SituationWhen Deborah Card joined t

Situation
When Deborah Card joined the Orchestra as President in 2003, she found a disastrous situation. She had to
reverse a long cycle of decreasing sales and mounting deficits by radically changing all the Orchestra’s business
practices. The key to her success: a fine-tuned combination of innovative programming, customer service and
dynamic pricing.
Analysis
In the 1970s and 1980, with Sir Georg Solti as its conductor, the Chicago Symphony Orchestra (CSO) emerged as
one of the best orchestras in the world. Its executives became spoiled. As soon as they announced a new season,
the vast majority of seats were snapped up by eager subscribers.1
Intoxicated by its box office success, the CSO
entered in the early 1990s into a vicious circle of cost inflation and price increases.
“We probably were under-priced in 1990, and we were under the impression that our product would tolerate any
price increases” notes Kevin Giglinto, Vice President for Sales and Marketing. “From 1990 to 2000, the
Orchestra raised its tickets rates from 5 to 10% each year.”2 Over this ten-year period, the average ticket
price doubled from $35 to $70 – among the most expensive tickets in the country.This cycle took a turn for the worse during the 2001/2002 season. Attendance dropped to 81% - far from the 96-
97% of the mid 1990s. For the first time in 15 years, the Orchestra accumulated a significant operating deficit
($1.3 million). Grappling with its first red ink in more than a decade, the CSO was forced to take a long, cold look
at its value proposition.
Matching price and value has always been difficult, particularly for arts organizations. The esthetic value of a
cultural product is eminently personal and subjective. Demand/price elasticity for the same cultural product can
vary from a period of time (a day, a week, a month) to another. Most importantly, it can vary from one consumer
segment to another. By maintaining a narrow price scale and raising the price of its tickets across the board, the
CSO did not allow itself to take advantage of these variations. In fact, the CSO had the worst of both worlds: high
prices which turned younger, less affluent and more price sensitive clients away; and constant discounts which
alienated the price insensitive ones. “By setting high prices and then often discounting them, we were training
people to wait for last minute discounts,” remembers Giglinto. “Worse, we were losing our subscribers, who did
not understand why they should commit to us months before a show and pay significantly more than somebody
who had just entered with a special offer. We were harming our brand. We had to flip our value model and rebuild
it with innovative programming, excellent customer service and attractive prices.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สถานการณ์เมื่อบัตรมารีน่าร่วมวงออร์เคสตร้าเป็นประธานใน 2003 เธอพบสถานการณ์ร้าย เธอย้อนกลับรอบระยะยาวลดลงขาย และติดตั้งขาดดุล ด้วยการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจทั้งหมดของวงก็ปฏิบัติการ ความสำเร็จของเธอ: ชุดของนวัตกรรมบริการเขียนโปรแกรม ปรับแต่ง และราคาแบบไดนามิกการวิเคราะห์ในปี 1970 และ 1980 กับเซอร์จอร์จ Solti เป็นตัวนำ ชิคาโกวงดนตรีซิมโฟนี่ (CSO) เกิดเป็นหนึ่ง orchestras ดีที่สุดในโลก ผู้บริหารของกลายเป็นเสีย ทันทีที่พวกเขาประกาศฤดูกาลใหม่ส่วนใหญ่ที่นั่งถูกจัดชิดอัพ โดย subscribers.1 กระตือรือร้นIntoxicated โดยความสำเร็จสำนักงานกล่อง CSOใส่ในช่วงปี 1990 เป็นอุบาทว์เพิ่มอัตราเงินเฟ้อและราคาต้นทุน"เราอาจจะอยู่ภายใต้ราคาถูกในปี 1990 และเราอยู่ภายใต้ความรู้สึกว่า ผลิตภัณฑ์ของเราจะทนใด ๆราคาเพิ่มขึ้น"หมายเหตุ Kevin Giglinto รองประธานการขายและการตลาดนี้ "จากปี 1990 กับ 2000,วงออเคสตร้ายกของราคาตั๋วจาก 5 เป็น 10% ในแต่ละปี"2 ระยะนี้สิบปี ตั๋วเฉลี่ยราคาสองเท่าจาก 35 $ ถึง $70-ระหว่างตั๋วแพงที่สุดในประเทศรอบนี้เอาเปิดสำหรับเลวในช่วงฤดูกาล 2001/2002 เข้าร่วมประชุมลดลง 81% - จาก 96-97% ของกลางปี 1990 ครั้งแรกในปี 15 วงดนตรีที่สะสมดุลการดำเนินงานสำคัญ($1.3 ล้าน) ต่อสู้กับหมึกแดงเป็นครั้งแรกในกว่าทศวรรษ CSO ถูกบังคับให้ดูยาว เย็นในข้อเสนอของมูลค่าการจับคู่ราคาและค่าเสมอได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรศิลปะ ค่าคลื่นของการผลิตภัณฑ์วัฒนธรรมคือคนบุคคล และตามอัตวิสัย ความต้องการและราคาความยืดหยุ่นสำหรับผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมเดียวกันสามารถแตกต่างจากรอบระยะเวลา (เป็นวัน สัปดาห์ เดือน) ไปยังอีก สำคัญที่สุด มันจะแตกต่างจากผู้บริโภคหนึ่งเซ็กเมนต์อื่น โดยการรักษาระดับราคาแคบ และเพิ่มราคาตั๋วของมนุษย์ การCSO ไม่ได้อนุญาตให้ตัวเองเพื่อใช้ประโยชน์จากรูปแบบเหล่านี้ ในความเป็นจริง CSO จะมีร้ายโลกทั้งสอง: สูงราคาที่อายุน้อยกว่า น้อยกว่ามั่งมีและเพิ่มเติมราคาสำคัญลูกค้าเก็บ และค่าคงส่วนลดที่alienated ราคาคนซ้อน "โดยตั้งราคาสูงแล้ว มักจะให้พวกเขา เรามีการฝึกอบรมคนต้องรอนาทีสุดท้ายส่วนลด จดจำ Giglinto "เลว เราได้สูญเสียสมาชิกของเรา ใครไม่ได้ไม่เข้าใจทำไมพวกเขาควรส่งให้เราเดือนก่อนการแสดงและค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าใครใครมีใส่กับข้อเสนอพิเศษ เราไม่เป็นอันตรายต่อแบรนด์ของเรา เรามีการพลิกรูปแบบมูลค่าของเรา และสร้างมันเขียนโปรแกรมใหม่ ๆ บริการลูกค้า และราคาที่น่าสนใจ"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สถานการณ์
เมื่อเดโบราห์บัตรเข้าร่วมวงเป็นประธานในปี 2003 เธอก็พบว่าสถานการณ์ที่ร้ายแรง เธอต้อง
กลับรอบยาวของการลดลงของยอดขายและการขาดดุลการติดตั้งโดยการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงทุกธุรกิจออร์เคสตราของ
การปฏิบัติ กุญแจสู่ความสำเร็จของเธอรวมกันปรับแต่งของการเขียนโปรแกรมนวัตกรรมการบริการลูกค้าและ
. การกำหนดราคาแบบไดนามิก
การวิเคราะห์
ในปี 1970 และปี 1980 กับเซอร์เฟรด Solti เป็นตัวนำของชิคาโกซิมโฟนีออร์เคสตรา (CSO) กลายเป็น
หนึ่งในออเคสตร้าที่ดีที่สุด ในโลก ผู้บริหารระดับสูงของมันกลายเป็นนิสัยเสีย ทันทีที่พวกเขาประกาศฤดูกาลใหม่,
ส่วนใหญ่ของที่นั่งถูก snapped ขึ้นโดย subscribers.1 กระตือรือร้นที่
หลงระเริงกับความสำเร็จบ็อกซ์ออฟฟิศของ CSO
เข้ามาในช่วงต้นปี 1990 เป็นวงจรอุบาทว์ของอัตราเงินเฟ้อและค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นของราคา.
"เราอาจจะ อยู่ภายใต้ราคาในปี 1990 และเราอยู่ภายใต้ความประทับใจที่ผลิตภัณฑ์ของเราจะทนต่อการใด ๆ ที่
เพิ่มขึ้นราคา "บันทึก Giglinto เควิน, รองประธานฝ่ายขายและการตลาด "ตั้งแต่ปี 1990 ถึงปี 2000
. ออร์เคสตราขึ้นอัตราตั๋วของ 5-10% ในแต่ละปี "2 ในช่วงระยะเวลาสิบปี, ตั๋วเฉลี่ย
ราคาสองเท่าจาก $ 35 ถึง $ 70 - ท่ามกลางตั๋วที่แพงที่สุดในรอบประเทศนี้ จึงเปิดให้แย่ลงในช่วงฤดูกาล 2001/2002 ผู้เข้าร่วมลดลงถึง 81% - ห่างไกลจาก 96-
97% ของกลางทศวรรษที่ 1990 เป็นครั้งแรกในรอบ 15 ปีที่ผ่านมาออร์เคสตราสะสมปฏิบัติการดุลอย่างมีนัยสำคัญ
($ 1,300,000) การต่อสู้ด้วยหมึกสีแดงเป็นครั้งแรกในรอบกว่าทศวรรษที่ผ่านมา, CSO ถูกบังคับให้ต้องใช้เวลานานดูเย็น
ที่คุณค่าของมัน.
ราคาและมูลค่าการจับคู่ได้เสมอยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรศิลปะ ค่าความงามของ
ผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมเป็นอย่างเห็นได้ชัดส่วนบุคคลและอัตนัย ความต้องการ / ความยืดหยุ่นของราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมเดียวกันสามารถ
แตกต่างจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง (วัน, สัปดาห์, เดือน) ไปยังอีก ที่สำคัญที่สุดก็จะแตกต่างจากผู้บริโภคที่หนึ่ง
ไปยังอีกส่วน โดยการรักษาระดับราคาที่แคบและเพิ่มราคาของตั๋วของทั่วกระดาน,
CSO ไม่อนุญาตให้ตัวเองเพื่อใช้ประโยชน์จากรูปแบบเหล่านี้ ในความเป็นจริง, CSO มีที่เลวร้ายที่สุดของโลกทั้งสอง: สูง
ราคาซึ่งกลายน้องลูกค้าที่ร่ำรวยน้อยและที่สำคัญราคามากขึ้นไป; และส่วนลดค่าคงที่
แปลกราคาคนตาย "โดยการตั้งราคาที่สูงแล้วมักจะลดพวกเราได้ฝึกอบรม
คนที่จะรอให้ส่วนลดนาทีสุดท้าย "Giglinto จำ "เลวร้ายที่เราได้สูญเสียสมาชิกของเราที่ไม่
ไม่เข้าใจว่าทำไมพวกเขาควรจะกระทำเพื่อเดือนเราก่อนการแสดงและจ่ายอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าใครบางคน
ที่เพิ่งเข้ามาด้วยข้อเสนอพิเศษ เราถูกทำร้ายแบรนด์ของเรา เราต้องพลิกมูลค่าของเราและสร้าง
มันกับการเขียนโปรแกรมนวัตกรรมการบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยมและราคาที่น่าสนใจ. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อสถานการณ์ Deborah การ์ดเข้าร่วมวงออเครสตร้าเป็นประธานในปี 2003 เธอพบสถานการณ์ร้าย เธอต้อง
กลับรอบยาวขายและติดตั้งโดยการลดการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดธุรกิจ
ของออเครสตร้า กุญแจสู่ความสำเร็จของเธอ : การปรับจูนการรวมกันของโปรแกรมนวัตกรรมการบริการลูกค้า และวิเคราะห์


ราคาแบบไดนามิก ในทศวรรษที่ 1970 และ 1980กับคุณจอร์จ solti เป็นวงชิคาโกซิมโฟนี ออเคสตร้า ( CSO ) กลายเป็น
หนึ่งของวงที่ดีที่สุดในโลก ด้านผู้บริหาร เป็นนิสัยเสีย ทันทีที่พวกเขาเปิดฤดูกาลใหม่
ส่วนใหญ่ของที่นั่งถูก snapped ขึ้นโดยความกระตือรือร้นสมาชิก 1
ดื่มด่ำความสำเร็จบ็อกซ์ออฟฟิศ , CSO
เข้ามาในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เป็นวงจรอุบาทว์ของเงินเฟ้อและการเพิ่มขึ้นของราคาต้นทุน .
" เราอาจจะต่ำกว่าราคาในปี 1990 และเราอยู่ภายใต้ความประทับใจที่ว่า ผลิตภัณฑ์ของเราจะทนใด
ราคาเพิ่มขึ้น " หมายเหตุ เควิน giglinto , รองประธานฝ่ายขายและการตลาด " จากปี 1990 2000
วงขึ้นตั๋วราคา 5 - 10 % ต่อปี เป็นระยะเวลากว่าสิบปี 2 " นี้ราคาตั๋วเฉลี่ยเพิ่มขึ้นจาก $ 35
$ 70 และระหว่างตั๋วแพงที่สุดในประเทศ รอบนี้ก็ทรุดลง ในฤดูกาล 2001 / 2002 การเข้าร่วมลดลงถึง 81 % - ไกลจาก 96 -
97% ของช่วงต้น 1990 มิด เป็นครั้งแรกในรอบ 15 ปี วงสะสมสถิติปฏิบัติการดุล
( $ 1.3 ล้านบาท ) การต่อสู้ด้วยหมึกสีแดงเป็นครั้งแรกในกว่าทศวรรษใช้ cso ถูกบังคับให้ใช้เวลานาน เย็นดู

ในคุณค่าของมัน ที่ตรงกับราคาและค่ายากมาโดยตลอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรศิลปะ คุณค่าความงามของ
ผลิตภัณฑ์วัฒนธรรมเด่นส่วนบุคคลและอัตวิสัย ความต้องการ / ความยืดหยุ่นสำหรับผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรมเดียวกันสามารถ
แตกต่างไปจากระยะเวลา ( วัน , สัปดาห์ , เดือน ) ไปอีก ที่สำคัญที่สุดมันสามารถแตกต่างกันไปจากผู้บริโภค
ส่วนอื่น โดยการรักษาระดับราคาที่แคบและเพิ่มราคาของตั๋วทั่วกระดาน ,
CSO ไม่อนุญาตให้ตัวเองเพื่อใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ในความเป็นจริง , CSO ได้แย่ที่สุดของโลกทั้งสอง : สูง
ราคาซึ่งหันน้อง ร่ำรวยน้อยกว่า และราคาที่มีส่วนลดลูกค้าออกไป และคงที่ซึ่ง
ความรู้สึกแปลกแยก ราคาคน " โดยการตั้งค่าราคาสูงแล้วมักจะให้ส่วนลดพวกเขา เราฝึก
คนรอส่วนลดนาทีสุดท้าย " จำ giglinto . " แย่กว่านั้นเราได้สูญเสียสมาชิกของเรา ซึ่งก็ไม่เข้าใจว่าทำไมพวกเขาควรจะยอมรับ
เราเดือน ก่อนการแสดง และจ่ายมากขึ้นกว่าใคร
ที่เพิ่งเข้ามา ด้วยข้อเสนอพิเศษเราถูกทำร้าย แบรนด์ของเรา เราต้องพลิกรูปแบบค่าของเราและสร้าง
กับโปรแกรมนวัตกรรมการบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยมและราคาที่น่าสนใจ . "