• Hide your fears about the other p

• Hide your fears about the other person’s likely resistance to change. Cover this fear with persistent positiveness. Pretend the two of you agree, especially when you know you don’t.

• Deal with resistant responses by stressing the problem rather than the resistance. Be positive. Keep this strategy a secret.

• If this approach doesn’t work, make it clear that you won’t take no for an answer. After all, you’re the boss.

Imagine this kind of logic applied to sensitive issues in hundreds of conversations with employees. It’s not hard to guess what the response will be, and it certainly isn’t buy-in.

What happened to candor, forthrightness, and commitment building? All the executives failed to walk their talk, and all were unaware of their own inconsistency. When I pointed out the gap between action and intention, most saw it at once. Most were surprised that they hadn’t seen it before. Most were quick to recognize inconsistency in others, but their lack of awareness with regard to their own inconsistency was systematic.

I know of only one way to get at these inconsistencies, and that is to focus on them. In the Acme case, the CEO managed to ignore the fact that the survey results didn’t compute: on the one hand, employees said they were proud to work for the company and described management as caring; on the other, they doubted management’s candor and competence. How could they hold both views? How could they be proud to work for a company whose managers were ineffective and inconsistent?

The CEO did not stop to explore any of these contradictions before embarking on corrective action. Had he done so, he might have discovered that the employees felt strong job satisfaction precisely because management never asked them to accept personal responsibility for Acme’s poor competitive performance. Employees could safely focus their skepticism on top management because they had learned to depend on top management for their welfare. They claimed to value empowerment when in reality they valued dependence. They claimed commitment to the company when in reality they were committed only to the principle that management should make all the tough decisions, guarantee their employment, and pay them fairly. This logic made sense to employees, but it was not the kind of commitment that management had in mind.

None of these issues was ever discussed with employees, and none was raised in the leadership workshops. No effort was made to explore the concept of loyalty that permitted, indeed encouraged, managers to think one thing and say another. No attempt was made to help employees understand the role they played in the “culture of blame” that they’d named in the survey as one of their chief concerns. Above all, no one tried to untangle the defensive logic that contributed so mightily to these inconsistencies and that so badly needed critical examination. In fact, when I asked the management team why they had not discussed these questions, one person told me, “Frankly, until you started asking these questions, it just didn’t occur to us. I see your point, but trying to talk to our people about this could be awfully messy. We’re really trying to be positive here, and this would just stir things up.”

The Acme story is a very common one: lots of energy is expended with little lasting progress. Employee surveys like the one Acme conducted—and like most other forms of leader-subordinate communication—have a fundamentally antimanagement bias whenever they deal with double-loop issues. They encourage employees not to reflect on their own behavior and attitudes. By assigning all the responsibility for fixing problems to management, they encourage managers not to relinquish the top-down, command-and-control mind-set that prevents empowerment.

The employees at Acme, like the 40 supervisors who were wined and dined for their TQM accomplishments, will continue to do what’s asked of them as long as they feel adequately rewarded. They will follow the rules, but they will not take initiative, they will not take risks, and they are very unlikely to engage in double-loop learning. In short, they will not adopt the new behaviors and frames of reference so critical to keeping their companies competitive.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

•ซ่อนความกลัวเกี่ยวกับความต้านทานแนวโน้มของบุคคลอื่นการเปลี่ยนแปลง ครอบคลุมความกลัวนี้กับ positiveness แบบถาวร ทำเป็นยอมรับคุณสอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณรู้ว่าคุณไม่

•จัดการกับตอบทนโดยย้ำปัญหาแทนที่ต่อต้าน เป็นค่าบวก ทำให้กลยุทธ์นี้ความลับ

•หากวิธีนี้ไม่ทำงาน ทำให้ในขณะคุณไม่ใช้สำหรับคำตอบ หลังจากที่ทุก คุณนาย

คิดตรรกะกับประเด็นสำคัญในการสนทนากับพนักงานหลายร้อยชนิดนี้ ไม่ยากที่จะคาดเดาสิ่งจะตอบโต้ และแน่นอนไม่ซื้อค่ะ

สิ่งที่เกิดขึ้นจะพูด forthrightness และอาคารมั่น ผู้บริหารทั้งหมดไม่สามารถเดินพูดคุยของพวกเขา และทั้งหมดก็ไม่รู้ของตนเองไม่สอดคล้องกัน เมื่อฉันชี้ให้เห็นช่องว่างระหว่างการกระทำและความตั้งใจ ส่วนใหญ่เห็นมันครั้ง ส่วนใหญ่ก็ประหลาดใจว่า พวกเขาไม่ได้เห็นมาก่อน ส่วนใหญ่ได้รวดเร็วในการรับรู้ไม่สอดคล้องกันอื่น แต่การขาดความรู้เกี่ยวกับตนเองไม่สอดคล้องกันเป็นระบบ

ผมรู้ว่าวิธีเดียวไม่สอดคล้องกันเหล่านี้ และก็ให้ความสำคัญกับพวกเขา ในกรณีแอคเม ประธานกรรมการบริหารจัดการเพื่อละเว้นความจริงที่ไม่คำนวณผลลัพธ์แบบสำรวจ: คง พนักงานกล่าวว่า พวกเขามีความภาคภูมิใจในการทำงานสำหรับบริษัท และอธิบายจัดการดูแล พวกเขา doubted ผู้บริหารพูดและความสามารถ วิธีใดพวกเขาจึงสามารถถือทั้งสองมุมมอง ว่าพวกเขาอาจภูมิใจในการทำงานสำหรับบริษัทจัดการที่ได้ผล และไม่สอดคล้องกัน?

CEO ไม่ได้หยุดการสำรวจใด ๆ กันข้ามเหล่านี้ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการในการดำเนินการแก้ไขได้ เขาได้ทำนั้น เขาอาจได้พบว่า พนักงานรู้สึกพึงพอใจแรงงาน เพราะบริหารไม่เคยถามให้ยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลของ Acme ประสิทธิภาพแข่งขันจน พนักงานสามารถปลอดภัยเน้นความสงสัยผู้บริหารระดับสูงเนื่องจากพวกเขาได้เรียนรู้ขึ้นอยู่กับการจัดการด้านสวัสดิการของพวกเขา พวกเขาอ้างว่า ค่าอำนาจเมื่อในความเป็นจริง พวกเขามูลค่าพึ่งพา พวกเขาอ้างว่า บริษัทมุ่งมั่นขณะในความเป็นจริง กำหนดให้เท่ากับหลักการที่บริหารควรทำการตัดสินใจที่ยาก รับประกันการว่าจ้าง และจ่ายค่อนข้าง ตรรกะนี้ทำความรู้สึกกับพนักงาน แต่ไม่ได้ชนิดของความมุ่งมั่นที่จัดการได้ในจิตใจ

ไม่มีปัญหาเหล่านี้ได้เคยหารือกับพนักงาน และไม่มีขึ้นในการเป็นผู้นำ ไม่พยายามที่จะสำรวจแนวคิดของสมาชิกที่ได้รับอนุญาต แน่นอนกำลัง ใจ การคิดสิ่งหนึ่ง และพูดอีก ไม่พยายามที่จะช่วยให้พนักงานเข้าใจบทบาทที่พวกเขาเล่นใน "วัฒนธรรมตำหนิ" ที่พวกเขามีชื่อในแบบสำรวจเป็นหนึ่งในความกังวลของประธาน เหนือทั้งหมด ไม่มีใครพยายาม untangle ตรรกะป้องกันที่ส่วน mightily นั้นไม่สอดคล้องกันเหล่านี้ และที่ต้องตรวจสอบที่สำคัญนั้น อันที่จริง เมื่อผมถามทำไมที่พวกเขาไม่ได้กล่าวคำถามเหล่านี้ทีมผู้บริหาร คนบอก "ตรงไปตรงมา จนกว่าคุณเริ่มต้นถามคำถามเหล่านี้ มันเพียงไม่ได้เกิดขึ้นกับเรา เห็นจุดของคุณ แต่พยายามพูดคุยกับคนของเราเกี่ยวกับเรื่องนี้อาจจะยุ่งชะมัด จริง ๆ เรากำลังพยายามที่จะเป็นค่าบวกที่นี่ และนี้จะเพียงสิ่งปลุกปั่น"

เรื่อง Acme เป็นหนึ่งกันมาก: แหล่งพลังงานคือเงิน มีความคืบหน้าน้อยยั่งยืน พนักงานสำรวจเช่น Acme หนึ่งดำเนินการ — และ เช่นแบบฟอร์มอื่น ๆ ส่วนใหญ่ของการสื่อสารผู้นำย่อย — มีความโน้มเอียงพื้นฐาน antimanagement เมื่อใดก็ ตามที่พวกเขาจัดการกับปัญหาสองวง พวกเขาสนับสนุนให้พนักงานไม่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมและทัศนคติของตนเอง โดยกำหนดให้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาการจัดการ พวกเขาสนับสนุนให้ผู้จัดการไม่วางมือ mind-set บนลงล่าง คำสั่ง และควบคุมที่ป้องกันไม่ให้อำนาจนั้น

พนักงานที่ Acme เช่นผู้บังคับบัญชา 40 ที่ wined และร้านสำหรับความสำเร็จของ TQM ยังคงทำอะไรถามของพวกเขาตราบใดที่พวกเขารู้สึกเพียงพอรับรางวัล พวกเขาจะทำตามกฎ แต่พวกเขาจะไม่นำความคิดริเริ่ม พวกเขาจะไม่นำความเสี่ยง และจะยากมากในการเรียนรู้คู่วง ในระยะสั้น พวกเขาจะไม่นำพฤติกรรมใหม่และกรอบของการอ้างอิงสำคัญเพื่อให้บริษัทของพวกเขาแข่งขันกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

•ซ่อนความกลัวของคุณเกี่ยวกับการต่อต้านของผู้อื่นมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลง. ฝาครอบความกลัวนี้พร้อมด้วยแน่นอนแบบต่อเนื่อง เสแสร้งสองของคุณยอมรับโดยเฉพาะเมื่อคุณรู้ว่าคุณไม่ได้หรอก..

•ข้อตกลงกับการตอบกลับกันโดยการเน้นถึงปัญหาที่มากกว่าการต่อต้าน เป็นค่าบวก ทำให้การใช้งานนี้เป็นความลับ.

•หากวิธีนี้ไม่ทำงานทำให้เป็นที่ชัดเจนว่าคุณจะไม่ได้รับไม่มีสำหรับคำตอบ หลังจากทั้งหมดที่คุณกำลังเจ้านายที่.

จินตนาการถึง ประเภท นี้ของตรรกวิทยานำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาที่สำคัญในหลายร้อยคนในการสนทนากับพนักงาน มันเป็นเรื่องยากที่จะเดาได้ว่าไม่ใช่การตอบกลับจะถูกและจะไม่ซื้อ - ใน.

ว่าเกิดอะไรขึ้นกับอาคาร forthrightness โดยปราศจากอคติและความมุ่งมั่น ผู้บริหารทั้งหมดไม่สามารถเดินไปพูดคุยกันและทั้งหมดจะไม่รู้ตัวมีการขัดแย้งกันของตนเอง เมื่อผมได้ชี้ให้ลดช่องว่างระหว่างความตั้งใจและการดำเนินการส่วนใหญ่ก็เห็นว่ามันอยู่ที่หนึ่งครั้ง ส่วนใหญ่เป็นคนรู้สึกแปลกใจมากที่พวกเขาไม่เคยเห็นมาก่อน ส่วนมากได้รับอย่างรวดเร็วถึงไม่ลงรอยกันในที่อื่นๆแต่การขาดความตระหนักในเรื่องไม่ลงรอยกันของตนเองเป็นอย่างเป็นระบบ.

ผมรู้ว่ามีวิธีเดียวเท่านั้นในการที่ไม่สอดคล้องกันนี้และนั่นคือการให้ความสำคัญกับเขา ในกรณีที่กรรมการผู้จัดการใหญ่ที่ขีดสูงสุดมีการจัดการจะไม่สนใจความจริงที่ว่าผลการสำรวจความคิดเห็นไม่ได้การประมวลผลบนมือข้างหนึ่งที่พนักงานบอกว่าพวกเขาจะ ภาคภูมิใจ ในการทำงานให้กับบริษัทและอธิบายการจัดการดูแลเอาใจใส่ในอีกด้านหนึ่งที่สงสัยโดยปราศจากอคติของการจัดการความรู้ความสามารถและ ก็จะค้างไว้ทั้งวิวทิวทัศน์ก็จะเป็นความ ภาคภูมิใจ ในการทำงานให้กับบริษัทที่มีผู้จัดการคนไม่ได้ผลและไม่ตรงกันหรือไม่?

บริหารบริษัทที่ไม่ได้หยุดเพื่อการสำรวจความขัดแย้งเหล่านี้ก่อนลงเรือสำหรับการดำเนินการแก้ไข เขาทำไปแล้วเขาอาจจะได้พบว่าพนักงานที่รู้สึกว่าเกิดความพึงพอใจในการทำงานอย่างแน่นอนเพราะการบริหารจัดการไม่เคยถามเขาจะยอมรับความรับผิดชอบส่วนตัวสำหรับ ประสิทธิภาพ ในการแข่งขันของขีดสูงสุด พนักงานสามารถโฟกัสความสงสัยของพวกเขาในการบริหารจัดการด้านบนสุดเพราะเขาก็เรียนรู้ที่จะขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการด้านบนสำหรับสวัสดิการของพวกเขาได้อย่าง ปลอดภัยเขากล่าวอ้างว่าเพื่อความคุ้มค่าและเมื่ออยู่ในความเป็นจริงจะมีมูลค่าการพึ่งพา พวกเขาอ้างว่าความมุ่งมั่นที่จะบริษัทเมื่ออยู่ในความเป็นจริงแล้วเขามีความตั้งใจเท่านั้นเป็นไปตามหลักการการที่การจัดการควรจะทำการตัดสินใจอย่างเด็ดเดี่ยวที่ทั้งหมดการรับประกันการจ้างงานของพวกเขาและจ่ายให้อย่างเป็นธรรม ตรรกะนี้ทำให้ความรู้สึกกับพนักงานแต่มันก็ไม่ได้เป็น ประเภท ของความมุ่งมั่นว่าการบริหารจัดการมีอยู่ในใจ.

ไม่มีปัญหาเหล่านี้ก็เป็นประเด็นในการหารือกับพนักงานและไม่เคยมีใครถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นผู้นำในการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ ไม่มีความพยายามทำให้การสำรวจแนวความคิดของความ จงรักภักดี ที่ได้รับอนุญาตให้จริงๆแล้วการส่งเสริมให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะคิดว่าสิ่งหนึ่งและบอกว่าอีกคนหนึ่งไม่มีความพยายามจะทำให้ช่วยให้พนักงานทำความเข้าใจบทบาทหน้าที่พวกเขาเล่นใน"วัฒนธรรมของโทษ"ว่าพวกเขาจะมีชื่ออยู่ในการสำรวจความคิดเห็นนี้เป็นหนึ่งในความสนใจที่สำคัญของพวกเขา เหนือสิ่งอื่นใดทั้งหมดไม่มีใครพยายามที่จะป้องกันไม่ให้พันกันตรรกะที่มีส่วนร่วมเพื่อให้อำนาจในการไม่สอดคล้องกันและการตรวจสอบที่มีความสำคัญมากจำเป็นที่ ในความเป็นจริงแล้วเมื่อฉันถามทีมงานการจัดการที่ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่มีประเด็นคำถามเหล่านี้คนหนึ่งบอกผมว่า"บอกตรงๆว่าจนกว่าคุณจะเริ่มถามคำถามนี้จึงไม่เพียงเกิดขึ้นกับเรา ฉันเห็นจุดของคุณแต่พยายามจะพูดคุยกับประชาชนของเราเกี่ยวกับเรื่องนี้จะเป็นความยุ่งเหยิงมากจริงๆ เราจะต้องพยายามทำให้ดีขึ้นที่นี่อย่างแท้จริงและในส่วนนี้ก็จะให้เข้ากันแล้วได้เพียง"

ชั้นขีดสูงสุดที่เป็นเรื่องปกติเป็นอย่างมากการใช้พลังงานเป็นจำนวนมากนำพร้อมด้วยความคืบหน้าน้อยมากได้ยาวนานยิ่งขึ้น การสำรวจความคิดเห็นของพนักงานอย่างหนึ่งที่ขีดสูงสุดทำ - และต้องการมากที่สุดรูปแบบอื่นๆในการสื่อสารผู้นำ - ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีอคติ antimanagement โดยพื้นฐานข้อตกลงเมื่อใดก็ตามที่พวกเขามีปัญหาดับเบิลคลิกที่แบบต่อพ่วง และจะส่งเสริมให้พนักงานไม่ได้เพื่อสะท้อนถึงทัศนคติและพฤติกรรมของพวกเขาเอง โดยการกำหนดความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับการแก้ไขปัญหาการบริหารจัดการระบบและจะส่งเสริมให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะไม่ล้มเลิกบนลงล่างคำสั่งและควบคุมจิตใจ - ตั้งค่าที่จะช่วยป้องกันไม่ให้เข้มแข็ง.พนักงาน

ที่ขีดสูงสุดเหมือนกับ 40 ซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ได้รับ wined และขีดความสามารถไปรับประทานอาหารค่ำสำหรับความสำเร็จของพวกเขาจะทำให้สิ่งของถูกถามของเขาตราบใดที่พวกเขารู้สึกว่าพอได้รับรางวัล พวกเขาจะปฏิบัติตามกฎระเบียบที่แต่พวกเขาจะไม่ได้รับความร่วมมือก็จะไม่ได้รับความเสี่ยงและพวกเขาจะเป็นอย่างมากไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะมีส่วนร่วมในการเรียนรู้แบบเตียงนอนเดี่ยวขนาดใหญ่หนึ่งเตียงแบบต่อพ่วง ในระยะสั้นจะไม่นำเฟรมและลักษณะการทำงานใหม่ในการใช้อ้างอิงดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรักษาไว้ซึ่งบริษัทของตนในการแข่งขัน