- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Precision Worldwide, Inc. In late M
Precision Worldwide, Inc.
In late May 2004, Hans Thorborg, the general manager of the German plant of Precision
Worldwide, Ine. (PWI), scheduled an afternoon meeting with his sales manager, accountant, and development engineer to discuss the introduction by the French firm Henri Poulenc (a competitor) of a plastic ring substitute for the steel retaining rings presently used in certain machines sold by Precision Worldwide. The plastic ring, new to the market, not only had a much longer life than the PWI steel ring but also apparently had a much lower manufacturing cost. Thorborg's problem stemmed from PWI's large quantity of steel rings on hand and the substantial inventory of special steel that had been purchased for their manufacture. After a thorough survey, he had found that the special steel could not be sold, even for scrap; the total book value of these inventories exceeded $390,000.
For nearly 90 years PWI had manufactured industrial machines and equipment for sale in
numerous countries. The particular machines involved in Thorborg's dilemma were made only at the company's plant in Frankfurt, Germany, which employed more than one thousand people. The different models were priced between $18,900 and $28,900 and were sold by a separate sales organization. Repair and replacement parts, which accounted for a substantial part of the company's business, were sold separately. As with the steel rings, these parts could often also be used on similar machines manufactured by competitors. The company's head office was in Toledo, Ohio, U.S.A. In general, plants outside the United States were allowed considerable leeway in administering their own affairs; the corporate headquarters, however, was easily accessible by telephone, email, or during executive visits to the individual plants. In the late 1990s, competition had increased. Japanese manufacturers, with low-priced spare parts, had successfully entered the field. Other companies had appeared with lower-quality and lower-priced machines. There was little doubt that future competition would be more intense.
The steel ring manufactured by PWI had a normal life of about two months, depending upon the extent to which the machine was used. A worn-out ring could be replaced in a few seconds, and although different models of the machines required from two to six rings, the rings were usually replaced individually as they wore out.
The sales manager, Gerhard Henk, had learned of the new plastic ring shortly after its appearance and had immediately asked when PWI would be able to supply them, particularly for sale to customers in France, where Henri Poulenc was the strongest competition faced by PWI. Bodo Eisenbach, the development engineer, estimated that the plastic rings could be produced by midSeptember. The necessary tools and equipment could be obtained for about $7,500. Eisenbach had initially raised the issue of the steel-ring inventories that would not be used up by September. Henk believed that if the new ring could be produced at a substantially lower cost than the steel ones, the inventory problem was irrelevant; he suggested that the inventory be sold, or if that was impossible, thrown away. The size of the inventory, however, caused Thorborg to question this suggestion. He recalled that the size of the inventory resulted from having to order the highly specialized steel in large amounts so that a mill would be willing to handle the order.
Henk reported that Henri Poulenc was said to be selling the plastic ring at about the same price as the PWI steel ring; since the production cost of the plastic ring would be much less than the steel, he emphasized that PWI was ignoring a good profit margin if it did not introduce a plastic ring. As the meeting concluded, it was decided that the company should prepare to manufacture the new ring as soon as possible but that until the inventories of the old model and the steel were exhausted, the plastic ring would only be sold in those markets where it was offered by competitors. It was expected that the new rings would not be produced by any company other than Henri Poulenc for some time, and this meant that no more than 10% of Precision Woldwide's markets would be affected.
Table A
100 Plastic Rings 100 Steel Rings
Material $17.65 $321.90
Direct labor 65.50 196.50
Overhead”
Departmental 131.00 393.00
Administrative 65.50 196.50
Total (cost) $279.65 $1,107.90
*Overhead was allocated on the basis of direct labor cost. It was estimated that the variable
overhead costs included here were largely fringe benefits related to direct labor and amounted to
80¢ per direct labor dollar or about 40% of the departmental amounts.
Shortly after this, Patrick Corrigan, from the parent company in Ohio, visited Frankfurt. During a review of company problems, the plastic-ring question was discussed. Although the ring was only a small part of the finished machines, Corrigan was interested in the problem because the company wanted to establish policies for the production and pricing of all such parts that, in total, accounted for a substantial portion of PWI's revenues. Corrigan agreed that the company should proceed with plans for its production and try to find some other use for the steel; he then said, “If this does not seem possible, I would, of course, expect you to use this material and produce the steel rings.”
A few days after Corrigan's visit, both Eisenbach and Henk came in to see Thorborg. Eisenbach came because he felt that since tests had indicated that the plastic ring had at least four times the wearing properties of the steel ring, it would completely destroy demand for the steel ring. He understood, however, that the price of the competitive ring was high, and he felt that the decision to sell the plastic ring only in markets where it was sold by competitors was a good one. He observed, “In this way we will probably be able to continue supplying the steel ring until stocks, at least of processed parts, are used up.”
Henk still strongly opposed sales of any steel rings once the plastic ones became available. If steel rings were sold in some areas, he argued, while plastic rings were being sold elsewhere, customers who purchased steel rings would eventually find out. This would harm the sale of Precision Worldwide machines-the selling price of which was many times that of the rings. He produced figures to show that if the selling price of both rings remained at $1,350.00 per hundred, the additional profit from the plastic rings (manufactured at a cost of $279.65 per hundred versus the $1,107.90 per hundred for steel rings) would more than recover the value of the steel inventory, and do so within less than a year at present volume levels. Thorborg refused to change the decision of the previous meeting but agreed to have another discussion within a week.
Anticipating this third meeting and also having Corrigan's concern in mind, Thorborg obtained the data displayed in Table A from the cost accounting department on the cost of both plastic and steel rings.
Thorborg also learned that the inventory of special steel had cost $110,900 and represented enough material to produce approximately 34,500 rings. Assuming that sales continued at the current rate of 690 rings per week, without any further production, some 15,100 finished rings would be left on hand by mid-September. Thorborg then recalled that during the next two or
three months the plant would not be operating at capacity; during slack periods, the company had a policy of employing excess labor (at about 70% of regular wages) on various make-work projects rather than laying workers off. He wondered if it would be a good idea to use some of this labor to convert the steel inventory into rings during this period.
Question?
What action should Hans Thorborg take? Why?
Answer: Thorborg should explore existing and future capabilities to arrive at the various
options. Here, the bottom line is the capability to produce the plastic rings at a
competitive price while disposing the inventory of steel materials and the steel rings.
Thorborg needs to start retooling the production lines for the plastic rings. The threat
from Henri Poulenc is real and may soon take some market share from PWI. The cost
structure is a very fluid support for decisions as these can significantly change with a
decision to outsource, reengineer or rationalize the labor and overhead component.
Whatever options Thorborg choose to act on, needs the support of his key people in the
company especially Henk and Eisenbach.
In late May 2004, Hans Thorborg, the general manager of the German plant of Precision
Worldwide, Ine. (PWI), scheduled an afternoon meeting with his sales manager, accountant, and development engineer to discuss the introduction by the French firm Henri Poulenc (a competitor) of a plastic ring substitute for the steel retaining rings presently used in certain machines sold by Precision Worldwide. The plastic ring, new to the market, not only had a much longer life than the PWI steel ring but also apparently had a much lower manufacturing cost. Thorborg's problem stemmed from PWI's large quantity of steel rings on hand and the substantial inventory of special steel that had been purchased for their manufacture. After a thorough survey, he had found that the special steel could not be sold, even for scrap; the total book value of these inventories exceeded $390,000.
For nearly 90 years PWI had manufactured industrial machines and equipment for sale in
numerous countries. The particular machines involved in Thorborg's dilemma were made only at the company's plant in Frankfurt, Germany, which employed more than one thousand people. The different models were priced between $18,900 and $28,900 and were sold by a separate sales organization. Repair and replacement parts, which accounted for a substantial part of the company's business, were sold separately. As with the steel rings, these parts could often also be used on similar machines manufactured by competitors. The company's head office was in Toledo, Ohio, U.S.A. In general, plants outside the United States were allowed considerable leeway in administering their own affairs; the corporate headquarters, however, was easily accessible by telephone, email, or during executive visits to the individual plants. In the late 1990s, competition had increased. Japanese manufacturers, with low-priced spare parts, had successfully entered the field. Other companies had appeared with lower-quality and lower-priced machines. There was little doubt that future competition would be more intense.
The steel ring manufactured by PWI had a normal life of about two months, depending upon the extent to which the machine was used. A worn-out ring could be replaced in a few seconds, and although different models of the machines required from two to six rings, the rings were usually replaced individually as they wore out.
The sales manager, Gerhard Henk, had learned of the new plastic ring shortly after its appearance and had immediately asked when PWI would be able to supply them, particularly for sale to customers in France, where Henri Poulenc was the strongest competition faced by PWI. Bodo Eisenbach, the development engineer, estimated that the plastic rings could be produced by midSeptember. The necessary tools and equipment could be obtained for about $7,500. Eisenbach had initially raised the issue of the steel-ring inventories that would not be used up by September. Henk believed that if the new ring could be produced at a substantially lower cost than the steel ones, the inventory problem was irrelevant; he suggested that the inventory be sold, or if that was impossible, thrown away. The size of the inventory, however, caused Thorborg to question this suggestion. He recalled that the size of the inventory resulted from having to order the highly specialized steel in large amounts so that a mill would be willing to handle the order.
Henk reported that Henri Poulenc was said to be selling the plastic ring at about the same price as the PWI steel ring; since the production cost of the plastic ring would be much less than the steel, he emphasized that PWI was ignoring a good profit margin if it did not introduce a plastic ring. As the meeting concluded, it was decided that the company should prepare to manufacture the new ring as soon as possible but that until the inventories of the old model and the steel were exhausted, the plastic ring would only be sold in those markets where it was offered by competitors. It was expected that the new rings would not be produced by any company other than Henri Poulenc for some time, and this meant that no more than 10% of Precision Woldwide's markets would be affected.
Table A
100 Plastic Rings 100 Steel Rings
Material $17.65 $321.90
Direct labor 65.50 196.50
Overhead”
Departmental 131.00 393.00
Administrative 65.50 196.50
Total (cost) $279.65 $1,107.90
*Overhead was allocated on the basis of direct labor cost. It was estimated that the variable
overhead costs included here were largely fringe benefits related to direct labor and amounted to
80¢ per direct labor dollar or about 40% of the departmental amounts.
Shortly after this, Patrick Corrigan, from the parent company in Ohio, visited Frankfurt. During a review of company problems, the plastic-ring question was discussed. Although the ring was only a small part of the finished machines, Corrigan was interested in the problem because the company wanted to establish policies for the production and pricing of all such parts that, in total, accounted for a substantial portion of PWI's revenues. Corrigan agreed that the company should proceed with plans for its production and try to find some other use for the steel; he then said, “If this does not seem possible, I would, of course, expect you to use this material and produce the steel rings.”
A few days after Corrigan's visit, both Eisenbach and Henk came in to see Thorborg. Eisenbach came because he felt that since tests had indicated that the plastic ring had at least four times the wearing properties of the steel ring, it would completely destroy demand for the steel ring. He understood, however, that the price of the competitive ring was high, and he felt that the decision to sell the plastic ring only in markets where it was sold by competitors was a good one. He observed, “In this way we will probably be able to continue supplying the steel ring until stocks, at least of processed parts, are used up.”
Henk still strongly opposed sales of any steel rings once the plastic ones became available. If steel rings were sold in some areas, he argued, while plastic rings were being sold elsewhere, customers who purchased steel rings would eventually find out. This would harm the sale of Precision Worldwide machines-the selling price of which was many times that of the rings. He produced figures to show that if the selling price of both rings remained at $1,350.00 per hundred, the additional profit from the plastic rings (manufactured at a cost of $279.65 per hundred versus the $1,107.90 per hundred for steel rings) would more than recover the value of the steel inventory, and do so within less than a year at present volume levels. Thorborg refused to change the decision of the previous meeting but agreed to have another discussion within a week.
Anticipating this third meeting and also having Corrigan's concern in mind, Thorborg obtained the data displayed in Table A from the cost accounting department on the cost of both plastic and steel rings.
Thorborg also learned that the inventory of special steel had cost $110,900 and represented enough material to produce approximately 34,500 rings. Assuming that sales continued at the current rate of 690 rings per week, without any further production, some 15,100 finished rings would be left on hand by mid-September. Thorborg then recalled that during the next two or
three months the plant would not be operating at capacity; during slack periods, the company had a policy of employing excess labor (at about 70% of regular wages) on various make-work projects rather than laying workers off. He wondered if it would be a good idea to use some of this labor to convert the steel inventory into rings during this period.
Question?
What action should Hans Thorborg take? Why?
Answer: Thorborg should explore existing and future capabilities to arrive at the various
options. Here, the bottom line is the capability to produce the plastic rings at a
competitive price while disposing the inventory of steel materials and the steel rings.
Thorborg needs to start retooling the production lines for the plastic rings. The threat
from Henri Poulenc is real and may soon take some market share from PWI. The cost
structure is a very fluid support for decisions as these can significantly change with a
decision to outsource, reengineer or rationalize the labor and overhead component.
Whatever options Thorborg choose to act on, needs the support of his key people in the
company especially Henk and Eisenbach.
0/5000
ความแม่นยำทั่วโลก inc ในช่วงปลายเดือน 2547 พฤษภาคม ฮันส์ Thorborg ผู้จัดการทั่วไปโรงงานเยอรมันของความแม่นยำทั่วโลก Ine (PWI), กำหนดเวลาการพูดคุย กับเขาผู้จัดการฝ่ายขาย นักบัญชี วิศวกรพัฒนาเพื่อหารือเกี่ยวกับการแนะนำ โดยบริษัทฝรั่งเศส Henri Poulenc (คู่แข่ง) แหวนพลาสติกแทนเหล็กรักษาแหวนที่ใช้ในเครื่องจักรแน่นอนขาย โดยความแม่นยำทั่วโลกปัจจุบัน แหวนพลาสติก ตลาด ใหม่ไม่เพียงแต่มีมากต่อชีวิตมากกว่าแหวนเหล็ก PWI แต่ยังเห็นได้ชัดว่ามีการผลิตมากต่ำกว่าต้นทุน ปัญหาของ Thorborg stemmed จากจำนวนมากของ PWI ของแหวนเหล็กคงคลังคงเหลือและสินค้าคงคลังพบเหล็กพิเศษที่มีการซื้อสำหรับการผลิต หลังจากการสำรวจอย่างละเอียด เขาได้พบว่า เหล็กพิเศษอาจไม่ขาย แม้สำหรับซาก มูลค่ารวมของสินค้าคงคลังเหล่านี้เกิน $390,000 เกือบ 90 ปี PWI ได้ที่ผลิตเครื่องจักรอุตสาหกรรมและอุปกรณ์การขายประเทศมากมาย เครื่องจักรเฉพาะที่เกี่ยวข้องในความลำบากใจของ Thorborg ได้ทำที่โรงงานของบริษัทในแฟรงค์เฟิร์ต เยอรมนี ที่ทำงานมากกว่าหนึ่งพันคนเท่านั้น รูปแบบต่าง ๆ มีราคาระหว่าง $18,900 และ $28,900 และโดยองค์กรที่ขายแยกต่างหาก ซ่อมและเปลี่ยนชิ้นส่วน การบัญชีสำหรับส่วนที่พบของธุรกิจของบริษัท มีขายแยกต่างหาก เช่นเดียวกับแหวนเหล็ก ชิ้นส่วนเหล่านี้สามารถมักจะยังสามารถใช้บนเครื่องที่คล้ายกันที่ผลิต โดยคู่แข่ง สำนักงานใหญ่ของบริษัทอยู่ในโทเลโด โอไฮโอ สหรัฐอเมริกา พืชนอกสหรัฐอเมริกาได้รับอนุญาตกอจำนวนมากในการจัดการกิจการของตนเอง ทั่วไป สำนัก อย่างไรก็ตาม ได้เดิน ทาง โทรศัพท์ อีเมล์ หรือ ระหว่างพืชแต่ละชมผู้บริหาร มีเพิ่มการแข่งขันในปลายปี 1990 ผู้ผลิตที่ญี่ปุ่น มีราคาถูกอะไหล่ ได้สำเร็จป้อนฟิลด์ บริษัทอื่น ๆ ก็ปรากฏ ด้วยเครื่องจักรที่มี คุณภาพต่ำ และ ราคาต่ำกว่า มีข้อสงสัยเล็กน้อยว่า การแข่งขันในอนาคตจะรุนแรงมากขึ้น แหวนเหล็กที่ผลิต โดย PWI ได้ประมาณสองเดือน ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เครื่องจักรใช้ชีวิตปกติ แหวนเชื้อสามารถถูกแทนที่ในไม่กี่วินาที และแม้ว่ารูปแบบต่าง ๆ ของเครื่องยนต์ต้องตั้งแต่สองถึงหกแหวน แหวนถูกมักจะแทนแต่ละที่พวกเขาสวมออก The sales manager, Gerhard Henk, had learned of the new plastic ring shortly after its appearance and had immediately asked when PWI would be able to supply them, particularly for sale to customers in France, where Henri Poulenc was the strongest competition faced by PWI. Bodo Eisenbach, the development engineer, estimated that the plastic rings could be produced by midSeptember. The necessary tools and equipment could be obtained for about $7,500. Eisenbach had initially raised the issue of the steel-ring inventories that would not be used up by September. Henk believed that if the new ring could be produced at a substantially lower cost than the steel ones, the inventory problem was irrelevant; he suggested that the inventory be sold, or if that was impossible, thrown away. The size of the inventory, however, caused Thorborg to question this suggestion. He recalled that the size of the inventory resulted from having to order the highly specialized steel in large amounts so that a mill would be willing to handle the order. Henk reported that Henri Poulenc was said to be selling the plastic ring at about the same price as the PWI steel ring; since the production cost of the plastic ring would be much less than the steel, he emphasized that PWI was ignoring a good profit margin if it did not introduce a plastic ring. As the meeting concluded, it was decided that the company should prepare to manufacture the new ring as soon as possible but that until the inventories of the old model and the steel were exhausted, the plastic ring would only be sold in those markets where it was offered by competitors. It was expected that the new rings would not be produced by any company other than Henri Poulenc for some time, and this meant that no more than 10% of Precision Woldwide's markets would be affected.Table A 100 Plastic Rings 100 Steel RingsMaterial $17.65 $321.90Direct labor 65.50 196.50Overhead”Departmental 131.00 393.00Administrative 65.50 196.50Total (cost) $279.65 $1,107.90*Overhead was allocated on the basis of direct labor cost. It was estimated that the variableoverhead costs included here were largely fringe benefits related to direct labor and amounted to80¢ per direct labor dollar or about 40% of the departmental amounts. Shortly after this, Patrick Corrigan, from the parent company in Ohio, visited Frankfurt. During a review of company problems, the plastic-ring question was discussed. Although the ring was only a small part of the finished machines, Corrigan was interested in the problem because the company wanted to establish policies for the production and pricing of all such parts that, in total, accounted for a substantial portion of PWI's revenues. Corrigan agreed that the company should proceed with plans for its production and try to find some other use for the steel; he then said, “If this does not seem possible, I would, of course, expect you to use this material and produce the steel rings.” A few days after Corrigan's visit, both Eisenbach and Henk came in to see Thorborg. Eisenbach came because he felt that since tests had indicated that the plastic ring had at least four times the wearing properties of the steel ring, it would completely destroy demand for the steel ring. He understood, however, that the price of the competitive ring was high, and he felt that the decision to sell the plastic ring only in markets where it was sold by competitors was a good one. He observed, “In this way we will probably be able to continue supplying the steel ring until stocks, at least of processed parts, are used up.” Henk still strongly opposed sales of any steel rings once the plastic ones became available. If steel rings were sold in some areas, he argued, while plastic rings were being sold elsewhere, customers who purchased steel rings would eventually find out. This would harm the sale of Precision Worldwide machines-the selling price of which was many times that of the rings. He produced figures to show that if the selling price of both rings remained at $1,350.00 per hundred, the additional profit from the plastic rings (manufactured at a cost of $279.65 per hundred versus the $1,107.90 per hundred for steel rings) would more than recover the value of the steel inventory, and do so within less than a year at present volume levels. Thorborg refused to change the decision of the previous meeting but agreed to have another discussion within a week. Anticipating this third meeting and also having Corrigan's concern in mind, Thorborg obtained the data displayed in Table A from the cost accounting department on the cost of both plastic and steel rings.
Thorborg also learned that the inventory of special steel had cost $110,900 and represented enough material to produce approximately 34,500 rings. Assuming that sales continued at the current rate of 690 rings per week, without any further production, some 15,100 finished rings would be left on hand by mid-September. Thorborg then recalled that during the next two or
three months the plant would not be operating at capacity; during slack periods, the company had a policy of employing excess labor (at about 70% of regular wages) on various make-work projects rather than laying workers off. He wondered if it would be a good idea to use some of this labor to convert the steel inventory into rings during this period.
Question?
What action should Hans Thorborg take? Why?
Answer: Thorborg should explore existing and future capabilities to arrive at the various
options. Here, the bottom line is the capability to produce the plastic rings at a
competitive price while disposing the inventory of steel materials and the steel rings.
Thorborg needs to start retooling the production lines for the plastic rings. The threat
from Henri Poulenc is real and may soon take some market share from PWI. The cost
structure is a very fluid support for decisions as these can significantly change with a
decision to outsource, reengineer or rationalize the labor and overhead component.
Whatever options Thorborg choose to act on, needs the support of his key people in the
company especially Henk and Eisenbach.
Thorborg also learned that the inventory of special steel had cost $110,900 and represented enough material to produce approximately 34,500 rings. Assuming that sales continued at the current rate of 690 rings per week, without any further production, some 15,100 finished rings would be left on hand by mid-September. Thorborg then recalled that during the next two or
three months the plant would not be operating at capacity; during slack periods, the company had a policy of employing excess labor (at about 70% of regular wages) on various make-work projects rather than laying workers off. He wondered if it would be a good idea to use some of this labor to convert the steel inventory into rings during this period.
Question?
What action should Hans Thorborg take? Why?
Answer: Thorborg should explore existing and future capabilities to arrive at the various
options. Here, the bottom line is the capability to produce the plastic rings at a
competitive price while disposing the inventory of steel materials and the steel rings.
Thorborg needs to start retooling the production lines for the plastic rings. The threat
from Henri Poulenc is real and may soon take some market share from PWI. The cost
structure is a very fluid support for decisions as these can significantly change with a
decision to outsource, reengineer or rationalize the labor and overhead component.
Whatever options Thorborg choose to act on, needs the support of his key people in the
company especially Henk and Eisenbach.
การแปล กรุณารอสักครู่..
แม่นยำทั่วโลก, Inc
ในปลายเดือนพฤษภาคมปี 2004 ฮันส์ Thorborg
ผู้จัดการทั่วไปของโรงงานของเยอรมันแม่นยำทั่วโลกครับ (PWI) กำหนดให้มีการประชุมในช่วงบ่ายกับผู้จัดการฝ่ายขายของนักบัญชีวิศวกรและพัฒนาเพื่อหารือเกี่ยวกับการเปิดตัวโดย บริษัท ฝรั่งเศสอองรีปูเลงก์ (คู่แข่ง) ของแทนแหวนพลาสติกสำหรับเหล็กรักษาแหวนปัจจุบันใช้ในเครื่องบางที่ขายโดยแม่นยำ ทั่วโลก แหวนพลาสติกใหม่ในตลาดที่ไม่เพียง แต่มีชีวิตนานกว่าแหวนเหล็ก PWI แต่ยังเห็นได้ชัดว่ามีต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่ามาก ปัญหาของ Thorborg เกิดจากปริมาณมาก PWI ของแหวนเหล็กในมือและสินค้าคงคลังที่สำคัญของเหล็กพิเศษที่ได้รับการซื้อของพวกเขาสำหรับการผลิต หลังจากการสำรวจอย่างละเอียดเขาได้พบว่าเหล็กพิเศษที่ไม่สามารถขายแม้เศษ; มูลค่ารวมของสินค้าเหล่านี้เกิน $ 390,000.
เป็นเวลาเกือบ 90 ปี PWI
ได้ผลิตเครื่องจักรอุตสาหกรรมและอุปกรณ์สำหรับการขายในหลายประเทศ เครื่องโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก Thorborg ถูกทำเฉพาะที่โรงงานของ บริษัท ในแฟรงค์เฟิร์ต, เยอรมนี, ซึ่งใช้มากกว่าหนึ่งพันคน รูปแบบที่แตกต่างกันมีราคาระหว่าง $ 18,900 และ $ 28,900 และถูกนำไปขายโดยองค์กรการขายแยกต่างหาก การซ่อมแซมและเปลี่ยนชิ้นส่วนซึ่งคิดเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของธุรกิจของ บริษัท ฯ ได้ขายแยกต่างหาก เช่นเดียวกับแหวนเหล็กชิ้นส่วนเหล่านี้มักจะยังสามารถใช้ในเครื่องที่คล้ายกันผลิตโดยคู่แข่ง สำนักงานใหญ่ของ บริษัท อยู่ในโตเลโดรัฐโอไฮโอสหรัฐอเมริกาโดยทั่วไปพืชนอกประเทศสหรัฐอเมริกาได้รับอนุญาตระยะเวลามากในการบริหารกิจการของตัวเอง สำนักงานใหญ่ของ บริษัท แต่เป็นเข้าถึงได้อย่างง่ายดายผ่านทางโทรศัพท์, อีเมล์หรือในระหว่างการเยือนของผู้บริหารกับพืชแต่ละบุคคล ในช่วงปลายปี 1990, การแข่งขันเพิ่มขึ้น ผู้ผลิตญี่ปุ่นที่มีราคาต่ำอะไหล่เข้ามาประสบความสำเร็จในสนาม บริษัท อื่น ๆ ที่ปรากฏมีคุณภาพต่ำกว่าและเครื่องราคาต่ำกว่า มีข้อสงสัยว่าการแข่งขันในอนาคตเล็ก ๆ น้อย ๆ จะรุนแรงมากขึ้น.
แหวนเหล็กที่ผลิตโดย PWI มีชีวิตที่ปกติของประมาณสองเดือนขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เครื่องที่ใช้ แหวนสวมใส่ออกจะถูกแทนที่ในไม่กี่วินาทีและถึงแม้ว่ารูปแบบที่แตกต่างกันของเครื่องที่ต้องการ 2-6 แหวนแหวนมักจะถูกแทนที่เป็นรายบุคคลตามที่พวกเขาสวมออก.
ผู้จัดการขายแกร์ฮาร์ด Henk ได้เรียนรู้ของใหม่ แหวนพลาสติกไม่นานหลังจากการปรากฏตัวและได้ถามทันทีเมื่อ PWI จะสามารถที่จะจัดหาให้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขายให้กับลูกค้าในฝรั่งเศสที่อองรีปูเลงก์การแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุดที่ต้องเผชิญกับ PWI โบเดอ Eisenbach วิศวกรพัฒนาที่คาดกันว่าแหวนพลาสติกอาจจะผลิตโดย midSeptember เครื่องมือและอุปกรณ์ที่จำเป็นอาจจะได้รับประมาณ $ 7,500 Eisenbach ในขั้นต้นได้ยกปัญหาของสินค้าคงเหลือเหล็กแหวนที่จะไม่ถูกนำมาใช้โดยเดือนกันยายน Henk เชื่อว่าถ้าแหวนใหม่สามารถผลิตได้ในราคาที่ต่ำกว่าคนเหล็กปัญหาสินค้าคงคลังไม่เกี่ยวข้อง; เขาชี้ให้เห็นว่าสินค้าคงคลังจะขายหรือถ้าเป็นไปไม่ได้โยนทิ้งไป ขนาดของสินค้าคงคลัง แต่เกิด Thorborg ที่จะตั้งคำถามข้อเสนอแนะนี้ เขาจำได้ว่าขนาดของสินค้านั้นเป็นผลมาจากที่มีการสั่งซื้อเหล็กความเชี่ยวชาญสูงในปริมาณมากเพื่อที่โรงงานจะยินดีที่จะจัดการกับการสั่งซื้อ.
Henk รายงานว่าอองรีปูเลงก์ก็บอกว่าจะขายแหวนพลาสติกที่เกี่ยวกับราคาเดียวกัน เป็นแหวนเหล็ก PWI; เนื่องจากต้นทุนการผลิตของแหวนพลาสติกจะมากน้อยกว่าเหล็กที่เขาเน้นย้ำว่า PWI ถูกละเลยอัตรากำไรที่ดีถ้ามันไม่ได้แนะนำแหวนพลาสติก เป็นที่ประชุมได้ข้อสรุปมันก็ตัดสินใจว่า บริษัท ควรเตรียมความพร้อมในการผลิตแหวนใหม่โดยเร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ แต่ที่จนกว่าสินค้าคงเหลือของรูปแบบเก่าและเหล็กหมดแหวนพลาสติกจะถูกขายในตลาดเหล่านั้นที่มันเป็น ที่นำเสนอโดยคู่แข่ง มันเป็นที่คาดว่าแหวนใหม่จะไม่ได้รับการผลิตโดย บริษัท อื่น ๆ กว่าอองรีปูเลงก์สำหรับบางเวลาและนั่นหมายความว่าไม่เกิน 10% ของตลาดพรีซิชั่ Woldwide จะได้รับผลกระทบ. ตาราง A 100 แหวนพลาสติก 100 แหวนเหล็กวัสดุ $ 17.65 $ 321.90 แรงงานทางตรง 65.50 196.50 ค่าใช้จ่าย "แผนก131.00 393.00 การบริหาร 65.50 196.50 รวม (ค่าใช้จ่าย) $ 279.65 $ 1,107.90 * ค่าใช้จ่ายถูกจัดสรรบนพื้นฐานของค่าแรงงานโดยตรง มันเป็นที่คาดว่าตัวแปรต้นทุนค่าใช้จ่ายรวมอยู่ที่นี่เป็นส่วนใหญ่ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องที่จะนำแรงงานและมีจำนวน80 ¢ต่อดอลลาร์แรงงานทางตรงหรือประมาณ 40% ของจำนวนเงินที่แผนก. ไม่นานหลังจากนี้แพทริคคอร์ริแกนจาก บริษัท แม่ในโอไฮโอ เข้าเยี่ยมชมแฟรงค์เฟิร์ต ในระหว่างการตรวจสอบของ บริษัท ที่ปัญหาคำถามพลาสติกแหวนที่ถูกกล่าวถึง แม้ว่าแหวนเป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ของเครื่องเสร็จแล้วคอร์ริแกนมีความสนใจในปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจาก บริษัท ต้องการที่จะกำหนดนโยบายการผลิตและการกำหนดราคาของชิ้นส่วนดังกล่าวทั้งหมดที่รวมคิดเป็นส่วนสำคัญของรายได้ของ PWI คอร์ริแกนเห็นว่าควรดำเนินการต่อ บริษัท ที่มีแผนสำหรับการผลิตและพยายามที่จะพบบางส่วนใช้อื่น ๆ สำหรับเหล็ก; แล้วเขากล่าวว่า "ถ้านี้ไม่ได้ดูเหมือนเป็นไปได้ผมจะแน่นอนคาดหวังว่าคุณจะใช้วัสดุนี้และผลิตแหวนเหล็ก." ไม่กี่วันหลังจากการเยี่ยมชมของคอร์ริแกนทั้ง Eisenbach และ Henk มาเพื่อดู Thorborg Eisenbach มาเพราะเขารู้สึกว่าตั้งแต่การทดสอบได้แสดงให้เห็นว่าแหวนพลาสติกมีอย่างน้อยสี่ครั้งคุณสมบัติสวมแหวนเหล็กมันสมบูรณ์จะทำลายความต้องการสำหรับแหวนเหล็ก เขาเข้าใจ แต่ที่ราคาของแหวนที่มีการแข่งขันสูงและเขารู้สึกว่าการตัดสินใจที่จะขายแหวนพลาสติกเฉพาะในตลาดที่มันจะถูกขายโดยคู่แข่งเป็นที่ดีอย่างหนึ่ง เขาตั้งข้อสังเกต "ด้วยวิธีนี้เราอาจจะสามารถที่จะดำเนินการจัดหาแหวนเหล็กจนหุ้นอย่างน้อยของชิ้นส่วนการประมวลผลจะใช้ up." Henk ยังคงต่อต้านอย่างยิ่งยอดขายของแหวนเหล็กใด ๆ เมื่อคนพลาสติกกลายเป็นใช้ได้ ถ้าแหวนเหล็กถูกนำไปขายในบางพื้นที่เขาแย้งในขณะที่แหวนพลาสติกถูกขายอื่น ๆ ลูกค้าที่ซื้อแหวนเหล็กในที่สุดก็จะหา นี้จะเป็นอันตรายต่อการขายทั่วโลกแม่นยำเครื่องราคาขายซึ่งหลายครั้งที่ของวง เขาหยิบตัวเลขแสดงให้เห็นว่าถ้าราคาขายของแหวนทั้งสองยังคงอยู่ที่ $ 1,350.00 ต่อร้อยกำไรที่เพิ่มขึ้นจากแหวนพลาสติก (ผลิตในราคา $ 279.65 ต่อร้อยเมื่อเทียบกับ $ 1,107.90 ต่อร้อยแหวนเหล็ก) จะมากกว่ากู้คืนค่า ของสินค้าคงคลังเหล็กและทำเช่นนั้นภายในน้อยกว่าหนึ่งปีที่ระดับเสียงในปัจจุบัน Thorborg ปฏิเสธที่จะเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจของที่ประชุมก่อนหน้านี้ แต่ไม่เห็นด้วยที่จะมีการอภิปรายอีกภายในหนึ่งสัปดาห์. คาดการณ์การประชุมที่สามและยังมีความกังวลของคอร์ริแกนในใจ Thorborg ได้รับข้อมูลที่แสดงในตารางจากแผนกบัญชีค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายของทั้งสอง พลาสติกและแหวนเหล็ก. Thorborg ยังได้เรียนรู้ว่าสินค้าคงคลังของเหล็กพิเศษมีค่าใช้จ่าย $ 110,900 และเป็นตัวแทนวัสดุพอที่จะผลิตประมาณ 34,500 แหวน สมมติว่ายอดขายอย่างต่อเนื่องในอัตราปัจจุบันของ 690 แหวนต่อสัปดาห์โดยไม่มีการผลิตใด ๆ เพิ่มเติม 15,100 บางแหวนเสร็จก็จะถูกทิ้งอยู่ในมือโดยช่วงกลางเดือนกันยายน Thorborg แล้วจำได้ว่าในช่วงถัดไปสองหรือสามเดือนโรงงานจะไม่ได้รับการปฏิบัติงานที่มีความจุ; ในช่วงระยะเวลาหย่อน บริษัท ฯ มีนโยบายในการจ้างแรงงานส่วนเกิน (ประมาณ 70% ของค่าจ้างประจำ) ในโครงการทำให้การทำงานต่างๆมากกว่าการวางคนงานออก เขาสงสัยว่ามันจะเป็นความคิดที่ดีที่จะใช้บางส่วนของแรงงานที่จะแปลงสต็อกเหล็กเป็นวงในช่วงเวลานี้. คำถาม? สิ่งที่ควรกระทำฮันส์ Thorborg ใช้? ทำไม? คำตอบ: Thorborg ควรสำรวจความสามารถที่มีอยู่และในอนาคตที่จะมาถึงที่ต่างๆตัวเลือก นี่บรรทัดล่างคือความสามารถในการผลิตแหวนพลาสติกในราคาที่แข่งขันได้ในขณะที่การกำจัดสินค้าคงคลังของวัสดุเหล็กและแหวนเหล็ก. Thorborg ต้องเริ่มต้นริ์ตสายการผลิตสำหรับแหวนพลาสติก ภัยคุกคามจากอองรีปูเลงก์เป็นจริงและเร็ว ๆ นี้อาจจะใช้เวลาส่วนแบ่งการตลาดจากการ PWI ค่าใช้จ่ายในโครงสร้างการสนับสนุนของเหลวมากสำหรับการตัดสินใจเหล่านี้อย่างมีนัยสำคัญสามารถเปลี่ยนกับการตัดสินใจที่จะoutsource, ปรับโครงสร้างหรือหาเหตุผลเข้าข้างตนเองแรงงานและองค์ประกอบค่าใช้จ่าย. สิ่งที่ตัวเลือก Thorborg เลือกที่จะทำหน้าที่เกี่ยวกับความต้องการการสนับสนุนจากคนสำคัญของเขาในการที่บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Henk และ Eisenbach
ในปลายเดือนพฤษภาคมปี 2004 ฮันส์ Thorborg
ผู้จัดการทั่วไปของโรงงานของเยอรมันแม่นยำทั่วโลกครับ (PWI) กำหนดให้มีการประชุมในช่วงบ่ายกับผู้จัดการฝ่ายขายของนักบัญชีวิศวกรและพัฒนาเพื่อหารือเกี่ยวกับการเปิดตัวโดย บริษัท ฝรั่งเศสอองรีปูเลงก์ (คู่แข่ง) ของแทนแหวนพลาสติกสำหรับเหล็กรักษาแหวนปัจจุบันใช้ในเครื่องบางที่ขายโดยแม่นยำ ทั่วโลก แหวนพลาสติกใหม่ในตลาดที่ไม่เพียง แต่มีชีวิตนานกว่าแหวนเหล็ก PWI แต่ยังเห็นได้ชัดว่ามีต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่ามาก ปัญหาของ Thorborg เกิดจากปริมาณมาก PWI ของแหวนเหล็กในมือและสินค้าคงคลังที่สำคัญของเหล็กพิเศษที่ได้รับการซื้อของพวกเขาสำหรับการผลิต หลังจากการสำรวจอย่างละเอียดเขาได้พบว่าเหล็กพิเศษที่ไม่สามารถขายแม้เศษ; มูลค่ารวมของสินค้าเหล่านี้เกิน $ 390,000.
เป็นเวลาเกือบ 90 ปี PWI
ได้ผลิตเครื่องจักรอุตสาหกรรมและอุปกรณ์สำหรับการขายในหลายประเทศ เครื่องโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก Thorborg ถูกทำเฉพาะที่โรงงานของ บริษัท ในแฟรงค์เฟิร์ต, เยอรมนี, ซึ่งใช้มากกว่าหนึ่งพันคน รูปแบบที่แตกต่างกันมีราคาระหว่าง $ 18,900 และ $ 28,900 และถูกนำไปขายโดยองค์กรการขายแยกต่างหาก การซ่อมแซมและเปลี่ยนชิ้นส่วนซึ่งคิดเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของธุรกิจของ บริษัท ฯ ได้ขายแยกต่างหาก เช่นเดียวกับแหวนเหล็กชิ้นส่วนเหล่านี้มักจะยังสามารถใช้ในเครื่องที่คล้ายกันผลิตโดยคู่แข่ง สำนักงานใหญ่ของ บริษัท อยู่ในโตเลโดรัฐโอไฮโอสหรัฐอเมริกาโดยทั่วไปพืชนอกประเทศสหรัฐอเมริกาได้รับอนุญาตระยะเวลามากในการบริหารกิจการของตัวเอง สำนักงานใหญ่ของ บริษัท แต่เป็นเข้าถึงได้อย่างง่ายดายผ่านทางโทรศัพท์, อีเมล์หรือในระหว่างการเยือนของผู้บริหารกับพืชแต่ละบุคคล ในช่วงปลายปี 1990, การแข่งขันเพิ่มขึ้น ผู้ผลิตญี่ปุ่นที่มีราคาต่ำอะไหล่เข้ามาประสบความสำเร็จในสนาม บริษัท อื่น ๆ ที่ปรากฏมีคุณภาพต่ำกว่าและเครื่องราคาต่ำกว่า มีข้อสงสัยว่าการแข่งขันในอนาคตเล็ก ๆ น้อย ๆ จะรุนแรงมากขึ้น.
แหวนเหล็กที่ผลิตโดย PWI มีชีวิตที่ปกติของประมาณสองเดือนขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เครื่องที่ใช้ แหวนสวมใส่ออกจะถูกแทนที่ในไม่กี่วินาทีและถึงแม้ว่ารูปแบบที่แตกต่างกันของเครื่องที่ต้องการ 2-6 แหวนแหวนมักจะถูกแทนที่เป็นรายบุคคลตามที่พวกเขาสวมออก.
ผู้จัดการขายแกร์ฮาร์ด Henk ได้เรียนรู้ของใหม่ แหวนพลาสติกไม่นานหลังจากการปรากฏตัวและได้ถามทันทีเมื่อ PWI จะสามารถที่จะจัดหาให้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขายให้กับลูกค้าในฝรั่งเศสที่อองรีปูเลงก์การแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุดที่ต้องเผชิญกับ PWI โบเดอ Eisenbach วิศวกรพัฒนาที่คาดกันว่าแหวนพลาสติกอาจจะผลิตโดย midSeptember เครื่องมือและอุปกรณ์ที่จำเป็นอาจจะได้รับประมาณ $ 7,500 Eisenbach ในขั้นต้นได้ยกปัญหาของสินค้าคงเหลือเหล็กแหวนที่จะไม่ถูกนำมาใช้โดยเดือนกันยายน Henk เชื่อว่าถ้าแหวนใหม่สามารถผลิตได้ในราคาที่ต่ำกว่าคนเหล็กปัญหาสินค้าคงคลังไม่เกี่ยวข้อง; เขาชี้ให้เห็นว่าสินค้าคงคลังจะขายหรือถ้าเป็นไปไม่ได้โยนทิ้งไป ขนาดของสินค้าคงคลัง แต่เกิด Thorborg ที่จะตั้งคำถามข้อเสนอแนะนี้ เขาจำได้ว่าขนาดของสินค้านั้นเป็นผลมาจากที่มีการสั่งซื้อเหล็กความเชี่ยวชาญสูงในปริมาณมากเพื่อที่โรงงานจะยินดีที่จะจัดการกับการสั่งซื้อ.
Henk รายงานว่าอองรีปูเลงก์ก็บอกว่าจะขายแหวนพลาสติกที่เกี่ยวกับราคาเดียวกัน เป็นแหวนเหล็ก PWI; เนื่องจากต้นทุนการผลิตของแหวนพลาสติกจะมากน้อยกว่าเหล็กที่เขาเน้นย้ำว่า PWI ถูกละเลยอัตรากำไรที่ดีถ้ามันไม่ได้แนะนำแหวนพลาสติก เป็นที่ประชุมได้ข้อสรุปมันก็ตัดสินใจว่า บริษัท ควรเตรียมความพร้อมในการผลิตแหวนใหม่โดยเร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ แต่ที่จนกว่าสินค้าคงเหลือของรูปแบบเก่าและเหล็กหมดแหวนพลาสติกจะถูกขายในตลาดเหล่านั้นที่มันเป็น ที่นำเสนอโดยคู่แข่ง มันเป็นที่คาดว่าแหวนใหม่จะไม่ได้รับการผลิตโดย บริษัท อื่น ๆ กว่าอองรีปูเลงก์สำหรับบางเวลาและนั่นหมายความว่าไม่เกิน 10% ของตลาดพรีซิชั่ Woldwide จะได้รับผลกระทบ. ตาราง A 100 แหวนพลาสติก 100 แหวนเหล็กวัสดุ $ 17.65 $ 321.90 แรงงานทางตรง 65.50 196.50 ค่าใช้จ่าย "แผนก131.00 393.00 การบริหาร 65.50 196.50 รวม (ค่าใช้จ่าย) $ 279.65 $ 1,107.90 * ค่าใช้จ่ายถูกจัดสรรบนพื้นฐานของค่าแรงงานโดยตรง มันเป็นที่คาดว่าตัวแปรต้นทุนค่าใช้จ่ายรวมอยู่ที่นี่เป็นส่วนใหญ่ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องที่จะนำแรงงานและมีจำนวน80 ¢ต่อดอลลาร์แรงงานทางตรงหรือประมาณ 40% ของจำนวนเงินที่แผนก. ไม่นานหลังจากนี้แพทริคคอร์ริแกนจาก บริษัท แม่ในโอไฮโอ เข้าเยี่ยมชมแฟรงค์เฟิร์ต ในระหว่างการตรวจสอบของ บริษัท ที่ปัญหาคำถามพลาสติกแหวนที่ถูกกล่าวถึง แม้ว่าแหวนเป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ของเครื่องเสร็จแล้วคอร์ริแกนมีความสนใจในปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจาก บริษัท ต้องการที่จะกำหนดนโยบายการผลิตและการกำหนดราคาของชิ้นส่วนดังกล่าวทั้งหมดที่รวมคิดเป็นส่วนสำคัญของรายได้ของ PWI คอร์ริแกนเห็นว่าควรดำเนินการต่อ บริษัท ที่มีแผนสำหรับการผลิตและพยายามที่จะพบบางส่วนใช้อื่น ๆ สำหรับเหล็ก; แล้วเขากล่าวว่า "ถ้านี้ไม่ได้ดูเหมือนเป็นไปได้ผมจะแน่นอนคาดหวังว่าคุณจะใช้วัสดุนี้และผลิตแหวนเหล็ก." ไม่กี่วันหลังจากการเยี่ยมชมของคอร์ริแกนทั้ง Eisenbach และ Henk มาเพื่อดู Thorborg Eisenbach มาเพราะเขารู้สึกว่าตั้งแต่การทดสอบได้แสดงให้เห็นว่าแหวนพลาสติกมีอย่างน้อยสี่ครั้งคุณสมบัติสวมแหวนเหล็กมันสมบูรณ์จะทำลายความต้องการสำหรับแหวนเหล็ก เขาเข้าใจ แต่ที่ราคาของแหวนที่มีการแข่งขันสูงและเขารู้สึกว่าการตัดสินใจที่จะขายแหวนพลาสติกเฉพาะในตลาดที่มันจะถูกขายโดยคู่แข่งเป็นที่ดีอย่างหนึ่ง เขาตั้งข้อสังเกต "ด้วยวิธีนี้เราอาจจะสามารถที่จะดำเนินการจัดหาแหวนเหล็กจนหุ้นอย่างน้อยของชิ้นส่วนการประมวลผลจะใช้ up." Henk ยังคงต่อต้านอย่างยิ่งยอดขายของแหวนเหล็กใด ๆ เมื่อคนพลาสติกกลายเป็นใช้ได้ ถ้าแหวนเหล็กถูกนำไปขายในบางพื้นที่เขาแย้งในขณะที่แหวนพลาสติกถูกขายอื่น ๆ ลูกค้าที่ซื้อแหวนเหล็กในที่สุดก็จะหา นี้จะเป็นอันตรายต่อการขายทั่วโลกแม่นยำเครื่องราคาขายซึ่งหลายครั้งที่ของวง เขาหยิบตัวเลขแสดงให้เห็นว่าถ้าราคาขายของแหวนทั้งสองยังคงอยู่ที่ $ 1,350.00 ต่อร้อยกำไรที่เพิ่มขึ้นจากแหวนพลาสติก (ผลิตในราคา $ 279.65 ต่อร้อยเมื่อเทียบกับ $ 1,107.90 ต่อร้อยแหวนเหล็ก) จะมากกว่ากู้คืนค่า ของสินค้าคงคลังเหล็กและทำเช่นนั้นภายในน้อยกว่าหนึ่งปีที่ระดับเสียงในปัจจุบัน Thorborg ปฏิเสธที่จะเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจของที่ประชุมก่อนหน้านี้ แต่ไม่เห็นด้วยที่จะมีการอภิปรายอีกภายในหนึ่งสัปดาห์. คาดการณ์การประชุมที่สามและยังมีความกังวลของคอร์ริแกนในใจ Thorborg ได้รับข้อมูลที่แสดงในตารางจากแผนกบัญชีค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายของทั้งสอง พลาสติกและแหวนเหล็ก. Thorborg ยังได้เรียนรู้ว่าสินค้าคงคลังของเหล็กพิเศษมีค่าใช้จ่าย $ 110,900 และเป็นตัวแทนวัสดุพอที่จะผลิตประมาณ 34,500 แหวน สมมติว่ายอดขายอย่างต่อเนื่องในอัตราปัจจุบันของ 690 แหวนต่อสัปดาห์โดยไม่มีการผลิตใด ๆ เพิ่มเติม 15,100 บางแหวนเสร็จก็จะถูกทิ้งอยู่ในมือโดยช่วงกลางเดือนกันยายน Thorborg แล้วจำได้ว่าในช่วงถัดไปสองหรือสามเดือนโรงงานจะไม่ได้รับการปฏิบัติงานที่มีความจุ; ในช่วงระยะเวลาหย่อน บริษัท ฯ มีนโยบายในการจ้างแรงงานส่วนเกิน (ประมาณ 70% ของค่าจ้างประจำ) ในโครงการทำให้การทำงานต่างๆมากกว่าการวางคนงานออก เขาสงสัยว่ามันจะเป็นความคิดที่ดีที่จะใช้บางส่วนของแรงงานที่จะแปลงสต็อกเหล็กเป็นวงในช่วงเวลานี้. คำถาม? สิ่งที่ควรกระทำฮันส์ Thorborg ใช้? ทำไม? คำตอบ: Thorborg ควรสำรวจความสามารถที่มีอยู่และในอนาคตที่จะมาถึงที่ต่างๆตัวเลือก นี่บรรทัดล่างคือความสามารถในการผลิตแหวนพลาสติกในราคาที่แข่งขันได้ในขณะที่การกำจัดสินค้าคงคลังของวัสดุเหล็กและแหวนเหล็ก. Thorborg ต้องเริ่มต้นริ์ตสายการผลิตสำหรับแหวนพลาสติก ภัยคุกคามจากอองรีปูเลงก์เป็นจริงและเร็ว ๆ นี้อาจจะใช้เวลาส่วนแบ่งการตลาดจากการ PWI ค่าใช้จ่ายในโครงสร้างการสนับสนุนของเหลวมากสำหรับการตัดสินใจเหล่านี้อย่างมีนัยสำคัญสามารถเปลี่ยนกับการตัดสินใจที่จะoutsource, ปรับโครงสร้างหรือหาเหตุผลเข้าข้างตนเองแรงงานและองค์ประกอบค่าใช้จ่าย. สิ่งที่ตัวเลือก Thorborg เลือกที่จะทำหน้าที่เกี่ยวกับความต้องการการสนับสนุนจากคนสำคัญของเขาในการที่บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Henk และ Eisenbach
การแปล กรุณารอสักครู่..
ความแม่นยำทั่วโลก , Inc .
ในปลายเดือนพฤษภาคม 2004 , ฮันส์ thorborg ผู้จัดการทั่วไปของโรงงานของเยอรมันความเที่ยงตรง
ทั่วโลก กับฉันนะ ( เหตุใด ) นัดประชุมตอนบ่ายกับ ผจก. ฝ่ายขาย นักบัญชีและพัฒนาวิศวกร เพื่อหารือเบื้องต้น โดย บริษัท ฝรั่งเศส อองรี ปูแล็งก์ ( คู่แข่ง ) ของแหวนพลาสติกแทนเหล็กยึดแหวนปัจจุบันใช้ในเครื่องจักรความแม่นยำแน่นอนขายทั่วโลก แหวนพลาสติก ใหม่ในตลาดที่ไม่เพียง แต่จะมีชีวิตอีกนานกว่าเหตุใดแหวนเหล็ก แต่ยังเห็นได้ชัดว่ามีต้นทุนการผลิตต่ำกว่ามากปัญหาของ thorborg เนื่องมาจากเหตุใดขนาดใหญ่ปริมาณของเหล็กแหวนบนมือและมากของสินค้าคงคลังเหล็กพิเศษที่ได้ซื้อผลิตของพวกเขา หลังจากสำรวจอย่างละเอียด เขาได้พบว่า เหล็กพิเศษ ไม่สามารถขายได้ แม้แต่เศษ ; รวมมูลค่าของสินค้าคงคลังเหล่านี้เกิน $ 390 .
เกือบ 90 ปี เหตุใดจึงผลิตเครื่องจักรอุตสาหกรรม และอุปกรณ์ ขาย
ประเทศมากมาย โดยเฉพาะเครื่องจักรที่เกี่ยวข้องใน thorborg ทางเกิดขึ้นที่โรงงานของบริษัทในแฟรงค์เฟิร์ต ประเทศเยอรมนี ซึ่งการจ้างงานมากกว่าหนึ่งพันคน รุ่นต่างๆราคาระหว่าง $ 900 $ 1 และขายโดยองค์กรการขายแยกต่างหากการซ่อมและอะไหล่ทดแทน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของธุรกิจของ บริษัท ที่ขายแยกต่างหาก ด้วยแหวนเหล็ก ชิ้นส่วนเหล่านี้มักจะยังสามารถใช้ในเครื่องจักรที่คล้ายกันผลิตโดยคู่แข่ง สำนักงานใหญ่ของบริษัทอยู่ใน Toledo , Ohio , สหรัฐอเมริกาโดยทั่วไปพืชนอกสหรัฐอเมริกาได้รับอนุญาตที่คั่งค้างมากในการบริหารกิจการของตนเองที่สำนักงานใหญ่ของ อย่างไรก็ตาม สามารถเข้าถึงได้โดยโทรศัพท์ , อีเมล์ หรือระหว่างผู้บริหารเยี่ยมชมพืชแต่ละ ในปลายปี 1990 , การแข่งขันมีเพิ่มขึ้น ผู้ผลิตญี่ปุ่น , อะไหล่ราคาถูก , มีเรียบร้อยแล้วป้อนฟิลด์ บริษัท อื่น ๆ มา มีคุณภาพต่ำ ราคาเครื่องมีข้อสงสัยเล็กน้อยว่า การแข่งขันในอนาคตจะรุนแรงมากขึ้น .
แหวนเหล็กที่ผลิตโดยเหตุใดมีชีวิตปกติ ประมาณสองเดือน ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เครื่องที่ใช้ แหวนที่ล้าสมัยจะถูกแทนที่ในไม่กี่วินาที และแม้ว่ารูปแบบที่แตกต่างกันของเครื่องที่ต้องการจากสองถึงหกแหวน , แหวนมักจะแทนที่แต่ละเช่นที่พวกเขาใส่ออก
ผู้จัดการฝ่ายขาย เจอร์ราด แฮงก์ได้เรียนรู้ของแหวนพลาสติกใหม่หลังจากที่ลักษณะของและได้ถามทันทีเมื่อเหตุใดจะจัดหาให้ โดยขายให้กับลูกค้าในฝรั่งเศส ที่อองรี ปูเลงค์คือการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุดที่ประสบโดยเหตุใด . โบโด eisenbach , วิศวกรพัฒนา ประมาณว่า ห่วงพลาสติก สามารถ ผลิต โดย midseptember .เครื่องมือที่จำเป็นและอุปกรณ์ที่อาจจะได้รับประมาณ $ 7 , 500 . eisenbach ตอนแรกยกปัญหาของแหวนเหล็กสินค้าคงคลังที่จะไม่ถูกใช้ โดยวันที่ แฮงก์ เชื่อว่าถ้าแหวนใหม่สามารถผลิตที่ค่าใช้จ่ายมากน้อยกว่าเหล็กที่ สินค้าคงคลังปัญหามีความเกี่ยวข้อง เขาแนะนำว่าสินค้าคงคลังจะขาย หรือถ้ามันเป็นไปไม่ได้โยนออกไป ขนาดของสินค้าคงคลัง อย่างไรก็ตาม สาเหตุ thorborg คำถามข้อเสนอแนะนี้ เขาเล่าว่า ขนาดของสินค้าคงคลังที่เกิดจากการสั่งพิเศษสูงเหล็กในปริมาณมากเพื่อที่โรงสีจะยินดีที่จะจัดการกับคำสั่ง
แฮงก์ รายงานว่า อองรี ปูเลงค์บอกว่าจะขายแหวนพลาสติกที่เกี่ยวกับราคาเดียวกันเป็นเหตุใดแหวนเหล็ก ;
ในปลายเดือนพฤษภาคม 2004 , ฮันส์ thorborg ผู้จัดการทั่วไปของโรงงานของเยอรมันความเที่ยงตรง
ทั่วโลก กับฉันนะ ( เหตุใด ) นัดประชุมตอนบ่ายกับ ผจก. ฝ่ายขาย นักบัญชีและพัฒนาวิศวกร เพื่อหารือเบื้องต้น โดย บริษัท ฝรั่งเศส อองรี ปูแล็งก์ ( คู่แข่ง ) ของแหวนพลาสติกแทนเหล็กยึดแหวนปัจจุบันใช้ในเครื่องจักรความแม่นยำแน่นอนขายทั่วโลก แหวนพลาสติก ใหม่ในตลาดที่ไม่เพียง แต่จะมีชีวิตอีกนานกว่าเหตุใดแหวนเหล็ก แต่ยังเห็นได้ชัดว่ามีต้นทุนการผลิตต่ำกว่ามากปัญหาของ thorborg เนื่องมาจากเหตุใดขนาดใหญ่ปริมาณของเหล็กแหวนบนมือและมากของสินค้าคงคลังเหล็กพิเศษที่ได้ซื้อผลิตของพวกเขา หลังจากสำรวจอย่างละเอียด เขาได้พบว่า เหล็กพิเศษ ไม่สามารถขายได้ แม้แต่เศษ ; รวมมูลค่าของสินค้าคงคลังเหล่านี้เกิน $ 390 .
เกือบ 90 ปี เหตุใดจึงผลิตเครื่องจักรอุตสาหกรรม และอุปกรณ์ ขาย
ประเทศมากมาย โดยเฉพาะเครื่องจักรที่เกี่ยวข้องใน thorborg ทางเกิดขึ้นที่โรงงานของบริษัทในแฟรงค์เฟิร์ต ประเทศเยอรมนี ซึ่งการจ้างงานมากกว่าหนึ่งพันคน รุ่นต่างๆราคาระหว่าง $ 900 $ 1 และขายโดยองค์กรการขายแยกต่างหากการซ่อมและอะไหล่ทดแทน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของธุรกิจของ บริษัท ที่ขายแยกต่างหาก ด้วยแหวนเหล็ก ชิ้นส่วนเหล่านี้มักจะยังสามารถใช้ในเครื่องจักรที่คล้ายกันผลิตโดยคู่แข่ง สำนักงานใหญ่ของบริษัทอยู่ใน Toledo , Ohio , สหรัฐอเมริกาโดยทั่วไปพืชนอกสหรัฐอเมริกาได้รับอนุญาตที่คั่งค้างมากในการบริหารกิจการของตนเองที่สำนักงานใหญ่ของ อย่างไรก็ตาม สามารถเข้าถึงได้โดยโทรศัพท์ , อีเมล์ หรือระหว่างผู้บริหารเยี่ยมชมพืชแต่ละ ในปลายปี 1990 , การแข่งขันมีเพิ่มขึ้น ผู้ผลิตญี่ปุ่น , อะไหล่ราคาถูก , มีเรียบร้อยแล้วป้อนฟิลด์ บริษัท อื่น ๆ มา มีคุณภาพต่ำ ราคาเครื่องมีข้อสงสัยเล็กน้อยว่า การแข่งขันในอนาคตจะรุนแรงมากขึ้น .
แหวนเหล็กที่ผลิตโดยเหตุใดมีชีวิตปกติ ประมาณสองเดือน ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เครื่องที่ใช้ แหวนที่ล้าสมัยจะถูกแทนที่ในไม่กี่วินาที และแม้ว่ารูปแบบที่แตกต่างกันของเครื่องที่ต้องการจากสองถึงหกแหวน , แหวนมักจะแทนที่แต่ละเช่นที่พวกเขาใส่ออก
ผู้จัดการฝ่ายขาย เจอร์ราด แฮงก์ได้เรียนรู้ของแหวนพลาสติกใหม่หลังจากที่ลักษณะของและได้ถามทันทีเมื่อเหตุใดจะจัดหาให้ โดยขายให้กับลูกค้าในฝรั่งเศส ที่อองรี ปูเลงค์คือการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุดที่ประสบโดยเหตุใด . โบโด eisenbach , วิศวกรพัฒนา ประมาณว่า ห่วงพลาสติก สามารถ ผลิต โดย midseptember .เครื่องมือที่จำเป็นและอุปกรณ์ที่อาจจะได้รับประมาณ $ 7 , 500 . eisenbach ตอนแรกยกปัญหาของแหวนเหล็กสินค้าคงคลังที่จะไม่ถูกใช้ โดยวันที่ แฮงก์ เชื่อว่าถ้าแหวนใหม่สามารถผลิตที่ค่าใช้จ่ายมากน้อยกว่าเหล็กที่ สินค้าคงคลังปัญหามีความเกี่ยวข้อง เขาแนะนำว่าสินค้าคงคลังจะขาย หรือถ้ามันเป็นไปไม่ได้โยนออกไป ขนาดของสินค้าคงคลัง อย่างไรก็ตาม สาเหตุ thorborg คำถามข้อเสนอแนะนี้ เขาเล่าว่า ขนาดของสินค้าคงคลังที่เกิดจากการสั่งพิเศษสูงเหล็กในปริมาณมากเพื่อที่โรงสีจะยินดีที่จะจัดการกับคำสั่ง
แฮงก์ รายงานว่า อองรี ปูเลงค์บอกว่าจะขายแหวนพลาสติกที่เกี่ยวกับราคาเดียวกันเป็นเหตุใดแหวนเหล็ก ;
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ผิดที่ฉันเอง
- that
- เพราะ
- ความจริง
- Have you ever eaten sushi
- ก๊อกน้ำ
- ตัวย่อ
- hostpitality
- annex
- I want a teacher who creative.
- ไม่ได้เก็บสต็อคไว้ให้
- ไม่ต้องชำระ
- ไม่ได้เก็บสต็อคไว้ให้
- 異物噛み込み
- ทัศนธาตุ
- i was going down some steps when i talk
- layout of passenger
- ใช้กระดาษรีไซเคิล
- The student will use a menu in a restaur
- ความจริงที่ยังไม่รู้
- COVERAGE
- ปลาเซลม่อน
- กู๊ดอาฟเตอร์นูน
- As the result of researches described ab
