PUBLICATIONSCase StudiesClick here

PUBLICATIONS
Case Studies

Click here to return to Case Studies

NIKE: INNOVATION THROUGH PARTNERSHIPS AND REDESIGN THROUGHOUT THE LIFE CYCLE

“Nike Air,®” “Nike Shox,®” and “Nike®+iPod®” are iconic reminders that the athletic apparel industry is a hotbed of innovation. Nike in particular is known for its innovative culture. From the cofounder on down, the Nike staff has embarked on a journey toward corporate sustainability, the long-term goals of which (by 2020) include zero waste, zero toxics, and 100% recovered product. It was understood that the only way that effort would succeed was if the $15 billion (FY06) company supported and extended its successful growth and its market share in primary markets (for example, its 40% market share in athletic shoes), while improving its cost position relative to competitors and extending the Nike brand worldwide. Not surprisingly, there were many opportunities for sustainability practices and strategies to serve Nike’s broad business interests.
The firm’s efforts to move beyond basic compliance and philanthropic approaches to environmental concerns began in the early 1990s with a small group of Nike employees that morphed into the Nike Environmental Action Team. The initial focus was on a small number of modest, environmentally oriented programs such as recycling and education. Nike reported its team experienced an “epiphany” that accelerated company learning following a 1995 presentation by Paul Hawken, well-known author of the The Ecology of Commerce. By 1998, the company had established an official sustainability policy.
The Nike story is one of movement from standard compliance approaches to an across-the-board corporate sustainability strategy accompanied by new sustainable design concepts yielding measurable financial, brand, and health and environmental benefits. The goals, processes, and results have been described in reports from Nike’s partners and the firm’s own corporate reports. But Nike’s transformation went far beyond the narrow definitions of social responsibility that still dominate public debate on corporate behavior.
Eliminating waste and toxicity required new metrics and accounting. But Nike, following the pattern of other firms carving out strategic positions for sustainability, saw that beyond “reduce, reuse, recycle,” process and product redesign that substituted materials would serve their interests in ameliorating health and environmental problems while simultaneously improving the performance and appeal of the products and the brand. Although optimization of existing practices could lower costs relative to the competition for a short time, those measures were easily replicated by other companies. In the marketplace, it was only through innovative and differentiated strategic change that companies created new revenue growth. Like many companies that have embarked on a sustainable business strategy trajectory, Nike quickly learned how to convert health and environmental challenges into competitive advantage, not just cost savings.
Managing Adverse Publicity

Sustainability was a concept that went beyond conventionally understood social and environmental concerns by integrating them together with firm growth and financial returns. This approach was particularly appropriate given Nike’s need to address growing criticisms during the late 1990s. The company was profiled in U.S. media as irresponsible and environmentally reckless for operating sweatshops with underage workers in Asia and using chemicals that polluted community water sources in less industrialized countries.
To respond, Nike reached out to new partners during the 1990s. They tapped multiple sources of cutting-edge sustainability ideas by working with outsiders including Sustainability Partners, the Natural Step, and the Society for Organizational Learning, in addition to Bill McDonough and Michael Braungart’s organizations, which focused on product redesign. From one perspective, Nike can be viewed as a company that basically managed a brand and complex global supply chains, since a high percentage of its products were manufactured around the world, far away from its Oregon headquarters. In the face of growing negative publicity, the company was highly motivated to protect the “swoosh” brand, which required a new dimension to supply chain management. Nike therefore requested suppliers adopt strict environmental standards for manufacturing processes and in many well-documented cases these efforts yielded considerable benefits with suppliers who were able to lower their costs and improve product quality.
Part of forging this comprehensive approach was the acknowledgement that the company needed to look at the entire manufacturing life cycle, including product design, manufacture, and end of life. End of life does not necessarily mean disposal, as in a conventional production cycle concept of “cradle to grave,” but rather waste reduction and creative reuse, as in the McDonough-Braungart concept of “cradle to cradle” (drawn from the field of industrial ecology). The process required education within the company and working alongside suppliers. With Sustainability Partners, Nike identified and trained 100 Nike employees to stimulate innovative change internally and through the value chain. Results included dramatic total material and energy cost reductions and suppliers’ substitution of more benign materials. Reuse and recycling practices were instituted. Nike installed new computer systems in collaboration with Asian suppliers to help local managers calculate investment costs and payoffs for environmental projects. This enabled suppliers to initiate their own new practices tailored to their circumstances. Extensive work with suppliers to understand and address ecological liability issues and aggressively innovate with substitute processes and materials also improved the working relationships.
Part of Nike’s journey was documented by McDonough and Braungart in a 2002 article entitled, “From Inspiration to Innovation: Nike’s Giant Steps Toward Sustainability.” Following work with McDonough on an environmentally sensitive European headquarters building, Nike began working on materials assessments with McDonough Braungart Design Chemistry. Part of the process involved developing a “positive list” of substances to be used in product manufacture while at the same time moving away from undesirable toxic substances. Polyvinyl chloride was an initial target for toxics elimination. Nike established a goal of eliminating PVC from footwear and non-screenprint apparel by the end of 2002. Nike’s decision to phase out the chemical “drew praise from environmental groups but criticism from the vinyl industry. We were hit with a torrent of e-mails, phone calls and letters, telling us to reconsider. We told them it was non-negotiable.” The firm also began to increase its use of organic cotton due to conventional cotton cultivation’s well-publicized heavy pesticide use.
Nike’s involvement with the Natural Step began in June 1997, with an introductory one day workshop for employees. This led to adoption of Natural Step principles and the creation of 65 pilot projects focusing on sustainable product design and operational efficiencies. By 2003 shoebox redesign had made the packaging 10% lighter, saving 4,000 tons of raw materials, and $1.6 million annually. Water-based cements substituted into 90% of Nike shoes saved the company from using more than 1.6 million gallons of solvents per year, generating savings on water disposal and hazardous material handling. In recognition of the operating, financial, and brand advantages as part of this process, the company created 17 sustainability-oriented professional positions in the United States and Asia for its footwear, apparel, and equipment units to look for more opportunities for innovation.
Nike’s successful targeting of organic solvents dated to 1992 and was accomplished in collaboration with manufacturing partners and chemical suppliers. The alternatives were successfully rolled out several years later and from a baseline year of 1995, organic solvent use had been reduced 88%, creating total savings by mid-2000 of $4.5 million in raw materials alone. Nike noted this reduction also benefited the approximately 180,000 workers in its 37 Asian factories.
Nike took a three-year break from CSR reporting because of a legal battle stemming from the major overseas sweatshop controversy that engulfed Nike and other apparel-makers during much of the late 1990s and the early years of the new century. Communicating to outside audiences once again in 2004, Nike documented the continued progress it had made on addressing toxics and waste issues. By this point it had developed restricted substances lists — of substances restricted or prohibited in Nike brand footwear, apparel, and equipment. Moving beyond compliance with legal requirements regarding toxic chemicals, Nike stated its goal of “proactively targeting, removing, or replacing chemicals that, while not legislated as illegal, fit the scientific definition of toxic.”
Updating its progress on PVC, Nike reported that PVC had dropped from being present in 33% of shoe styles in 1999 to 2% by 2004. In apparel, it dropped from 5% to zero during the same period. It reported, “for the few remaining product uses, performance and price have been the primary obstacles in the development of suitable PVC alternatives,” and it described these challenges in detail consistent with transparency policies at Nike.
Progress on the organic cotton front revealed that Nike recognized the implications of its increased reliance on organic cotton. It would require greater industry wide collaboration to build capacity. Nike worked with approximately 50 leading companies and organizations to form the Organic Exchange, a nongovernmental organization whose goal was to increase the organic share of global co

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สื่อสิ่งพิมพ์กรณีศึกษาคลิกที่นี่เพื่อกลับไปยังกรณีศึกษาNIKE: นวัตกรรมความร่วมมือและออกแบบตลอดวงจรชีวิต"Nike Air ®" "Nike Shox ?" และ " Nike ® + iPod ® " เป็นสัญลักษณ์เตือนว่าวงการกีฬาเพาะพันธ์ของนวัตกรรม ไนกี้โดยเฉพาะเป็นที่รู้จักสำหรับวัฒนธรรมของนวัตกรรม จาก cofounder บน ลง Nike พนักงานมีการเริ่มต้นเดินทางไปสู่ความยั่งยืนขององค์กร เป้าหมายระยะยาวซึ่ง (โดย 2020) มีเสียศูนย์ ศูนย์ toxics และผลิตภัณฑ์กู้ 100% มันถูกเข้าใจว่า ทำความพยายามที่จะประสบความสำเร็จได้ถ้า 15 พันล้านเหรียญ (FY06) บริษัทได้รับการสนับสนุน และขยาย การเติบโตประสบความสำเร็จและตลาดของร่วมกันในตลาดหลัก (ตัวอย่าง ส่วนแบ่งตลาด 40% ในรองเท้ากีฬา), ในขณะที่การปรับปรุงตำแหน่งต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง และขยายแบรนด์ไนกี้ทั่วโลก ไม่น่าแปลกใจ มีโอกาสมากมายสำหรับความยั่งยืนด้านปฏิบัติและกลยุทธ์เพื่อประโยชน์ธุรกิจกว้างของ Nikeความพยายามของบริษัทให้ก้าวตามพื้นฐานและวิธี philanthropic การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมเริ่มต้นขึ้นในช่วงปี 1990 กับกลุ่มพนักงาน Nike ที่ morphed Nike สิ่งแวดล้อมดำเนินการทีมเล็ก ผ่อนเริ่มต้นจำนวนโปรแกรมเจียมเนื้อเจียมตัว สิ่งแวดล้อมมุ่งเน้นการศึกษาและการรีไซเคิลขนาดเล็กได้ Nike รายงานทีมงานมีประสบการณ์การ "epiphany" ที่เร่งเรียนรู้ต่อไปนี้นำเสนอ 1995 โดย Paul Hawken นิเวศวิทยาพาณิชย์ผู้เขียนรู้จักบริษัท โดยปี 1998 บริษัทได้สร้างนโยบายความยั่งยืนอย่างเป็นทางการเรื่องไนกี้ได้ย้ายจากแนวทางปฏิบัติมาตรฐานเพื่อเป็นกลยุทธ์ความยั่งยืนขององค์กร across-the-board ตามแนวความคิดใหม่ออกแบบอย่างยั่งยืนผลผลิตวัดเงิน แบ รนด์ และสุขภาพ และสิ่งแวดล้อมประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่ง เป้าหมาย กระบวนการ และผลลัพธ์ได้ถูกอธิบายไว้ในรายงานจากคู่ค้าของ Nike และรายงานขององค์กรของบริษัท แต่การเปลี่ยนแปลงของ Nike ไปไกลเกินคำนิยามแคบของสังคมที่ยัง อภิปรายสาธารณะในลักษณะการทำงานขององค์กรการกำจัดขยะและความเป็นพิษต้องวัดใหม่และบัญชี แต่ Nike ต่อรูปแบบของบริษัทอื่นแกะสลักออกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาอย่างยั่งยืน เห็นว่า นอกเหนือจาก "ลด ใช้ซ้ำ รีไซเคิล ออกแบบกระบวนการและผลิตภัณฑ์ที่ทดแทนวัสดุจะทำหน้าที่ของพวกเขาสนใจใน ameliorating สุขภาพและปัญหาสิ่งแวดล้อมขณะพร้อมปรับปรุงประสิทธิภาพและการอุทธรณ์ของผลิตภัณฑ์และแบรนด์ แม้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของการปฏิบัติที่มีอยู่สามารถลดค่าใช้จ่ายที่สัมพันธ์กับการแข่งขันในระยะเวลาอันสั้น มาตรการถูกจำลองแบบง่าย ๆ โดยบริษัทอื่น ในตลาด เฉพาะผ่านนวัตกรรม และเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่บริษัทสร้างขึ้นเจริญเติบโตของรายได้ใหม่ เช่นหลายบริษัทที่มีการเริ่มต้นวิถีเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืน Nike ได้เรียนรู้วิธีการแปลงความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมและสุขภาพเปรียบ ไม่ใช่ต้นทุนประหยัดรวดเร็วการจัดการประชาสัมพันธ์ร้ายความยั่งยืนเป็นแนวคิดที่ไปนอกเหนือจากความกังวลทางสังคม และสิ่งแวดล้อมเข้าใจดี โดยเข้าร่วมกับการเจริญเติบโตของบริษัทและผลตอบแทนทางการเงิน วิธีการนี้เป็นที่เหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งของ Nike ต้องให้ที่อยู่ที่วิจารณ์การเติบโตในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990 บริษัทถูก profiled สื่อในสหรัฐหลาย และเสี่ยงต่อสิ่งแวดล้อมสำหรับปฏิบัติ sweatshops กับงานยังไม่บรรลุนิติภาวะในเอเชีย และการใช้สารเคมีที่เสียแหล่งน้ำชุมชนในประเทศอุตสาหกรรมน้อยตอบ Nike แล้วออกไปยังหุ้นส่วนใหม่ในระหว่างปี 1990 พวกเขาเคาะหลายแหล่งที่มาของแนวคิดความยั่งยืนทันสมัย โดยการทำงานกับบุคคลภายนอกรวมทั้ง คู่ความยั่งยืน ขั้น ตอนธรรมชาติ และสังคมเรียนองค์กร นอกจากแมคโดนัฟตั๋วและ Michael Braungart องค์กร ซึ่งเน้นการออกแบบผลิตภัณฑ์ จากมุมมองหนึ่ง Nike สามารถดูได้เป็นบริษัทที่โดยทั่วไปจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกที่ซับซ้อน และเป็นแบรนด์เนื่องจากมีผลิตของผลิตภัณฑ์ของโลก ห่างจากสำนักงานใหญ่ของออริกอน หน้าประชาสัมพันธ์เชิงลบของการเติบโต บริษัทเป็นแรงจูงใจสูงเพื่อปกป้อง "swoosh" แบรนด์ ซึ่งจำเป็นต้องใช้มิติใหม่การจัดการโซ่อุปทาน Nike ที่ร้องขอดังนั้นซัพพลายเออร์นำมาตรฐานสิ่งแวดล้อมที่เข้มงวดในกระบวนการผลิต และในหลายกรณีเอกสารแห่ง ความพยายามเหล่านี้ให้ผลประโยชน์มากกับซัพพลายเออร์ที่ สามารถลดต้นทุนการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ส่วนของปลอมวิธีนี้ครอบคลุมได้ยอมรับการที่บริษัทต้องดูวงจรชีวิตการผลิตทั้งหมด รวมถึงการออกแบบผลิตภัณฑ์ การผลิต และสุดท้ายของชีวิต สุดท้ายของชีวิตไม่หมายความว่า การขายทิ้ง เป็นสินค้าทั่วไปรอบแนวคิดของ "อู่กับศพ ลดเสียมากกว่าและนำความคิดสร้างสรรค์ ในแนวคิดของแมคโดนัฟ Braungart ของ"อู่ไปอู่" (ดึงมาจากฟิลด์ของนิเวศวิทยาอุตสาหกรรม) การศึกษากระบวนการที่จำเป็นภายในบริษัทและทำงานควบคู่ไปกับซัพพลายเออร์ กับคู่ค้าอย่างยั่งยืน Nike ระบุ และ Nike 100 ผ่านการฝึกอบรมพนักงานเพื่อกระตุ้นนวัตกรรมเปลี่ยนแปลงภายใน และ ผ่านห่วงโซ่มูลค่า ผลรวมละครรวมวัสดุ และพลังงานลดต้นทุน และทดแทนของผู้จำหน่ายวัสดุและอ่อนโยนมากขึ้น นำมาใช้ใหม่และการรีไซเคิลปฏิบัติถูกโลก Nike ติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ใหม่ในความร่วมมือกับซัพพลายเออร์เอเชียเพื่อช่วยผู้บริหารท้องถิ่นที่คำนวณต้นทุนการลงทุนและ payoffs สำหรับโครงการสิ่งแวดล้อม ผู้เริ่มปฏิบัติใหม่ของตนเองกับสถานการณ์ที่พวกเขาเปิดใช้งาน ทำงานอย่างละเอียดกับผู้จำหน่ายเพื่อให้เข้าใจปัญหาความรับผิดชอบระบบนิเวศ และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ กับกระบวนการทดแทนและวัสดุอุกอาจยังปรับปรุงความสัมพันธ์ในการทำงานส่วนหนึ่งของการเดินทางของ Nike ถูกจัด โดยแมคโดนัฟ และ Braungart ใน 2002 บทความ สิทธิ, "จากแรงบันดาลใจกับนวัตกรรม: Nike ของยักษ์ตอนความยั่งยืน" ต่อการทำงานกับแมคโดนัฟบนมีความสำคัญต่อสิ่งแวดล้อมยุโรปสำนักงานใหญ่อาคาร Nike เริ่มทำงานบนวัสดุประเมินกับแมคโดนัฟ Braungart ออกแบบเคมี ส่วนหนึ่งของกระบวนการเกี่ยวข้องกับการพัฒนา "รายการบวก" ของสารที่จะใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ในเวลาเดียวกันที่ย้ายจากระวังสารพิษ โพลิไวนิลคลอไรด์เป็นเป้าหมายการเริ่มต้นสำหรับการตัด toxics ไนกี้ก่อตั้งเป้าหมายของการตัด PVC จากเครื่องนุ่งห่มรองเท้าและไม่ใช่ screenprint โดย 2002 ของ Nike ตัดสินระยะออกแบบเคมี "วาดสรรเสริญจากกลุ่มสิ่งแวดล้อมแต่วิจารณ์จากอุตสาหกรรมไวนิล เราถูกตี ด้วย torrent ของอีเมล โทรศัพท์ และ จดหมาย บอกเรา reconsider เราบอกว่า มันไม่สามารถต่อรอง" บริษัทยังเริ่มเพิ่มการใช้ฝ้ายอินทรีย์เนื่องจากการใช้ยาฆ่าแมลงหนักดีเผยแพร่ปลูกฝ้ายธรรมดามีส่วนร่วมของ Nike กับขั้นตอนธรรมชาติเริ่มในเดือน 1997 มิถุนายน มีการประชุมเชิงปฏิบัติการเกริ่นนำหนึ่งวันสำหรับพนักงาน นี้นำไปสู่การยอมรับหลักการขั้นตอนธรรมชาติและสร้าง 65 โครงการนำร่องเน้นการออกแบบผลิตภัณฑ์อย่างยั่งยืนและประสิทธิภาพการดำเนินงาน 2003 กล่องรองเท้าออกแบบได้ทำการบรรจุ 10% น้ำหนักเบา ประหยัด 4000 ตันของวัตถุดิบ และ $1.6 ล้านปี น้ำซีเมนต์แทนเป็น 90% ของรองเท้า Nike บันทึกบริษัทใช้มากกว่า 1.6 ล้านแกลลอนหรือสารทำละลายต่อปี สร้างประหยัดน้ำทิ้งและการจัดการวัสดุอันตราย รับการทำงาน การเงิน และข้อดีของแบรนด์เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ บริษัทสร้าง 17 ความยั่งยืนมุ่งเน้นอาชีพตำแหน่งงานในสหรัฐอเมริกาและเอเชียสำหรับหน่วยของรองเท้า เสื้อผ้า และอุปกรณ์หาโอกาสเพิ่มเติมสำหรับนวัตกรรมของ Nike สำเร็จเป้าหมายของอินทรีย์ลงไป 1992 และได้สำเร็จในความร่วมมือกับพันธมิตรผู้ผลิตและผู้จำหน่ายสารเคมี ทางเลือกได้เรียบร้อยแล้วรีดออกหลายปีต่อ มา จากปีพื้นฐานของ 1995 ใช้ตัวทำละลายอินทรีย์ได้% 88 ลดลง สร้างประหยัดรวมของ $4.5 ล้านในวัตถุดิบกลาง 2000 เพียงอย่างเดียว Nike ไว้ที่ลดลงนี้ยังได้รับประโยชน์ประมาณ 180000 คนงานในโรงงานเอเชียของ 37Nike เอาตัวแบ่งสามปีจาก CSR รายงานเนื่องจากการต่อสู้ทางกฎหมายอันเนื่องมาจากหลักการถกเถียง sweatshop ต่างที่สูง ๆ Nike และอื่น ๆ ผู้ผลิตเครื่องนุ่งห่มของปลายทศวรรษที่ 1990 และช่วงปีแรก ๆ ของศตวรรษใหม่ สื่อสารกับผู้ชมภายนอกอีกครั้งในปี 2004, Nike บันทึกความคืบหน้าอย่างต่อเนื่องนั้นได้ทำในการจัดการกับปัญหาขยะและ toxics โดยจุดนี้จึงได้พัฒนาสารจำกัดรายการ — ของสารจำกัด หรือต้องห้ามใน Nike แบรนด์รองเท้า เสื้อผ้า และอุปกรณ์การ ย้ายนอกเหนือจากปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมายเกี่ยวกับสารเคมีที่เป็นพิษ Nike ระบุเป้าหมายของ "วันนี้กำหนดเป้าหมาย ลบ หรือแทนสารเคมีที่ ในขณะที่ legislated ไม่เป็นไม่ถูกต้อง พอดีคำจำกัดความทางวิทยาศาสตร์ของสารพิษ"ปรับปรุงความคืบหน้าบน PVC, Nike รายงานว่า PVC ได้ลดลงจากการอยู่ใน 33% ของรูปแบบรองเท้าในปี 1999 2% โดยปี 2004 ในเครื่องนุ่งห่ม มันลดลงจาก 5% เป็นศูนย์ในช่วงเวลาเดียวกัน "มันรายงาน สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เหลือไม่กี่ ใช้ ประสิทธิภาพ และราคาได้รับอุปสรรคหลักในการพัฒนาทางเลือก PVC เหมาะ" และได้กล่าวถึงความท้าทายเหล่านี้ในรายละเอียดที่สอดคล้องกับนโยบายความโปร่งใสที่ NikeProgress on the organic cotton front revealed that Nike recognized the implications of its increased reliance on organic cotton. It would require greater industry wide collaboration to build capacity. Nike worked with approximately 50 leading companies and organizations to form the Organic Exchange, a nongovernmental organization whose goal was to increase the organic share of global co

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิ่งพิมพ์กรณีศึกษาคลิกที่นี่เพื่อกลับไปยังกรณีศึกษาNIKE: นวัตกรรมผ่านความร่วมมือและการออกแบบตลอดวงจรชีวิต"Nike Air, ®" "Shox ไนกี้®" และ "Nike® + iPod?" เป็นสัญลักษณ์การแจ้งเตือนว่าอุตสาหกรรมเครื่องแต่งกายที่แข็งแรงคือ เป็นแหล่งของนวัตกรรม ไนกี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นที่รู้จักสำหรับวัฒนธรรมนวัตกรรม จากผู้ร่วมก่อตั้งลงที่พนักงานไนกี้ได้ลงมือในการเดินทางไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์กรเป้าหมายระยะยาวที่ (ในปี 2020) รวมถึงการเสียศูนย์ศูนย์สารพิษและ 100% กู้คืนสินค้า มันก็เป็นที่เข้าใจว่าวิธีเดียวที่ความพยายามที่จะประสบความสำเร็จก็คือถ้า 15000000000 $ (FY06) บริษัท ได้รับการสนับสนุนและขยายการเจริญเติบโตที่ประสบความสำเร็จและส่วนแบ่งการตลาดในตลาดหลัก (เช่นส่วนแบ่งการตลาด 40% ในรองเท้ากีฬา) ในขณะที่การปรับปรุงของ ค่าใช้จ่ายในตำแหน่งเทียบกับคู่แข่งและขยายแบรนด์ไนกี้ทั่วโลก ไม่น่าแปลกใจที่มีโอกาสมากมายสำหรับการปฏิบัติที่ยั่งยืนและกลยุทธ์ที่จะให้บริการผลประโยชน์ทางธุรกิจในวงกว้างของไนกี้. ความพยายามของ บริษัท ที่จะย้ายที่อยู่นอกเหนือการปฏิบัติตามขั้นพื้นฐานและวิธีการกุศลที่จะกังวลด้านสิ่งแวดล้อมที่เริ่มต้นขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1990 กับกลุ่มเล็ก ๆ ของพนักงานของไนกี้ที่ปรับเปลี่ยนไปไนกี้ ทีมการดำเนินการด้านสิ่งแวดล้อม จุดเริ่มต้นอยู่ในจำนวนน้อยเจียมเนื้อเจียมตัวโปรแกรมที่มุ่งเน้นการเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเช่นการรีไซเคิลและการศึกษา ไนกี้รายงานทีมงานที่มีประสบการณ์เป็น "ศักดิ์สิทธิ์" ที่เร่งการเรียนรู้ต่อไปนี้ บริษัท 1995 นำเสนอโดยพอล Hawken ผู้เขียนที่รู้จักกันดีของนิเวศวิทยาพาณิชย์ โดยปี 1998 บริษัท ได้จัดตั้งนโยบายการพัฒนาอย่างยั่งยืนอย่างเป็นทางการ. เรื่องที่ไนกี้เป็นหนึ่งในการเคลื่อนไหวจากการปฏิบัติตามมาตรฐานวิธีการข้ามบอร์ดกลยุทธ์การพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์กรพร้อมด้วยแนวคิดการออกแบบที่ยั่งยืนใหม่ที่ให้ผลตอบแทนทางการเงินที่วัดแบรนด์และประโยชน์ต่อสุขภาพและสิ่งแวดล้อม . เป้าหมายกระบวนการและผลที่ได้รับการอธิบายในรายงานจากพันธมิตรของไนกี้และรายงานขององค์กร บริษัท ของตัวเอง แต่การเปลี่ยนแปลงของไนกี้ไปไกลเกินกว่าคำจำกัดความที่แคบของความรับผิดชอบต่อสังคมที่ยังคงครองอภิปรายสาธารณะเกี่ยวกับพฤติกรรมขององค์กร. ขจัดของเสียและความเป็นพิษต้องตัวชี้วัดใหม่และการบัญชี แต่ไนกี้ต่อไปนี้รูปแบบของ บริษัท อื่น ๆ การแกะสลักออกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เห็นว่าเกิน "ลดใช้ซ้ำรีไซเคิล" กระบวนการและการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ใช้วัสดุทดแทนจะได้รับผลประโยชน์ของตนในขบเขี้ยวเคี้ยวฟันปัญหาสุขภาพและสิ่งแวดล้อมพร้อมกันในขณะที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและ อุทธรณ์ของผลิตภัณฑ์และแบรนด์ แม้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของการปฏิบัติที่มีอยู่สามารถลดค่าใช้จ่ายในการแข่งขันเมื่อเทียบกับช่วงเวลาสั้น ๆ มาตรการที่ถูกจำลองแบบได้อย่างง่ายดายโดย บริษัท อื่น ๆ ในตลาดมันก็เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ผ่านนวัตกรรมและความแตกต่างที่ บริษัท สร้างการเติบโตของรายได้ใหม่ เช่นเดียวกับหลาย บริษัท ที่มีการลงมือวิถีกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืน, ไนกี้ได้อย่างรวดเร็วได้เรียนรู้วิธีการแปลงสุขภาพและความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมเข้าไปเปรียบในการแข่งขันไม่เพียง แต่ประหยัดค่าใช้จ่าย. ผู้จัดการการประชาสัมพันธ์ไม่พึงประสงค์การพัฒนาอย่างยั่งยืนเป็นแนวคิดที่ไปเกินเข้าใจอัตภาพความกังวลทางสังคมและสิ่งแวดล้อมโดยการบูรณาการพวกเขาร่วมกันกับการเจริญเติบโตของ บริษัท และผลตอบแทนทางการเงิน วิธีการนี้มีความเหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับความต้องการของไนกี้ที่จะอยู่ในช่วงการเจริญเติบโตของการวิพากษ์วิจารณ์ปลายปี 1990 บริษัท profiled ในสหรัฐเป็นสื่อที่ขาดความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและเสี่ยงสำหรับการดำเนินงานอยุ่กับแรงงานที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะในเอเชียและการใช้สารเคมีที่ปนเปื้อนแหล่งน้ำของชุมชนในประเทศที่พัฒนาน้อย. เพื่อตอบสนอง Nike เอื้อมมือออกไปคู่ค้าใหม่ในช่วงปี 1990 พวกเขาเคาะหลายแหล่งที่มาของความคิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่ทันสมัยโดยทำงานร่วมกับบุคคลภายนอกรวมทั้งหุ้นส่วนการพัฒนาอย่างยั่งยืนขั้นตอนธรรมชาติและสังคมเพื่อการเรียนรู้ขององค์กรนอกเหนือไปจากบิลดอนนาและองค์กรที่ไมเคิล Braungart ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การออกแบบผลิตภัณฑ์ จากมุมมองของไนกี้สามารถดูเป็น บริษัท ที่มีการจัดการโดยทั่วไปแบรนด์และซับซ้อนโซ่อุปทานทั่วโลกตั้งแต่เปอร์เซ็นต์สูงของผลิตภัณฑ์ของกำลังการผลิตทั่วโลกที่ห่างไกลจากสำนักงานใหญ่โอเรกอน ในหน้าของการเจริญเติบโตการประชาสัมพันธ์เชิงลบที่ บริษัท ได้มีแรงจูงใจสูงที่จะปกป้อง "swoosh" แบรนด์ซึ่งต้องมิติใหม่ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ซัพพลายเออร์จึงขอไนกี้นำมาใช้มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมที่เข้มงวดสำหรับกระบวนการผลิตและในหลายกรณีมีเอกสารความพยายามเหล่านี้ให้ผลประโยชน์มากกับซัพพลายเออร์ที่มีความสามารถในการลดค่าใช้จ่ายและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์. เป็นส่วนหนึ่งของการปลอมวิธีนี้ครอบคลุมคือการรับรู้ว่า บริษัท ที่จำเป็น ไปดูที่วงจรชีวิตของการผลิตรวมทั้งการออกแบบผลิตภัณฑ์, การผลิต, และจุดสิ้นสุดของชีวิต ตอนสุดท้ายของชีวิตไม่ได้หมายความว่าการกำจัดในขณะที่แนวคิดวงจรการผลิตแบบดั้งเดิมของ "อู่ที่หลุมฝังศพ" แต่การลดของเสียและนำมาใช้ความคิดสร้างสรรค์ในขณะที่แนวคิดดอนนา-Braungart ของ "อู่ที่อู่" (มาจากเขตของ นิเวศวิทยาอุตสาหกรรม) ขั้นตอนที่จำเป็นในการศึกษาภายใน บริษัท และทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ พาร์ทเนอร์กับการพัฒนาอย่างยั่งยืน, ไนกี้ระบุและการฝึกอบรม 100 คนไนกี้เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมใหม่ภายในและผ่านห่วงโซ่คุณค่า ผลรวมวัสดุรวมอย่างมากและลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานและทดแทนซัพพลายเออร์ของวัสดุที่เป็นพิษเป็นภัยมากขึ้น นำมาใช้ใหม่และการปฏิบัติที่ถูกก่อตั้งรีไซเคิล ไนกี้ติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ใหม่ในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในเอเชียเพื่อช่วยให้ผู้จัดการท้องถิ่นคำนวณค่าใช้จ่ายและผลตอบแทนการลงทุนสำหรับโครงการด้านสิ่งแวดล้อม ซัพพลายเออร์ที่เปิดใช้งานนี้จะเริ่มต้นการปฏิบัติใหม่ของตัวเองที่เหมาะกับสถานการณ์ของพวกเขา การทำงานที่กว้างขวางกับซัพพลายเออร์ที่จะเข้าใจและแก้ไขปัญหาความรับผิดของระบบนิเวศและเชิงรุกสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ กับกระบวนการทดแทนและวัสดุที่ยังมีการปรับปรุงความสัมพันธ์ในการทำงาน. เป็นส่วนหนึ่งของการเดินทางของไนกี้ได้รับการรับรองโดยดอนนาและ Braungart ในปี 2002 บทความเรื่อง "จากแรงบันดาลใจให้นวัตกรรมของไนกี้ขั้นตอนยักษ์ ต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน. "ต่อไปนี้การทำงานร่วมกับดอนนาในอาคารสำนักงานใหญ่ในยุโรปที่มีความสำคัญต่อสิ่งแวดล้อมไนกี้เริ่มทำงานกับวัสดุที่มีการประเมินผล McDonough Braungart เคมีออกแบบ ส่วนหนึ่งของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนารายการ "บวก" ของสารที่จะนำมาใช้ในการผลิตสินค้าในขณะที่ในเวลาเดียวกันย้ายออกไปจากสารพิษที่ไม่พึงประสงค์ โพลีไวนิลคลอไรด์เป็นเป้าหมายเริ่มต้นสำหรับการกำจัดสารพิษ ไนกี้จัดตั้งเป้าหมายของการขจัดพีวีซีจากรองเท้าและเครื่องแต่งกายที่ไม่ screenprint ในตอนท้ายของปี 2002 การตัดสินใจของไนกี้ที่จะออกมาในช่วงเคมี "ดึงการยกย่องจากกลุ่มสิ่งแวดล้อม แต่การวิจารณ์จากอุตสาหกรรมไวนิล เราถูกตีด้วยของฝนตกหนักอีเมลโทรศัพท์และตัวอักษรบอกให้เราพิจารณา เราบอกพวกเขาว่ามันก็เจรจาไม่ได้. "บริษัท ยังเริ่มที่จะเพิ่มการใช้งานของผ้าฝ้ายอินทรีย์เนื่องจากการเพาะปลูกฝ้ายธรรมดาของทั้งประชาสัมพันธ์การใช้สารกำจัดศัตรูพืชหนัก. การมีส่วนร่วมของไนกี้ที่มีขั้นตอนที่ธรรมชาติเริ่มในเดือนมิถุนายนปี 1997 ด้วยการแนะนำการประชุมเชิงปฏิบัติการในวันหนึ่ง สำหรับพนักงาน นี้นำไปสู่การยอมรับของหลักการขั้นตอนธรรมชาติและการสร้าง 65 โครงการนำร่องมุ่งเน้นไปที่การออกแบบผลิตภัณฑ์อย่างยั่งยืนและมีประสิทธิภาพในการดำเนินงาน 2003 โดยการออกแบบ shoebox ได้ทำบรรจุภัณฑ์ 10% น้ำหนักเบาประหยัด 4,000 ตันของวัตถุดิบและ $ 1,600,000 เป็นประจำทุกปี ซีเมนต์น้ำที่ใช้แทนลงไป 90% ของรองเท้าไนกี้ที่บันทึกไว้ของ บริษัท จากการใช้มากกว่า 1.6 ล้านแกลลอนของตัวทำละลายต่อปีสร้างการออมกับการกำจัดน้ำและการจัดการวัสดุที่เป็นอันตราย ในการรับรู้ของการดำเนินงานทางการเงินและความได้เปรียบแบรนด์เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ บริษัท ที่สร้างขึ้น 17 ตำแหน่งการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่มุ่งเน้นการเป็นมืออาชีพในประเทศสหรัฐอเมริกาและเอเชียสำหรับรองเท้าของเครื่องแต่งกายและหน่วยอุปกรณ์ที่จะมองหาโอกาสมากขึ้นสำหรับนวัตกรรม. ไนกี้ กำหนดเป้าหมายที่ประสบความสำเร็จของตัวทำละลายอินทรีย์วันที่ปี 1992 และก็ประสบความสำเร็จในการทำงานร่วมกับคู่ค้าและซัพพลายเออร์ผู้ผลิตสารเคมี ทางเลือกที่ถูกรีดออกมาประสบความสำเร็จในหลายปีต่อมาและจากปี 1995 พื้นฐานของการใช้ตัวทำละลายอินทรีย์ที่ได้รับการลดลง 88%, การสร้างเงินฝากออมทรัพย์รวมในช่วงกลางปี ​​2000 ของ $ 4,500,000 ในวัตถุดิบเพียงอย่างเดียว ไนกี้สังเกตเห็นการลดลงนี้ยังได้รับประโยชน์ประมาณ 180,000 คนงานใน 37 โรงงานในเอเชีย. ไนกี้เอาแบ่งสามปีจากการรายงานความรับผิดชอบต่อสังคมเพราะการต่อสู้ทางกฎหมายที่เกิดจากหลักความขัดแย้งนรกต่างประเทศที่ห้อมล้อมไนกี้และเครื่องชงเครื่องแต่งกายอื่น ๆ มากในช่วง ปลายปี 1990 และปีแรกของศตวรรษใหม่ การสื่อสารกับผู้ชมด้านนอกอีกครั้งในปี 2004 ไนกี้เอกสารอย่างต่อเนื่องความคืบหน้าว่าได้ทำในการแก้ไขปัญหาสารพิษและของเสีย โดยจุดนี้ได้พัฒนา จำกัด รายชื่อสาร - ของสารต้องห้ามหรือต้องห้ามในรองเท้าแบรนด์ Nike, เครื่องแต่งกายและอุปกรณ์ ย้ายที่อยู่นอกเหนือการปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายที่เกี่ยวกับสารเคมีที่เป็นพิษของไนกี้กล่าวว่าเป้าหมายของการ "เชิงรุกกำหนดเป้าหมายลบหรือเปลี่ยนสารเคมีที่ว่าในขณะที่ไม่ได้ออกกฏหมายเป็นที่ผิดกฎหมายให้พอดีกับความหมายทางวิทยาศาสตร์ของการเป็นพิษ." การอัพเดตความคืบหน้าเกี่ยวกับพีวีซีไนกี้รายงานว่าพีวีซี ได้ลดลงจากการที่ในปัจจุบัน 33% ของรูปแบบรองเท้าในปี 1999 ถึง 2% จากปี 2004 ในเครื่องแต่งกายก็ลดลงจาก 5% ที่จะเป็นศูนย์ในช่วงเวลาเดียวกัน มันรายงาน "ในช่วงสองสามเหลือสินค้าเพียงใช้ประสิทธิภาพและราคาที่ได้รับอุปสรรคหลักในการพัฒนาทางเลือกพีวีซีที่เหมาะสม" และมันอธิบายความท้าทายเหล่านี้ในรายละเอียดที่สอดคล้องกับนโยบายความโปร่งใสที่ไนกี้. ความคืบหน้าที่ด้านหน้าผ้าฝ้ายอินทรีย์เปิดเผยว่า ไนกี้ได้รับการยอมรับถึงผลกระทบของความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นบนผ้าฝ้ายอินทรีย์ มันจะต้องมีการทำงานร่วมกันมากขึ้นในอุตสาหกรรมกว้างเพื่อสร้างความสามารถ ไนกี้ทำงานที่มีประมาณ 50 บริษัท ชั้นนำและองค์กรในรูปแบบการแลกเปลี่ยนอินทรีย์ซึ่งเป็นองค์กรพัฒนาเอกชนที่มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งอินทรีย์ร่วมทั่วโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สิ่งพิมพ์กรณีศึกษา


คลิกที่นี่เพื่อกลับไปกรณีศึกษา

Nike : นวัตกรรมผ่านพันธมิตรและการออกแบบตลอดวงจรชีวิต

" ไนกี้ แอร์ ® " Nike shox , ® " และ " ไนกี้ ® iPod ® " เตือนสัญลักษณ์อุตสาหกรรมแข็งแรงเครื่องนุ่งห่มที่เป็นแหล่งเพาะของนวัตกรรม ไนกี้โดยเฉพาะเป็นที่รู้จักกันสำหรับการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมของ จากผู้ร่วมก่อตั้งบนลงพนักงาน Nike ได้เริ่มต้นกับการเดินทางสู่ความยั่งยืนขององค์กร เป้าหมายระยะยาวที่ ( อาจ ) รวมถึงศูนย์ศูนย์สารพิษของเสียและ 100% กู้คืนผลิตภัณฑ์ มันเข้าใจได้ว่าวิธีเดียวที่ความพยายามจะประสบความสำเร็จคือถ้า $ 15 พันล้าน ( fy06 ) บริษัท สนับสนุนและขยายการเจริญเติบโตประสบความสำเร็จและส่วนแบ่งตลาดในตลาดหลัก เช่น40 % ของตลาดรองเท้ากีฬา ) ในขณะที่การปรับปรุงตำแหน่งต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง และขยายแบรนด์ไนกี้ทั่วโลก ไม่น่าแปลกใจมีหลายโอกาสเพื่อความยั่งยืนของการปฏิบัติและกลยุทธ์เพื่อตอบสนองผลประโยชน์ทางธุรกิจของไนกี้
กว้าง .ความพยายามของ บริษัท ที่จะย้ายเกินตามพื้นฐานและกุศล แนวทางด้านสิ่งแวดล้อมเริ่มขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ด้วยกลุ่มเล็ก ๆของไนกี้ พนักงานที่ morphed Nike สิ่งแวดล้อมปฏิบัติการทีม โฟกัสเริ่มต้นเป็นจำนวนน้อยของเจียมเนื้อเจียมตัวและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเชิงโปรแกรมเช่นการรีไซเคิล และการศึกษาไนกี้ รายงานของทีม มีประสบการณ์ " นิมิต " ที่เร่งการเรียนรู้บริษัทต่อไปนี้ 2538 นำเสนอโดย Paul ฮอว์กเคิน นักเขียนที่รู้จักกันดีของระบบนิเวศของการค้า โดย 1998 บริษัทได้สร้างนโยบายยั่งยืน
อย่างเป็นทางการเรื่อง Nike เป็นหนึ่งในการเคลื่อนไหวจากแนวทางตามมาตรฐานที่ทั่วกระดานในความยั่งยืนกลยุทธ์ตามแนวคิดการออกแบบใหม่ที่ให้ผลผลิตทางด้านแบรนด์ และสุขภาพและผลประโยชน์ด้านสิ่งแวดล้อม เป้าหมาย กระบวนการ และผลลัพธ์ที่ได้อธิบายไว้ในรายงานจากไนกี้ คู่ค้าและของบริษัทเอง บริษัท รายงานแต่การเปลี่ยนแปลงของไนกี้ ไปไกลเกินความแคบของความรับผิดชอบต่อสังคมที่ยังครองการอภิปรายสาธารณะในพฤติกรรมขององค์กร และต้องขจัดของเสียสารพิษ
ตัวชี้วัดใหม่ และบัญชี แต่ Nike ตามรูปแบบของ บริษัท อื่น ๆแกะสลักออกตำแหน่งยุทธศาสตร์เพื่อความยั่งยืน เห็นว่าเกิน " ลด , ใช้ซ้ำ , รีไซเคิล ," กระบวนการผลิตและออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ใช้วัสดุที่จะใช้ความสนใจของพวกเขาใน ameliorating สุขภาพและปัญหาสิ่งแวดล้อม ในขณะที่การปรับปรุงประสิทธิภาพพร้อมกันและการอุทธรณ์ของผลิตภัณฑ์และแบรนด์ แม้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของการปฏิบัติที่มีอยู่สามารถลดต้นทุนเมื่อเทียบกับการแข่งขันสำหรับระยะสั้น มาตรการเหล่านั้นสามารถนำโดย บริษัท อื่น ๆในตลาด มันเป็นเพียง ผ่านนวัตกรรมและความแตกต่างกลยุทธ์เปลี่ยนที่บริษัทสร้างรายได้เติบโตใหม่ ชอบหลาย บริษัท ที่ได้เริ่มต้นกับวิถีกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างยั่งยืน , Nike ได้อย่างรวดเร็วเรียนรู้วิธีการแปลงสุขภาพและความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมในการแข่งขันไม่เพียง แต่ประหยัดค่าใช้จ่าย การจัดการประชาสัมพันธ์


ไม่พึงประสงค์ความยั่งยืนคือแนวคิด นอกเหนือไปจากความกังวลโดยทั่วไปเข้าใจสังคม และ สิ่งแวดล้อม โดยการบูรณาการร่วมกันกับการเติบโตของบริษัท และผลตอบแทนทางการเงิน วิธีการนี้มีความเหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับการวิจารณ์ของไนกี้ ต้องการที่อยู่ในปลายปี 1990 บริษัท ถูก profiled ในสหรัฐอเมริกาสื่อที่ไม่รับผิดชอบและเสี่ยงต่อสิ่งแวดล้อมปฏิบัติการบัณฑิตศึกษากับยังไม่บรรลุนิติภาวะคนงานในเอเชีย และการใช้สารเคมีที่ปนเปื้อนน้ำ แหล่งชุมชนในประเทศอุตสาหกรรมน้อยกว่าประเทศ .
ตอบ nike ถึงคู่ค้าใหม่ในช่วงปี 1990 พวกเขาดักฟังหลายแหล่งความคิดของความยั่งยืนที่ทันสมัย โดยทำงานกับคนนอก รวมทั้งพันธมิตรอย่างยั่งยืนขั้นตอนที่เป็นธรรมชาติและสังคมการเรียนรู้ในองค์กร นอกจากนี้ บิล แมคโดโน และไมเคิล บร นการ์ตองค์กรซึ่งเน้นออกแบบผลิตภัณฑ์ มุมหนึ่ง Nike สามารถดูเป็น บริษัท ที่โดยทั่วไปการจัดการแบรนด์และซับซ้อนห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก เนื่องจากเปอร์เซ็นต์สูงของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่ผลิตทั่วโลก