MUS and rationalitySince MUS requir

MUS and rationality
Since MUS requires managers to think outside of their own “box” and imagine what an
expert would do, should we then treat MUS decisions as irrational? Various scholars
agree that no valid measure can be said to exist which can distinguish rational from
irrational decision making (Johnson-Laird, 1983) and therefore rationality in and of
itself may be a moot point. We treat MUS as a more humanistic and creative approach
to decision making than MCS, a natural open systems approach[6]. According to
decision-making scholars, people often behave outside of what “rational” thinking
would prescribe (Shafir and Tversky, 1995).
For example, Nichols (2006) counted three alternate-to-rational decision-making
strategies: intuition (“I just knew it”), emotional (“it felt right”) and imitative (“Bob said
to do it”). Whatever the strategy used by the decider, within our discussion, a MUS
decision is simply one which goes beyond the manager’s own knowledge and scope of
experience. MUS decisions employ more humanistic decision-making tools (i.e.
intuition, individualized/heuristic problem solving, and rules of thumb) which can be
equated to “gut feelings and visioning” rather than traditional and rational decision
making “by the numbers.”
Faraj and Sambamurthy (2006) found that leaders who empowered employees had
an important impact on performance under conditions of high task uncertainty while
Schoemaker (1991) found that scenario building techniques far surpassed more
traditional planning techniques in dealing with highly uncertain situations. Decision
making using MUS would therefore at best be described as perhaps transformational
(empowering), innovative, and entrepreneurial[7]; finding unique and creative ways to
deal with unusual, complex and/or ambiguous situations. In essence, managers using
MUS violate all of the existing rules because the current rules just do not apply to the
situation at hand. However, at worst MUS can lead to muddling through, emergent,
political and chaotic decision-making[8]. When policies, procedures and rules are
ignored there is a heightened probability that human error and bias may infiltrate the
decision-making process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บรรยากาศเป็นกันและ rationalityเนื่องจากบรรยากาศเป็นกันต้องจัดการ การคิดนอกกล่องของพวกเขาเอง""คิดว่าการผู้เชี่ยวชาญทำ ควรเรา แล้วถือว่าบรรยากาศเป็นกันตัดสินใจเป็นการโต้เถียงหรือไม่ นักวิชาการต่าง ๆยอมรับว่า สามารถกล่าวว่า การวัดไม่ถูกต้องมีอยู่ซึ่งสามารถแยกแยะเหตุผลจากตัดสินการโต้เถียง (Johnson-Laird, 1983) และดังนั้น rationality ใน และของตัวเองอาจเป็นจุด moot เราเก็บบรรยากาศเป็นกันเป็นวิธี humanistic และสร้างสรรค์มากขึ้นการตัดสินใจมากกว่าเอ็มซี วิธีเปิดระบบธรรมชาติ [6] ตามที่นักวิชาการตัดสินใจ คนมักประพฤตินอกคิดอะไร "เชือด"จะกำหนด (Shafir และ Tversky, 1995)ตัวอย่าง นิโคล (2006) นับตัดสินใจแบบอื่นเพื่อเชือด 3กลยุทธ์: สัญชาตญาณ ("ฉันรู้เพียงแต่ว่า"), อารมณ์ ("มันรู้สึกขวา") และเทียม ("บ๊อบกล่าวว่าการที่") ใช้กลยุทธ์ใด โดย decider ภายในของเราสนทนา มีบรรยากาศเป็นกันตัดสินใจเป็นแค่หนึ่งซึ่งเกินความรู้ของผู้จัดการเองและขอบเขตของประสบการณ์ บรรยากาศเป็นกันตัดสินใจใช้เครื่องมือตัดสินใจ humanistic เพิ่มเติม (เช่นสัญชาตญาณ การแก้ปัญหาเป็นราย บุคคล/heuristic และกฎของหัวแม่มือ) ซึ่งสามารถequated กับ"ไส้รู้สึก visioning" แทนที่จะตัดสินใจแบบดั้งเดิม และเชือดทำให้ "โดยตัวเลข"Faraj และ Sambamurthy (2006) พบว่า มีผู้นำที่อำนาจพนักงานผลกระทบสำคัญด้านประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนสูงงานขณะSchoemaker (1991) พบว่าสถานการณ์เทคนิคอาคารแล้วไกลมากเทคนิควางแผนแบบดั้งเดิมในการจัดการกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนสูง การตัดสินใจทำโดยใช้บรรยากาศเป็นกันจะดังนั้นดีที่สุดจะอธิบายอาจเป็นภาวะ(กระจายอำนาจ), นวัตกรรม และผู้ประกอบการ [7]; ค้นหาวิธีสร้างสรรค์ และไม่ซ้ำกันจัดการกับสถานการณ์ที่ผิดปกติ ซับซ้อน และ/หรือคลุมเครือ ในสาระสำคัญ ผู้จัดการที่ใช้บรรยากาศเป็นกันละเมิดกฎที่มีอยู่ทั้งหมดเนื่องจากปัจจุบันกฎเพียงไม่สามารถใช้กับการสถานการณ์ที่ อย่างไรก็ตาม เลวร้ายที่สุดในบรรยากาศเป็นกันอาจทำให้ muddling ผ่าน โผล่ออกมาการเมือง และวุ่นวายตัดสิน [8] เมื่อนโยบาย ขั้นตอน และกฎเป็นละเว้นการมีเป็นแถลงการณ์ข้อผิดพลาดที่มนุษย์ และอาจแทรกซึมความโน้มเอียงกระบวนการตัดสินใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

MUS
และเหตุผลตั้งแต่MUS ต้องมีผู้จัดการที่จะคิดนอกของพวกเขาเอง "กล่อง"
และจินตนาการสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญจะทำเราควรตัดสินใจแล้วรักษาMUS เป็นไม่มีเหตุผล? นักวิชาการต่าง ๆ
ที่เห็นว่าไม่ถูกต้องวัดสามารถกล่าวว่าจะมีชีวิตอยู่ซึ่งสามารถแยกแยะความแตกต่างจากที่มีเหตุผลในการตัดสินใจที่ไม่มีเหตุผล
(จอห์นสันสกอตแลนด์, 1983)
และดังนั้นจึงมีเหตุผลในตัวของตัวเองอาจจะเป็นจุดที่สงสัย เราปฏิบัติต่อ MUS
เป็นวิธีการเห็นอกเห็นใจมากขึ้นและความคิดสร้างสรรค์เพื่อการตัดสินใจกว่าMCS เป็นวิธีธรรมชาติระบบเปิด [6] ตามที่นักวิชาการในการตัดสินใจคนมักจะประพฤตินอกของสิ่งที่ "เหตุผล" ความคิด. จะกำหนด (Shafir และ Tversky, 1995) ตัวอย่างเช่นนิโคลส์ (2006) นับสามการตัดสินใจสลับไปเหตุผลกลยุทธ์: ปรีชา ("ฉัน เพียงแค่รู้ว่ามัน ") อารมณ์ (" มันให้ความรู้สึกที่ถูกต้อง ") และการลอกเลียนแบบ (" บ๊อบกล่าวว่าจะทำมัน") ไม่ว่ากลยุทธ์ที่นำมาใช้โดย decider ภายในการสนทนาของเราเป็น MUS ตัดสินใจเป็นเพียงหนึ่งที่นอกเหนือไปจากความรู้ของตัวเองของผู้จัดการและขอบเขตของประสบการณ์ ตัดสินใจ MUS จ้างเครื่องมือการตัดสินใจเห็นอกเห็นใจมากขึ้น (เช่นปรีชาบุคคล/ แก้ปัญหาแก้ปัญหาและกฎของหัวแม่มือ) ซึ่งสามารถบรรจุ"ความรู้สึกของลำไส้และวิสัยทัศน์" มากกว่าการตัดสินใจแบบดั้งเดิมและมีเหตุผลในการทำ"โดยตัวเลข." Faraj และ Sambamurthy (2006) พบว่าผู้นำที่เพิ่มขีดความสามารถของพนักงานมีความสำคัญต่อผลการดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนสูงในขณะที่งานSchoemaker (1991) พบเทคนิคการสร้างสถานการณ์ที่ไกลเกินกว่าเพิ่มเติมเทคนิคการวางแผนแบบดั้งเดิมในการจัดการกับสถานการณ์ความไม่แน่นอนสูง การตัดสินใจการใช้ MUS จึงจะดีที่สุดที่จะอธิบายว่าบางทีการเปลี่ยนแปลง (เพิ่มขีดความสามารถ) นวัตกรรมและผู้ประกอบการ [7]; หาวิธีการที่ไม่ซ้ำกันและความคิดสร้างสรรค์ที่จะจัดการกับความผิดปกติที่มีความซับซ้อนและ / หรือสถานการณ์ที่ไม่ชัดเจน ในสาระสำคัญที่ผู้บริหารใช้MUS ละเมิดทั้งหมดของกฎที่มีอยู่เพราะกฎระเบียบในปัจจุบันก็ไม่ได้นำไปใช้กับสถานการณ์ที่อยู่ในมือ แต่ที่เลวร้ายที่สุด MUS สามารถนำไปสู่ ​​muddling ผ่านฉุกเฉินทางการเมืองและความวุ่นวายในการตัดสินใจ[8] เมื่อนโยบายขั้นตอนและกฎระเบียบจะไม่สนใจมีความน่าจะเป็นความคิดริเริ่มที่ผิดพลาดของมนุษย์และอคติอาจแทรกซึมเข้าไปในกระบวนการตัดสินใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มัส และ มีเหตุผล
ตั้งแต่มัสต้องผู้จัดการคิดนอกของตนเอง " กล่อง " และจินตนาการสิ่งที่
ผู้เชี่ยวชาญ จะ ทำ แล้วเราควรจะถือว่าการตัดสินใจ mus เป็นไม่มีเหตุผล ? นักวิชาการต่างยอมรับว่าไม่ถูกต้อง
วัดสามารถกล่าวได้ว่ามีอยู่ซึ่งสามารถแยกแยะเหตุผล จาก
เหตุผลการตัดสินใจ ( จอห์นสันเจ้าของที่ดิน , 1983 ) และดังนั้นจึงมีเหตุผลและ
เองอาจเป็นจุดที่ไม่สำคัญเราทำกับมุสเป็นมนุษย์มากขึ้นและสร้างสรรค์วิธีการ
การตัดสินใจมากกว่า เป็นพิธีกร เป็นระบบเปิดแบบธรรมชาติ [ 6 ] ตาม
นักวิชาการ การตัดสินใจ คนมักจะทำตัวนอกของสิ่งที่ " ต้อง " คิด
จะสั่ง ( shafir และ tversky , 1995 ) .
ตัวอย่างเช่น นิโคลส์ ( 2006 ) นับสามสลับกับกลยุทธ์การตัดสินใจ
เหตุผล : ปรีชา ( " ฉันว่าแล้ว " )อารมณ์ ( " มันรู้สึกขวา " ) และการเลียนแบบ ( " บ๊อบพูด
ทำ " ) ไม่ว่ากลยุทธ์ที่ใช้โดย decider ภายในการสนทนาของเรา , มัส
การตัดสินใจเป็นเพียงหนึ่งที่นอกเหนือไปจากการเป็นผู้จัดการความรู้และขอบเขตของ
ประสบการณ์ การตัดสินใจดาวน์โหลด ใช้เครื่องมือการตัดสินใจเห็นอกเห็นใจเพิ่มเติม ( เช่น
ปรีชารายบุคคล / ปัญหา ช่วยแก้ไข และกฎของหัวแม่มือ ) ซึ่งสามารถ
equated กับ " ความรู้สึกอุทร และวิสัยทัศน์ " มากกว่าแบบดั้งเดิมและเหตุผลการตัดสินใจ
ทำ " โดยตัวเลข . "
faraj และ sambamurthy ( 2006 ) พบว่า ผู้นำที่มีอำนาจพนักงาน
ที่สำคัญผลกระทบต่อประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนของงานสูงในขณะที่
โชเมเกอร์ ( 2534 ) พบว่าสถานการณ์ที่ไกลมากขึ้น
ทะลุอาคารเทคนิคเทคนิคการวางแผนแบบดั้งเดิมในการจัดการกับสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอน การใช้เมาส์จะตัดสินใจ
เพราะฉะนั้นดีที่สุดจะอธิบาย บางทีการเปลี่ยนแปลง
( ศักยภาพ ) นวัตกรรมใหม่ [ 7 ] ; การหาเอกลักษณ์และสร้างสรรค์วิธีการ
จัดการกับความผิดปกติที่ซับซ้อนและ / หรือสถานการณ์ที่คลุมเครือ ในสาระสำคัญ , ผู้จัดการการใช้
มัส ละเมิดกฎทั้งหมดที่มีอยู่ เพราะกฎปัจจุบันก็ไม่สามารถใช้กับ
สถานการณ์ในมือ อย่างไรก็ตาม มัส ที่เลวร้ายที่สุดสามารถนําไปเหลวไหลฉุกเฉิน , , และการตัดสินใจทางการเมืองวุ่นวาย
[ 8 ] เมื่อนโยบาย ขั้นตอน และกฎ
ละเว้นมีความน่าจะเป็นสูงที่ข้อผิดพลาดของมนุษย์และอคติที่อาจแทรก
กระบวนการการตัดสินใจ