242 CHAPTER 8 Corporate Strategy: V

242 CHAPTER 8 Corporate Strategy: Vertical Integration and Diversification

AS A MULTIBUSINESSenterprise, GE has been changing its corporate strategy in several ways. One, it has moved away from slow-growing businesses, such as appliances and entertainment, and turned to future-growth industries, such as clean-tech and health care. Two, Jeffrey Immelt reduced GE’s exposure to the financial markets by trimming the GE Capital unit. Although during the first decade of the 2000s GE Capital produced roughly half of GE’s profits based on one-third of its revenues, it made GE more vulnerable to changes in the macro environment such as the 2008–2009 financial crisis. Three, GE is also focusing more on faster growing international markets such as those in Asia, Eastern Europe, and the Middle East.

T hese changes in GE’s portfolio of businesses and geographic focus illustrate that firms must decide in which industries and global markets to compete. Moreover, these choices are likely to change over time in response to opportunities and threats in the external environ-ment. Answers to the important question of where to competeare captured in a firm’s corpo-rate strategy,which we cover in the next three chapters. In this chapter, we define corporate strategy and then look at two fundamental corporate strategy topics: vertical integration and diversification. We conclude the chapter with Implications for the Strategist that provide a practical application of dynamic corporate strategy at Nike and adidas.

8.1 What Is Corporate Strategy?

Strategy formulation centers around the key questions of where and how to compete. Busi-ness strategyconcerns the question of how to competein a single product market.As dis-cussed in Chapter 6, the two generic business strategies that firms can pursue in their quest for competitive advantage are to increase differentiation (while containing cost) orlower costs (while maintaining differentiation). If trade-offs can be reconciled, some firms might be able to pursue an integration strategy by increasing differentiation andlowering costs. As firms grow, they are frequently expanding their business activities through seeking out new markets both by offering new products and services and by competing in different geographies. When this happens, managers must formulate a corporate strategy. To gain and sustain competitive advantage, therefore, any corporate strategy must align with and strengthen a firm’s business strategy, whether it is differentiation, cost leadership, or an integration strategy.

Corporate strategycomprises the decisions that senior management makes and the goal-directed actions it takes in the quest for competitive advantage in several industries and markets simultaneously.

3It provides answers to the key question of where to compete.

Corporate strategy determines the boundaries of the firm along three dimensions: industry value chain, products and services, and geography (regional, national, or global markets). Executives must decide:

1. In what stages of the industry value chain to participate.The industry value chain describes the transformation of raw materials into finished goods and services along distinct vertical stages. This decision determines the firm’s vertical integration.

2. What range of products and services to offer.This decision determines the firm’s level of diversification.

3. Where to competein terms of regional, national, or international markets. This decision determines the firm’s geographic scope.

Although many managers have input to this important decision-making process, the responsibility for corporate strategy ultimately rests with the CEO. We noted in C hapterCase 8, for example, General Electric CEO Immelt’s attempt to refocus the con-glomerate on future-growth industries through the ecomaginationand healthymagination

LO 8-1

D efine corporate strategy and describe the three dimensions along which it is assessed. corporate strategy The decisions that senior management makes and the goal-directed actions it takes to gain and sustain competitive advantage in several industries and markets simultaneously; addresses where to competealong three dimensions: products and services, industry value chain, and geography (regional, national, or global markets).

CHAPTER 8 Corporate Strategy: Vertical Integration and Diversification 243

strategic initiatives. In his 2010 letter to shareholders, Mr. Immelt confirmed GE’s back-to-its-roots corporate strategy: “As we grew, financial services became too big and added too much volatility. GE must be an indus-trial company first. We have increased our investment in industrial growth.”

4

W here to compete in terms of industry value chain, products and services, and geography are the fundamen-tal corporate strategic decisions. The underlying strate-gic management concepts that will guide our discussion of vertical integration, diversification, and geographic competition are core competencies, economies of scale, economies of scope,and transaction costs.

■ Core competenciesare unique strengths embedded deep within a firm (as discussed in Chapter 4). Core competencies allow a firm to differentiate its products and ser-vices from those of its rivals, creating higher value for the customer or offering prod-ucts and services of comparable value at lower cost. According to the resource-based view of the firm,a firm’s boundaries are delineated by its knowledge bases and com-petencies.5Activities that draw on what the firm knows how to do well (e.g., Honda’s core competency in small, highly reliable engines, or Google’s core competency in developing proprietary search algorithms) should be done in-house, while non-core activities such as payroll and facility maintenance can be outsourced. In this per-spective, the internally held knowledge underlying a core competency determines a firm’s boundaries.

■ Economies of scaleoccur when a firm’s average cost per unit decreases as its output increases (as discussed in Chapter 6). Anheuser-Busch InBev, the largest global brewer (producer of brands such as Budweiser, Bud Light, Stella Artois, and Beck’s), reaps significant economies of scale. Given its size, it is able to spread its fixed costs over the millions of gallons of beer it brews each year, in addition to the significant buyer power its large market share affords. Larger market share, therefore, often leads to lower costs.

■ Economies of scope,in turn, are the savings that come from producing two (or more) outputs or providing different services at less cost than producing each individually, though using the same resources and technology (as discussed in Chapter 6). Lever-aging its online retailing expertise, for example, Amazon benefits from economies of scope: It can offer a large range of different product and service categories at a lower cost than it would take to offer each product line individually.

■ Transaction costsare all costs associated with an economic exchange. The concept is developed in transaction cost economics, a strategic management framework, and enables managers to answer the question of whether it is cost-effective for their firm to expand its boundaries through vertical integration or diversification. This implies taking on greater ownership of the production of needed inputs or of the channels by which it distributes its outputs, or adding business units that offer new products and services.

We begin our study of corporate strategy by drawing on transaction cost economics to explain vertical integration, meaning the choices a firm makes concerning its boundar-ies. Later, we will explore managerial decisions relating to diversification, which directly affect the firm’s range of products and services in multi-industry competition.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร 242: บูรณาการในแนวตั้งและวิสาหกิจเป็น A MULTIBUSINESSenterprise, GE ได้รับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรในหลายวิธี หนึ่ง มันได้ย้ายจากช้าเติบโตธุรกิจ เครื่องใช้ไฟฟ้าและความบันเทิง และการเจริญเติบโตในอนาคตอุตสาหกรรม เทคโนโลยีสะอาดและการดูแลสุขภาพ สอง เจฟฟรีย์ Immelt ลดแสงของ GE ไปยังตลาดการเงิน โดยการตัดแต่งหน่วยทุน GE แม้ว่าในช่วงทศวรรษแรกของ 2000s ทุน GE ผลิตประมาณครึ่งหนึ่งของกำไรของ GE ตามหนึ่งในสามของรายได้ของ มันทำให้ GE มีความเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของแมโครเช่นวิกฤตการเงินปี 2008-2009 สาม GE จะยังเน้นมากขึ้นในตลาดต่างประเทศเช่น ในเอเชีย ยุโรปตะวันออก ตะวันออกกลางที่เติบโตเร็วขึ้นT hese การเปลี่ยนแปลงในผลงานของ GE ของธุรกิจและความสำคัญทางภูมิศาสตร์แสดงว่า บริษัทต้องตัดสินใจในการอุตสาหกรรมและตลาดโลกโดยการแข่งขัน นอกจากนี้ ตัวเลือกเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงเวลาในการตอบสนองต่อโอกาสและการคุกคามในภายนอก environ-ติดขัด คำตอบสำหรับคำถามสำคัญที่จะจับกุมตัวได้บริษัทสอัตรากลยุทธ์ ที่เราครอบคลุมในบทถัดไปสาม competeare ในบทนี้ เรากำหนดกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว ดูที่หัวข้อกลยุทธ์องค์กรพื้นฐานสอง: บูรณาการในแนวตั้งและวิสาหกิจ เราสรุปบท มีนัยสำหรับยุทธศาสตร์การหลีกการที่ให้ภาคของกลยุทธ์องค์กรไดนามิกที่ไนกี้และอาดิดาส8.1 กลยุทธ์ขององค์กรคืออะไรการกำหนดกลยุทธ์ศูนย์คำถามสำคัญของสถานที่และวิธีการแข่งขัน สบาย ๆ Busi strategyconcerns ถามวิธีการ competein ตลาดผลิตภัณฑ์เดียวเป็น dis-cussed ในบทที่ 6 กลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปสองที่บริษัทสามารถดำเนินการในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขัน จะเพิ่มต้นทุน orlower สร้างความแตกต่าง (ในขณะที่ประกอบด้วยต้นทุน) (ขณะรักษาการสร้างความแตกต่าง) ถ้าทางเลือกสามารถกระทบยอด บางบริษัทอาจจะดำเนินกลยุทธ์การรวม โดยการเพิ่มต้นทุน andlowering สร้างความแตกต่าง เป็นบริษัทที่เติบโต พวกเขามักจะขยายกิจกรรมของธุรกิจ โดยการหาตลาดใหม่ โดยนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ทั้ง โดยการแข่งขันใน geographies ที่แตกต่างกัน เมื่อเกิดเหตุการณ์ ผู้บริหารต้องกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร จะได้รับ และรักษาเปรียบ ดังนั้น กลยุทธ์องค์กรใด ๆ ต้องสอดคล้องกับ กเสริมกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความแตกต่าง ต้นทุน เป็นผู้นำหรือกลยุทธ์การรวมStrategycomprises บริษัทตัดสินใจที่ทำให้ผู้บริหารและการดำเนินการเป้าหมายโดยตรงในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขันในอุตสาหกรรมต่าง ๆ และตลาดพร้อมกัน3It ช่วยให้คำตอบของคำถามสำคัญที่จะแข่งขันกลยุทธ์องค์กรกำหนดขอบเขตของบริษัทตามสามมิติ: ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์ และบริการ และภูมิศาสตร์ (ตลาดภูมิภาค ประเทศ หรือส่วนกลาง) ผู้บริหารต้องตัดสินใจว่า:1. ในขั้นตอนใดของห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรมเข้าร่วมห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรมอธิบายการแปลงวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูปและบริการตามขั้นตอนแนวตั้งที่แตกต่างกัน ตัดสินใจนี้กำหนดรวมแนวตั้งของบริษัท2.ช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการให้ตัดสินใจนี้กำหนดระดับของบริษัทของวิสาหกิจ3. competein เงื่อนไขการตลาดภูมิภาค ประเทศ หรือระหว่างประเทศ ตัดสินใจนี้กำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของบริษัทแม้ว่าผู้จัดการหลายมีป้อนเข้ากระบวนการตัดสินใจนี้สำคัญ ความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์ขององค์กรในที่สุดอยู่กับซีอีโอ เราตั้งข้อสังเกตใน hapterCase C 8 ตัวอย่าง Immelt CEO ไฟฟ้าทั่วไปพยายาม refocus คอน glomerate ในอุตสาหกรรมเติบโตในอนาคตผ่าน ecomaginationand healthymaginationหล่อ 8-1D efine กลยุทธ์องค์กร และอธิบายถึงมิติสามตามที่ได้มีประเมินการ กลยุทธ์ขององค์กรการตัดสินใจที่ทำให้ผู้บริหารและการดำเนินการเป้าหมายโดยตรงที่จะได้รับ และรักษาแข่งขันประโยชน์ในหลายอุตสาหกรรมและตลาดพร้อม ๆ กัน อยู่ที่การ competealong สามมิติ: ผลิตภัณฑ์ และบริการ ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม และภูมิศาสตร์ (ตลาดภูมิภาค ประเทศ หรือส่วนกลาง)บทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร: บูรณาการในแนวตั้งและวิสาหกิจ 243ทธิ์ ในจดหมายของเขา 2010 ผู้ถือหุ้น นาย Immelt ยืนยันกลยุทธ์องค์กรหลังจะเป็นรากของ GE: "เราเติบโต บริการทางการเงินเป็นใหญ่เกินไป และเพิ่มความผันผวนมากเกินไป GE ต้องเป็นบริษัทเอยูรเวทดลองก่อน เราได้เพิ่มการลงทุนของเราในอุตสาหกรรมเติบโต"4ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร fundamen ทัล W นี่ประชันห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์ และบริการ และภูมิศาสตร์ได้ แนวคิดการการจัดการ strate gic ต้นแบบที่จะแนะนำเราสนทนารวมแนวตั้ง วิสาหกิจ และการแข่งขันทางภูมิศาสตร์ มีเช เศรษฐกิจของขนาด ขอบเขต และต้นทุนธุรกรรมเศรษฐกิจ■ competenciesare เฉพาะแข็งฝังลึกภายในบริษัท (ตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 4) ความสามารถหลักให้บริษัทเพื่อแยกความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และ ser vices จากบรรดาคู่แข่งของ สร้างมูลค่าสูงสำหรับลูกค้า หรือ ucts ผลิตภัณฑ์และบริการสามารถเปรียบเทียบค่าที่ต้นทุนต่ำ ตามทรัพยากรตามมุมมองของบริษัท delineated ขอบเขตของบริษัท โดยความรู้ฐานความ petencies.5Activities com ที่บริษัทใดรู้วิธีการที่ดี (เช่น ความสามารถหลักของฮอนด้าในเครื่องยนต์ขนาดเล็ก น่าเชื่อถือ หรือความสามารถหลักของ Google ในการพัฒนาอัลกอริทึมค้นหากรรมสิทธิ์) ควรจะทำในบริษัท ในขณะที่สามารถผลิตนอกบริษัทกิจกรรมบำรุงรักษาค่าจ้างและสิ่งอำนวยความสะดวกไม่ใช่หลักการ ในนี้ต่อ-spective ต้นแบบสมรรถนะหลักความรู้จัดขึ้นภายในกำหนดขอบเขตของบริษัท■การเศรษฐกิจของ scaleoccur เมื่อบริษัทมีต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยลดลงเมื่อผลผลิตมากขึ้น (ตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 6) บุชค์ราคา Anheuser InBev, brewer สากลที่ใหญ่ที่สุด (โปรดิวเซอร์ของยี่ห้อ Budweiser, Bud Light, Stella Artois และเบค), reaps เศรษฐกิจสำคัญของมาตราส่วน กำหนดขนาด ก็สามารถราดต้นทุนคงที่เป็นล้าน ๆ แกลลอนเบียร์มัน brews ปี นอกจากอำนาจผู้ซื้อสำคัญส่วนแบ่งตลาดขนาดใหญ่แล้ว ส่วนแบ่งตลาดใหญ่ ดังนั้น มักทำให้ลดต้นทุน■เศรษฐกิจของขอบเขต จะ ได้ประหยัดที่มาจากสอง (หรือมากกว่า) แสดงผลผลิต หรือให้บริการอื่นที่ต้นทุนน้อยกว่าการผลิตแต่ละแต่ละ แต่ ใช้ทรัพยากรและเทคโนโลยีเดียวกัน (ตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 6) คานอายุของความเชี่ยวชาญค้าปลีกออนไลน์ ตัวอย่าง Amazon ได้รับประโยชน์จากเศรษฐกิจของขอบเขต: มันสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างหลากหลาย และประเภทบริการที่ต้นทุนต่ำกว่าจะไปให้แต่ละสายผลิตภัณฑ์แยกต่างหาก■ costsare ธุรกรรมต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ แนวคิดพัฒนาในธุรกรรมต้นทุนเศรษฐศาสตร์ กรอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ และช่วยให้ผู้บริหารตอบคำถามที่ว่าจะคุ้มค่าสำหรับบริษัทของพวกเขาเพื่อขยายขอบเขตการบูรณาการในแนวตั้งหรือวิสาหกิจ นี้หมายถึงการนำในความเป็นเจ้าของมากขึ้นของการผลิต ของปัจจัยการผลิตที่จำเป็น หรือช่องที่มันกระจายแสดงผลของ หรือเพิ่มหน่วยธุรกิจที่มีผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆเราเริ่มต้นเราศึกษากลยุทธ์ขององค์กร โดยวาดบนธุรกรรมต้นทุนเศรษฐศาสตร์อธิบายแนวตั้งรวม หมายถึง ตัวบริษัทที่ทำเกี่ยวกับของ ies boundar ภายหลัง เราจะได้จัดการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับวิสาหกิจ ซึ่งมีผลต่อช่วงของบริษัทผลิตภัณฑ์และบริการในหลายอุตสาหกรรมแข่งขันโดยตรง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

242 บทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร: บูรณาการในแนวตั้งและการกระจายการลงทุนAS MULTIBUSINESSenterprise จีอีได้รับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรในหลายวิธี หนึ่งก็มีการย้ายออกไปจากธุรกิจที่เจริญเติบโตช้าเช่นเครื่องใช้ไฟฟ้าและความบันเทิงและหันไปอุตสาหกรรมในอนาคตการเจริญเติบโตเช่นเทคโนโลยีสะอาดและการดูแลสุขภาพ สองเจฟฟรีย์ Immelt ลดการสัมผัสของ GE ไปยังตลาดการเงินโดยการตัดแต่งหน่วยจีอีแคปปิตอล ถึงแม้ว่าในช่วงทศวรรษแรกของยุค 2000 จีอีแคปปิตอลผลิตประมาณครึ่งหนึ่งของผลกำไรของ GE ขึ้นอยู่กับหนึ่งในสามของรายได้มันทำให้จีอีมีความเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมมหภาคเช่นวิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2008-2009 สามจีอีนอกจากนี้ยังมุ่งเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับการได้เร็วขึ้นตลาดต่างประเทศที่เพิ่มขึ้นเช่นผู้ที่อยู่ในเอเชีย, ยุโรปตะวันออกและตะวันออกกลาง. T เปลี่ยนแปลงถ่ายทอดในผลงานของจีอีของธุรกิจและมุ่งเน้นทางภูมิศาสตร์ที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท จะต้องตัดสินใจในการที่อุตสาหกรรมและตลาดทั่วโลกที่จะแข่งขัน . นอกจากนี้ตัวเลือกเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนช่วงเวลาในการตอบสนองต่อโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก-ment คำตอบของคำถามที่สำคัญในการที่จะ competeare บันทึกในกลยุทธ์ Corpo อัตราของ บริษัท ซึ่งเราครอบคลุมในอีกสามบท ในบทนี้เรากำหนดกลยุทธ์ขององค์กรและจากนั้นดูที่สองพื้นฐานหัวข้อกลยุทธ์ขององค์กร: บูรณาการในแนวตั้งและการกระจายความเสี่ยง เราสรุปบทที่มีผลกระทบสำหรับยุทธศาสตร์ที่ให้โปรแกรมการปฏิบัติของกลยุทธ์ขององค์กรแบบไดนามิกที่ไนกี้และอาดิดาส. 8.1 คืออะไรกลยุทธ์องค์กร? ศูนย์การกำหนดกลยุทธ์รอบคำถามสำคัญของที่และวิธีการแข่งขัน Busi-Ness strategyconcerns คำถามของวิธีการ competein สินค้าในโรคสบถ market.As เดียวบทที่ 6 ทั้งสองกลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปที่ บริษัท สามารถติดตามในการแสวงหาของพวกเขาสำหรับเปรียบในการแข่งขันที่จะเพิ่มความแตกต่าง (ในขณะที่มีค่าใช้จ่าย) orlower ค่าใช้จ่าย ( ขณะที่ยังคงความแตกต่าง) ถ้าไม่ชอบการค้าสามารถคืนดีบาง บริษัท อาจจะสามารถที่จะไล่ตามยุทธศาสตร์บูรณาการโดยการเพิ่มค่าใช้จ่าย andlowering ความแตกต่าง ในฐานะที่เป็น บริษัท ที่เติบโตพวกเขามักจะขยายกิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขาผ่านการแสวงหาตลาดใหม่ ๆ ทั้งสองโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ และการแข่งขันในภูมิภาคที่แตกต่างกัน เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้ผู้จัดการจะต้องกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร ที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันดังนั้นใด ๆ กลยุทธ์ขององค์กรจะต้องสอดคล้องกับและเสริมสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจของ บริษัท ไม่ว่าจะเป็นความแตกต่างของความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายหรือยุทธศาสตร์บูรณาการ. องค์กร strategycomprises การตัดสินใจที่ผู้บริหารระดับสูงและทำให้การดำเนินการเป้าหมายกำกับมัน ใช้เวลาในการแสวงหาเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันในหลายอุตสาหกรรมและตลาดพร้อมกัน. 3It ให้คำตอบสำหรับคำถามที่สำคัญในการที่จะแข่งขัน. กลยุทธ์องค์กรกำหนดขอบเขตของ บริษัท พร้อมสามมิติ: ห่วงโซ่มูลค่าของอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์และบริการและภูมิศาสตร์ (ภูมิภาค ระดับชาติหรือตลาดโลก) ผู้บริหารต้องตัดสินใจ: 1 ในสิ่งที่ขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรมเพื่อ participate.The อุตสาหกรรมห่วงโซ่คุณค่าอธิบายการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูปและการบริการตามขั้นตอนที่แตกต่างกันในแนวตั้ง การตัดสินใจครั้งนี้จะเป็นตัวกำหนดแนวดิ่งของ บริษัท . 2 อะไรช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อการตัดสินใจ offer.This กำหนดระดับของ บริษัท ของการกระจาย. 3 สถานที่ competein แง่ของระดับภูมิภาคระดับชาติหรือตลาดต่างประเทศ การตัดสินใจครั้งนี้จะเป็นตัวกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของ บริษัท . แม้ว่าผู้จัดการจำนวนมากมีการป้อนข้อมูลให้กับกระบวนการนี้ในการตัดสินใจที่สำคัญความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์ขององค์กรในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับซีอีโอ เราตั้งข้อสังเกตใน C hapterCase 8 ตัวอย่างเช่นความพยายาม General Electric Immelt ซีอีโอที่จะจดจ่อ Con-จับเป็นก้อนในอุตสาหกรรมในอนาคตการเจริญเติบโตผ่าน ecomaginationand healthymagination LO 8-1 D efine กลยุทธ์ขององค์กรและอธิบายสามมิติพร้อมที่จะได้รับการประเมิน กลยุทธ์ขององค์กรในการตัดสินใจว่าผู้บริหารระดับสูงและทำให้การดำเนินการเป้าหมายกำกับก็จะใช้เวลาที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในหลายอุตสาหกรรมและตลาดพร้อมกัน; ที่อยู่ที่จะ competealong สามมิติ: ผลิตภัณฑ์และบริการของห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรมและภูมิศาสตร์ (ภูมิภาคระดับชาติหรือตลาดโลก). บทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร: บูรณาการในแนวตั้งและการกระจายการลงทุน 243 โครงการยุทธศาสตร์ ในปี 2010 จดหมายถึงผู้ถือหุ้นนาย Immelt ยืนยันของ GE กลับไปรากของกลยุทธ์ขององค์กร: "ในขณะที่เราเติบโตบริการทางการเงินกลายเป็นขนาดใหญ่เกินไปและเพิ่มความผันผวนมากเกินไป จีอีจะต้องเป็น บริษัท อินดัพิจารณาคดีครั้งแรก เราได้เพิ่มการลงทุนของเราในการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม. " 4 W ที่นี่เพื่อแข่งขันในแง่ของห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์และบริการและภูมิศาสตร์เป็น fundamen-ตาลตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ภายใต้แนวคิดการจัดการ Strate-Gic ที่จะแนะนำการสนทนาของเราของการรวมแนวตั้ง, การกระจายความเสี่ยงและการแข่งขันทางภูมิศาสตร์ที่มีความสามารถหลัก, การประหยัดจากขนาดเศรษฐกิจของขอบเขตและค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม. ■แกน competenciesare จุดแข็งที่ไม่ซ้ำกันที่ฝังลึกภายใน บริษัท (ตามที่กล่าว ในบทที่ 4) สมรรถนะหลักช่วยให้ บริษัท ที่จะแยกความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการบริการความชั่วร้ายของมันจากบรรดาคู่แข่ง, การสร้างมูลค่าที่สูงขึ้นสำหรับลูกค้าหรือเสนอขาย ucts-แยงและบริการที่มีมูลค่าเทียบเคียงด้วยต้นทุนที่ต่ำ ตามมุมมองของทรัพยากรที่ใช้ของ บริษัท ขอบเขตของ บริษัท เบี่ยงฐานความรู้และ petencies.5Activities com ที่วาดในสิ่งที่ บริษัท รู้วิธีที่จะทำอย่างไรดี (เช่นความสามารถหลักของฮอนด้าในขนาดเล็กเครื่องยนต์น่าเชื่อถือสูง หรือความสามารถหลักของ Google ในการพัฒนาอัลกอริทึมการค้นหาที่เป็นกรรมสิทธิ์) ควรจะทำในบ้านในขณะที่กิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักเช่นการจ่ายเงินเดือนและการบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกสามารถ outsourced ในการนี้ต่อ spective ความรู้ที่จัดขึ้นภายในพื้นฐานความสามารถหลักกำหนดขอบเขตของ บริษัท . ■เศรษฐกิจของ scaleoccur เมื่อค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของ บริษัท ต่อหน่วยลดลงตามการเพิ่มผลผลิตของตน (ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 6) Anheuser-Busch InBev, ผู้ผลิตเบียร์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (ผู้ผลิตของแบรนด์เช่นบัดไวเซอร์, หน่ออ่อน, Stella Artois และเบ็ค) reaps เศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญของขนาด ด้วยขนาดของมันก็สามารถที่จะแพร่กระจายต้นทุนคงที่ของมันมากกว่าล้านแกลลอนของเบียร์มัน brews ในแต่ละปีนอกเหนือจากการใช้พลังงานอย่างมีนัยสำคัญที่ผู้ซื้อส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่กำบัง ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่จึงมักจะนำไปสู่การลดค่าใช้จ่าย. ■เศรษฐกิจของขอบเขตในทางกลับกันเป็นเงินฝากออมทรัพย์ที่มาจากการผลิตสอง (หรือมากกว่า) เอาท์พุทหรือการให้บริการที่แตกต่างที่ค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการผลิตแต่ละรายบุคคล แต่การใช้ทรัพยากรเดียวกัน และเทคโนโลยี (ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 6) แงะริ้วรอยความเชี่ยวชาญด้านการค้าปลีกออนไลน์เช่น Amazon ประโยชน์จากการประหยัดจากขอบเขต. มันสามารถนำเสนอหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันและประเภทบริการในราคาที่ต่ำกว่าก็จะใช้เวลาที่จะให้แต่ละสายผลิตภัณฑ์ที■การทำธุรกรรม costsare ค่าใช้จ่ายทั้งหมด ที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ แนวคิดคือการพัฒนาในสาขาเศรษฐศาสตร์ค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมกรอบการบริหารเชิงกลยุทธ์และช่วยให้ผู้จัดการที่จะตอบคำถามที่ว่ามันเป็นค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพสำหรับ บริษัท ของพวกเขาที่จะขยายขอบเขตของมันผ่านการรวมแนวตั้งหรือการกระจายความเสี่ยง นี้หมายถึงการที่เป็นเจ้าของมากขึ้นของการผลิตของปัจจัยการผลิตที่จำเป็นหรือช่องทางโดยที่มันกระจายเอาท์พุทของตนหรือการเพิ่มหน่วยธุรกิจที่นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ . เราเริ่มต้นการศึกษาของเราของกลยุทธ์ขององค์กรโดยการวาดเกี่ยวกับเศรษฐกิจค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมที่จะอธิบายแนวตั้ง บูรณาการหมายถึงทางเลือกของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการทำให้ boundar โอบอุ้มของ ต่อมาเราจะสำรวจการตัดสินใจในการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการกระจายความเสี่ยงที่ส่งผลโดยตรงต่อช่วงของ บริษัท ผลิตภัณฑ์และบริการในการแข่งขันหลายอุตสาหกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

242 บทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร : การรวมแนวตั้งและการกระจาย

เป็น multibusinessenterprise , GE มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรได้หลายวิธี หนึ่ง จะได้ย้ายออกไปจากธุรกิจที่เติบโตช้า เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า และความบันเทิง และทำให้อุตสาหกรรมเติบโตในอนาคต เช่น เทคโนโลยีสะอาด และการดูแลสุขภาพ สองเจฟฟรีย์ immelt ลดลงโดยการเปิดรับตลาดการเงินโดยการตัดแต่งหน่วยทุนจีอี แม้ว่าในช่วงทศวรรษแรกของยุคทุนของ GE GE ผลิตประมาณครึ่งหนึ่งของผลกำไรจากหนึ่งในสามของรายได้ ทำให้ GE มีความเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมมหภาค เช่น ปี 2008 – 2009 วิกฤตการณ์ทางการเงิน . สามนอกจากนี้ยังเน้นมากในตลาดต่างประเทศที่เติบโตเร็ว เช่น ในภูมิภาคเอเชีย ยุโรปตะวันออก และตะวันออกกลาง

t hese เปลี่ยนแปลง GE ของการลงทุนของธุรกิจและภูมิศาสตร์มุ่งแสดงให้เห็นว่า บริษัท ต้องตัดสินใจในที่อุตสาหกรรมและการตลาดทั่วโลกเพื่อแข่งขัน นอกจากนี้ตัวเลือกเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนช่วงเวลาในการตอบสนองต่อโอกาสและอุปสรรคในการใช้สิ่งแวดล้อมภายนอก คำตอบของคำถามที่สำคัญที่จะ competeare จับคาร์โป กลยุทธ์ของบริษัทในอัตราที่เราครอบคลุมในอีกสามบท ในบทนี้เราจะกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว ดูที่หัวข้อสองกลยุทธ์ขั้นพื้นฐานการรวมแนวตั้งและวิสาหกิจ เราสรุปบทที่ที่มีความหมายสำหรับกุนซือที่ให้โปรแกรมการปฏิบัติของกลยุทธ์ขององค์กรแบบไดนามิกที่ Nike และ Adidas

1 คือกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างไร

การกำหนดกลยุทธ์ศูนย์รอบ ๆคำถามสำคัญของที่ไหนและวิธีการแข่งขัน strategyconcerns busi ถามวิธีการ competein ตลาดผลิตภัณฑ์เดียวเป็น DIS สบถในบทที่ 6 สองทั่วไปกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ บริษัท สามารถติดตามได้ในการแสวงหาของพวกเขาเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันเพื่อเพิ่มความแตกต่าง ( ในขณะที่มีต้นทุน ) orlower ค่าใช้จ่าย ( ในขณะที่การรักษาความแตกต่าง ) ถ้าไม่ได้ผลก็จะคืนดี บาง บริษัท อาจจะสามารถไล่ตามกลยุทธ์การบูรณาการ โดยการเพิ่มการ andlowering ต้นทุน เป็นบริษัทที่เติบโตพวกเขาได้มีการขยายกิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขาผ่านการแสวงหาตลาดใหม่ ทั้งโดยการเสนอผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ และการแข่งขันในภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้ ผู้บริหารจะต้องกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร ที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้นใด ๆต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร และเสริมสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจของ บริษัทไม่ว่าจะเป็นค่าใช้จ่ายหรือการเป็นผู้นำ การบูรณาการกลยุทธ์

บริษัท strategycomprises การตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง และการกระทำที่ดำเนินไปสู่เป้าประสงค์ ทำให้ใช้เวลาในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขันในหลายอุตสาหกรรมและตลาดพร้อมกัน

3it ให้ตอบคำถามของคีย์ที่แข่งขัน .

กลยุทธ์องค์กร กำหนดขอบเขตของบริษัทตามสามขนาด : ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์และบริการ และภูมิศาสตร์ ( ระดับภูมิภาค ระดับประเทศ หรือระดับโลก ตลาด ) ผู้บริหารต้องตัดสินใจ :

1 ในสิ่งที่ขั้นตอนของอุตสาหกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเข้าร่วมมูลค่าของห่วงโซ่อุตสาหกรรม กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบให้เป็นสินค้าและบริการตามแนวตั้งเสร็จขั้นตอนที่แตกต่างกัน การตัดสินใจนี้จะบูรณาการตามแนวตั้งของบริษัท

2 มีช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการเสนอ การตัดสินใจนี้จะเป็น บริษัท ระดับของการกระจาย

3 ที่ competein แง่ของภูมิภาคประเทศหรือต่างประเทศการตัดสินใจนี้เป็นตัวยืนยันทางภูมิศาสตร์ขอบเขต

แม้ว่าผู้จัดการหลายคนมีข้อมูลเพื่อการตัดสินใจนี้สำคัญ รับผิดชอบด้านกลยุทธ์สุดของ CEO เราระบุไว้ใน C haptercase 8 , ตัวอย่างเช่น , General Electric CEO immelt พยายามจะเน้นคอนรวมกันเป็นกลุ่มในการเจริญเติบโตในอนาคต อุตสาหกรรมที่ผ่าน ecomaginationand healthymagination 8-1


โล
D efine กลยุทธ์องค์กร และอธิบายถึงสามมิติด้วยซึ่งเป็นการประเมิน กลยุทธ์การตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง และการกระทำที่ดำเนินไปสู่เป้าประสงค์ให้ใช้เวลาที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในหลายอุตสาหกรรมและตลาดพร้อมกัน ที่อยู่ที่ competealong สามมิติ : สินค้าและบริการ , ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรมภูมิศาสตร์ภูมิภาค ระดับชาติ หรือ Global Markets )

ตอนที่ 8 : แนวตั้งรวมกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์การกระจายธุรกิจ

ดอลลาร์ ในจดหมาย 2010 ของเขาให้ผู้ถือหุ้น คุณ immelt ยืนยัน GE ก็กลับไปสู่รากของกลยุทธ์ขององค์กร : " ขณะที่เราเติบโต บริการทางการเงินกลายเป็นขนาดใหญ่เกินไปและเพิ่มความผันผวนมากเกินไป GE เป็นบริษัทสินธุทดลองก่อนเราได้เพิ่มการลงทุนในการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม "

4

w มาแข่งขันในแง่ของอุตสาหกรรมห่วงโซ่คุณค่า , ผลิตภัณฑ์และบริการ และภูมิประเทศที่เป็น fundamen ทัลองค์กรเชิงกลยุทธ์ในการตัดสินใจ ต้นแบบ ? กิ๊ก แนวคิดการจัดการที่จะแนะนำการสนทนาของเรารวมตามแนวตั้งและการแข่งขันทางภูมิศาสตร์ คือ สมรรถนะหลัก เศรษฐกิจของมาตราส่วนการประหยัดจากขอบเขตและต้นทุนธุรกรรม

■หลัก competenciesare เฉพาะจุดแข็งที่ฝังตัวอยู่ลึกภายในบริษัท ( ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 4 ) ความสามารถเชิงสมรรถนะหลักช่วยให้ บริษัท ที่จะทำให้สินค้าและ ser vices จากบรรดาคู่แข่ง สร้างมูลค่าสูงสำหรับลูกค้าหรือให้แยง ucts และบริการมูลค่าเทียบเท่าในราคาที่ลดลงตามแนวคิดของ บริษัท ของ บริษัท ขอบเขต delineated โดยฐานความรู้และ com-petencies.5activities ที่วาดในสิ่งที่ บริษัท รู้ว่าต้องทำยังไงดี ( เช่น ซึ่งเป็นสมรรถนะหลักในขนาดเล็ก ความน่าเชื่อถือสูง เครื่องยนต์ หรือ Google ของสมรรถนะหลักในการพัฒนาอัลกอริทึมการค้นหากรรมสิทธิ์ ) ควรทำในบ้านในขณะที่หลักไม่ใช่กิจกรรมต่างๆเช่นค่าจ้างและการบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกสามารถถูกต้อง ในนี้ต่อ spective , ภายในจัดความรู้ต้นแบบสมรรถนะหลักของ บริษัท ได้กำหนดขอบเขต .

■ scaleoccur เมื่อเศรษฐกิจของบริษัท ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยลดลง ขณะที่ผลผลิตเพิ่มขึ้น ( ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 6 ) inbev Anheuser Busch ,เบียร์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก ( ผู้ผลิตของแบรนด์เช่น Budweiser , หน่ออ่อน , Stella ที่ตั้งและ Beck ' s ) , reaps เศรษฐกิจสำคัญของมาตราส่วน ขนาดของมันก็สามารถกระจายต้นทุนคงที่ของกว่าล้านแกลลอนของเบียร์มัน brews แต่ละปี นอกเหนือไปจากที่สำคัญผู้ซื้อไฟฟ้าส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่แล้ว . แบ่งตลาดขนาดใหญ่ ดังนั้น มักจะนำไปสู่การลดค่าใช้จ่าย .

■เศรษฐกิจขอบเขตในการเปิด เป็นเงินที่มาจากการผลิตสอง ( หรือมากกว่า ) ผลผลิต หรือการให้บริการแตกต่างกันในค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการผลิตแต่ละบุคคล ถึงแม้ว่าการใช้ทรัพยากรเดียวกันและเทคโนโลยี ( ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 6 ) งัดความเชี่ยวชาญ , ค้าปลีกออนไลน์ของอายุเช่น Amazon ได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขอบเขต :มันสามารถนำเสนอช่วงใหญ่ของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันและประเภทบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ก็จะใช้เวลาเพื่อให้แต่ละสายผลิตภัณฑ์ที

■ธุรกรรม costsare ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจการแลกเปลี่ยน เป็นแนวคิดในการพัฒนาเศรษฐศาสตร์ต้นทุนธุรกรรม กรอบการจัดการเชิงกลยุทธ์และช่วยให้ผู้จัดการเพื่อตอบคำถามว่ามันเป็นค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพสำหรับ บริษัท ที่จะขยายขอบเขตผ่านการรวมแนวตั้งหรือวิสาหกิจ นี้หมายถึงการมากขึ้นในการผลิตต้องการข้อมูลหรือช่องทางซึ่งจะกระจายของผลผลิต หรือเพิ่มหน่วยธุรกิจที่เสนอผลิตภัณฑ์และบริการใหม่

เราเริ่มต้นการศึกษาของกลยุทธ์ขององค์กร โดยการวาดภาพบนเศรษฐศาสตร์ต้นทุนธุรกรรมเพื่ออธิบายการรวมแนวตั้ง หมายถึง การเลือก บริษัท ที่ทำให้เรื่องมัน boundar IES . ต่อมาเราก็จะสำรวจการตัดสินใจบริหารที่เกี่ยวข้องกับวิสาหกิจซึ่งมีผลต่อช่วงของ บริษัท ของผลิตภัณฑ์และบริการในการแข่งขันอุตสาหกรรมหลายโดยตรง