Is Managing Grumpiness the Key to M

Is Managing Grumpiness the Key to Managing Risk?
If you really want to know what your employees think of trust and values in your organization, try counting how many times they bring concerns to your attention rather than counting the number of 'harrumphs' or cocktails after work.
The "Wall Street Journal" recently reported that financial service leaders are examining their cultures and employee attitudes on a range of issues to limit and manage risk. The reason for this examination is these business leaders recognize that statutory regulation and vigorous whistleblower provisions may not be enough to halt dangerous acts before they inflict great internal and public harm to the organization.
And, they’re right. Take a look at our recent economic history. In the past eight years alone, no matter what rules, policies, and standards were in place, certain individuals chose to violate them for personal or, perhaps, organizational gain.
Madoff’s Ponzi scheme, mortgage fraud, or multiple insider stock trading schemes didn’t arise because of a single action committed by a solitary individual who left no traces. Instead, in these and other similar cases, someone recognized the problem, tried to raise an alarm unsuccessfully, or, on the flipside, chose to keep quiet out of either fear or indifference.
In an effort to manage risks, organizations are trying different ways to uncover what makes their employees misbehave. For instance, J. P. Morgan Chase and Wells Fargo chart employee grumpiness in an effort to find a correlation between the satisfaction and improper behaviors and actions. Organizations also track how often their employees go to happy hour. Tracking hidden correlations is interesting; but, as the Journal noted in another recent article: Weighing a pig doesn’t make it fatter. Healthy cultures must not only prevent misdeeds but also, in the language of compliance, help promptly detect and correct them. In other words, the emphasis needs to be on eliminating the fear and indifference that keeps concerns underground.
Rather than looking for hidden correlations, which, by the way, costs a lot of money, why not direct cultural efforts to measure whether people actually feel willing to help detect and correct problems should they arise? Here are two straightforward questions to ask your employees:
• Do you believe your organization wants to find out about misdeeds that violate policies, value standards, and ethics no matter who is involved and no matter what the cost?
• Would you personally report an episode of bad behavior using the organization’s processes and policies?
If individuals respond affirmatively and give anecdotal reasons, it means that they trust the stated values of the organization. That's the key to stopping problems before they arise and for making sure that individuals will report them.
Sending emails, giving speeches, and putting up posters about the organization’s values and policies are just not enough. Employees need to feel confident that their leaders are truly committed to these promises. And, this will only become evident if they observe their leaders following through and modeling these communications.
So, if you really want to know what your employees think of trust and values in your organization, try counting how many times they bring concerns to your attention rather than counting the number of “harrumphs” or cocktails after work.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นผู้จัดการ grumpiness
กุญแจสำคัญในการจัดการความเสี่ยงหรือไม่ถ้าคุณอยากที่จะรู้ว่าสิ่งที่พนักงานของคุณคิดของความไว้วางใจและค่านิยมในองค์กรของคุณลองนับจำนวนครั้งที่พวกเขานำความกังวลถึงความสนใจของคุณแทนที่จะนับจำนวนของ'harrumphs หรือเครื่องดื่มค็อกเทลหลัง การทำงาน.
ว่า "Wall Street Journal" เมื่อเร็ว ๆ นี้มีรายงานว่าผู้นำบริการทางการเงินที่กำลังตรวจสอบวัฒนธรรมและทัศนคติของพนักงานของพวกเขาในช่วงของปัญหาที่จะ จำกัด การและการบริหารจัดการความเสี่ยง เหตุผลสำหรับการตรวจสอบนี้คือผู้นำทางธุรกิจเหล่านี้ตระหนักดีว่าการควบคุมตามกฎหมายและบทบัญญัติ whistleblower แข็งแรงอาจจะไม่เพียงพอที่จะหยุดการกระทำที่เป็นอันตรายก่อนที่จะก่อให้เกิดอันตรายภายในและสาธารณะที่ดีให้กับองค์กร.
และพวกเขากำลังขวา ลองดูที่ประวัติศาสตร์เศรษฐกิจของเราที่ผ่านมา ในอดีตที่ผ่านมาแปดปีที่ผ่านมาไม่ว่าสิ่งที่กฎระเบียบนโยบายและมาตรฐานการอยู่ในสถานที่บางคนเลือกที่จะละเมิดพวกเขาสำหรับส่วนบุคคลหรือบางทีกำไรขององค์กร.
Madoff ของโครงการ Ponzi ฉ้อโกงจำนองหรือหลายวงในหุ้นแผนการซื้อขาย didn ' ทีเกิดขึ้นเพราะการกระทำเดียวที่กระทำโดยบุคคลคนเดียวที่เหลือไม่มีร่องรอย แต่เหล่านี้และกรณีอื่นที่คล้ายคลึงกันบางคนได้รับการยอมรับปัญหาที่เกิดขึ้นพยายามที่จะยกระดับการเตือนภัยไม่ประสบความสำเร็จหรือบน flipside ที่เลือกที่จะเก็บเงียบออกมาจากทั้งความหวาดกลัวหรือไม่แยแส.
ในความพยายามที่จะจัดการกับความเสี่ยงที่องค์กรมีความพยายามที่วิธีการที่แตกต่างกัน การค้นพบสิ่งที่ทำให้พนักงานของพวกเขาประพฤติมิชอบ ยกตัวอย่างเช่นเจพีมอร์แกนเชสและ Wells Fargo แผนภูมิ grumpiness พนักงานในความพยายามที่จะหาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมและความพึงพอใจและการกระทำที่ องค์กรยังติดตามวิธีการที่มักพนักงานของพวกเขาไปชั่วโมงแห่งความสุข ติดตามความสัมพันธ์ที่ซ่อนอยู่เป็นที่น่าสนใจ; แต่เป็นวารสารที่ระบุไว้ในบทความล่าสุดอื่น: การชั่งน้ำหนักหมูไม่ได้ทำให้มันอ้วนขึ้น วัฒนธรรมสุขภาพต้องไม่เพียง แต่ป้องกันไม่ให้เกิดพฤติกรรมที่ผิด แต่ยังในภาษาของการปฏิบัติที่ช่วยให้ทันทีตรวจสอบและแก้ไขให้ถูกต้อง ในคำอื่น ๆ ที่เน้นความต้องการที่จะอยู่ในการขจัดความกลัวและความไม่แยแสที่ช่วยให้ความกังวลใต้ดิน.
แทนที่จะมองหาความสัมพันธ์ที่ซ่อนอยู่ซึ่งโดยวิธีการที่ค่าใช้จ่ายเงินเป็นจำนวนมากทำไมไม่ความพยายามตรงทางวัฒนธรรมที่จะวัดว่าผู้คนรู้สึกว่า ยินดีที่จะช่วยตรวจสอบและแก้ไขปัญหาที่พวกเขาควรจะเกิดขึ้น? นี่คือคำถามที่สองตรงไปตรงมาเพื่อขอให้พนักงานของคุณ: •คุณเชื่อองค์กรของคุณต้องการที่จะหาข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ผิดที่ละเมิดนโยบายมาตรฐานค่านิยมและจริยธรรมเรื่องที่มีส่วนเกี่ยวข้องและไม่ว่าสิ่งที่ค่าใช้จ่ายไม่ได้หรือไม่•คุณเองรายงานเหตุการณ์พฤติกรรมที่ไม่ดีของการใช้กระบวนการขององค์กรและนโยบายหรือไม่ถ้าบุคคลที่ตอบสนองต่อการยืนยันและให้เหตุผลพอสมควรก็หมายความว่าพวกเขาไว้วางใจค่าที่ระบุไว้ขององค์กร นั่นเป็นกุญแจสำคัญในการหยุดปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้นและเพื่อให้แน่ใจว่าบุคคลที่จะรายงานให้. ส่งอีเมลสุนทรพจน์และการวางขึ้นโพสต์เกี่ยวกับค่านิยมขององค์กรและนโยบายที่มีเพียงไม่เพียงพอ พนักงานต้องรู้สึกมั่นใจว่าผู้นำของพวกเขามีความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงที่จะสัญญาเหล่านี้ และนี่จะกลายเป็นที่เห็นได้ชัดว่าพวกเขาสังเกตผู้นำของพวกเขาต่อไปนี้ผ่านการสร้างแบบจำลองการสื่อสารเหล่านี้. ดังนั้นถ้าคุณอยากที่จะรู้ว่าสิ่งที่พนักงานของคุณคิดของความไว้วางใจและค่านิยมในองค์กรของคุณลองนับจำนวนครั้งที่พวกเขานำความกังวลถึงความสนใจของคุณ มากกว่าการนับจำนวนของ "harrumphs" หรือเครื่องดื่มค็อกเทลหลังเลิกงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คือการจัดการอารมณ์เสีย คีย์การจัดการความเสี่ยง
ถ้าคุณต้องการที่จะรู้ว่าสิ่งที่พนักงานของคุณคิดว่าเชื่อและค่านิยมในองค์กรของคุณ ลองนับกี่ครั้งก็ทำให้ความกังวลของคุณความสนใจมากกว่าการนับ ' ' หรือค็อกเทล harrumphs
หลังเลิกงาน" วารสาร Wall Street เมื่อเร็ว ๆนี้รายงานว่า ผู้นำบริการทางการเงินจะตรวจสอบวัฒนธรรมและทัศนคติของพนักงานต่อช่วงของปัญหาการกำหนดและจัดการความเสี่ยงเหตุผลสำหรับการสอบนี้เป็นผู้นำธุรกิจเหล่านี้ยอมรับว่าระเบียบกฎหมายและบทบัญญัติ whistleblower ที่เข้มแข็งอาจไม่เพียงพอที่จะหยุดการกระทำที่เป็นอันตรายก่อนที่พวกเขาทำดาเมจที่ดีภายในและประชาชนต่อองค์กร .
และพวกเขาพูดถูก มาดูประวัติของเศรษฐกิจล่าสุดของเรา ในแปดปีที่ผ่านมาคนเดียว ไม่ว่ากฎ นโยบายและมาตรฐาน อยู่ในสถานที่ บางบุคคลเลือกที่จะละเมิดพวกเขาสำหรับส่วนบุคคลหรือบางทีองค์กรได้รับ
Madoff Ponzi ของการทุจริตสินเชื่อที่อยู่อาศัย หรือหลายวงในซื้อขายหุ้นแบบไม่ได้เกิดขึ้นเพราะการกระทำเดียวโดดเดี่ยว บุคคลที่ไม่ทิ้งร่องรอย แทน ในเหล่านี้ และกรณีคล้ายกันอื่น ๆ บางคนได้รับการยอมรับปัญหาพยายามที่จะเพิ่มเตือนไม่สำเร็จ หรืออีกฝ่ายหนึ่ง เลือกที่จะเก็บเงียบหมด ทั้งความกลัวหรือแยแส .
ในความพยายามที่จะจัดการกับความเสี่ยง องค์กรพยายามวิธีการค้นพบสิ่งที่ทำให้พนักงานเกเร ตัวอย่าง เจ. พี.มอร์แกน เชส และ Wells Fargo แผนภูมิพนักงานอารมณ์เสียในความพยายามที่จะค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจและพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม และการกระทำ องค์กรยังติดตามบ่อยพนักงานไปชั่วโมงแห่งความสุข ติดตามความสัมพันธ์ที่ซ่อนอยู่ น่าสนใจ แต่ เป็นวารสารที่ระบุไว้ในอีกบทความล่าสุด : เครื่องชั่งหมู ไม่ได้ทำให้มันอ้วนขึ้นวัฒนธรรมสุขภาพต้องไม่เพียง แต่ยังป้องกันความผิด ในภาษาของการปฏิบัติตาม ช่วยตรวจสอบและแก้ไขให้ถูกต้องทันที ในคำอื่น ๆที่เน้นความต้องการที่จะขจัดความกลัวและความไม่แยแสที่ทำให้ความกังวลใต้ดิน
แทนที่จะมองหาความสัมพันธ์ที่ซ่อนอยู่ ซึ่ง ค่าใช้จ่ายเงินเป็นจำนวนมากทำไมไม่ตรงวัฒนธรรม ความพยายามที่จะวัดว่าคนที่รู้สึกเต็มใจที่จะช่วยตรวจสอบและแก้ไขปัญหาที่พวกเขาควรจะเกิดขึ้น ? ที่นี่มี 2 คำถามที่ตรงไปตรงมาเพื่อให้พนักงานของคุณ :
- คุณเชื่อว่าองค์กรของคุณต้องการที่จะหาข้อมูลเกี่ยวกับความผิดที่ละเมิดนโยบาย มาตรฐาน คุณค่าและจริยธรรม ไม่ว่าผู้ที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นค่าใช้จ่ายอะไร ?
- คุณเองรายงานตอนที่พฤติกรรมไม่ดีโดยใช้กระบวนการขององค์กรและนโยบาย
ถ้าบุคคลที่ตอบสนอง affirmatively และให้เหตุผล จด มันหมายความ ว่า พวกเขาเชื่อว่า ค่านิยมขององค์กร นั่นเป็นกุญแจสำคัญที่จะหยุดปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้น และเพื่อให้แน่ใจว่าบุคคลที่จะรายงานพวกเขา .
ส่งอีเมล์ให้กล่าวสุนทรพจน์แล้วก็แปะโปสเตอร์เกี่ยวกับค่านิยมขององค์กรและนโยบาย เป็นเพียงไม่เพียงพอ พนักงานต้องรู้สึกมั่นใจว่าผู้นำของพวกเขามีความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงที่จะสัญญาเหล่านี้ และ นี้จะกลายเป็นชัดเจนถ้าพวกเขาสังเกตผู้นำของพวกเขาต่อไปนี้ผ่านและแบบจำลองการสื่อสารเหล่านี้ .
ดังนั้นถ้าคุณต้องการที่จะรู้ว่าสิ่งที่พนักงานของคุณคิดว่าเชื่อและค่านิยมในองค์กรของคุณลองนับจำนวนที่พวกเขานำเกี่ยวข้องกับความสนใจของคุณ มากกว่าการนับ " harrumphs " หรือค็อกเทล
หลังเลิกงาน