัวเองชัดเจน
repetitions บ่อย และที่สำคัญการโต้แย้งโดยผู้นำอุตสาหกรรมเกิดขึ้นเป็นอีกมาตรการสำคัญเพื่อ en - แฮนส์ความชัดเจนของการสื่อสารจึงช่วยลดผลกระทบเชิงลบของอุปสรรคทางภาษา :
มันเป็นประโยชน์จริงๆที่จะสร้างรอบความคิดเห็นในการประชุมทีมงานและบางทีหลังจากที่แต่ละระเบียบวาระ ) และการถอดความและตรวจสอบว่าทุกคนจะอยู่ในหน้าเดียวกัน หรือถ้ายังคงมีความเข้าใจผิดบางอย่าง
ข้อมูลเดียวกัน อย่างไรก็ตาม ยอมรับว่า การใช้เทคนิคนี้จะคล้ายกับการทำถ้าผู้นำอุตสาหกรรมและซ้ำด้วย fre - quently อย่างชัดเจนเกินไป บางคนอาจรู้สึก patronized :
วิธีการอย่างรวดเร็วไม่ บางคนรู้สึกสูญเสียใบหน้า แล้วใจกว้างเขาสำหรับความผิดพลาด ? ดังนั้นถ้าฉันอธิบายสิ่งที่สอง จะเห็นเป็นฝ่ายสนับสนุนหรือดูถูก ? ตามสายของ " เขาอธิบายให้ฉันบ่อยๆ เขาคงคิดว่าฉันโง่ " ( . . . ) ฉันคิดว่านี้เป็นปมของเรื่อง :ฉันต้องการที่จะทำซ้ำจนกว่าทุกอย่างจะชัดเจน แต่ต้องไม่หักโหมมัน 616 . tenzer
M pudelko / ภาวะผู้นำ ( 2015 ) 606 ไตรมาส 26 – 625
หานี้ coincides กับวิลเลียมส์ ( 2550 : 599 ) ข้อเสนอที่ดีไว้ให้