According to Henry MINTZBERG’S MODE

According to Henry MINTZBERG’S MODES OF STRATEGIC DECISION MAKING
the three most typical approaches, or modes, of strategic decision making are entrepreneurial, adaptive, and planning (a fourth mode, logical incrementalism, was added later by Quinn):
- Entrepreneurial mode: Strategy is made by one powerful individual. The focus is on opportunities; problems are secondary. Strategy is guided by the founder’s own vision of direction and is exemplified by large, bold decisions. The dominant goal is growth of the corporation. Amazon.com, founded by Jeff Bezos, is an example of this mode of strategic decision making. The company reflected Bezos’ vision of using the Internet to market books and more. Although Amazon’s clear growth strategy was certainly an advantage of the entrepreneurial mode, Bezos’ eccentric management style made it difficult to retain senior executives.
- Adaptive mode: Sometimes referred to as “muddling through,” this decision-making mode is characterized by reactive solutions to existing problems, rather than a proactive search for new opportunities. Much bargaining goes on concerning priorities of objectives.
Strategy is fragmented and is developed to move a corporation forward incrementally.
This mode is typical of most universities, many large hospitals, a large number of
governmental agencies, and a surprising number of large corporations. Encyclopaedia Britannica Inc., operated successfully for many years in this mode, but it continued to rely on the door-to-door selling of its prestigious books long after dual-career couples made that marketing approach obsolete. Only after it was acquired in 1996 did the company change its door-to-door sales to television advertising and Internet marketing. The company now charges libraries and individual subscribers for complete access to Brittanica.com and offers CD-ROMs in addition to a small number of its 32-volume print set.
- Planning mode: This decision-making mode involves the systematic gathering of appropriate information for situation analysis, the generation of feasible alternative strategies, and the rational selection of the most appropriate strategy. It includes both the proactive search for new opportunities and the reactive solution of existing problems. IBM under CEO Louis Gerstner is an example of the planning mode. When Gerstner accepted the position of CEO in 1993, he realized that IBM was in serious difficulty. Mainframe computers, the company’s primary product line, were suffering a rapid decline both in sales and market share. One of Gerstner’s first actions was to convene a two-day meeting on corporate strategy with senior executives. An in-depth analysis of IBM’s product lines revealed that the only part of the company thatwas growingwas services, but itwas a relatively small segment and not very profitable. Rather than focusing on making and selling its own computer hardware, IBM made the strategic decision to invest in services that integrated information technology. IBM thus decided to provide a complete set of services from building systems to defining architecture to actually running and managing the computers for the customer—regardless of who made the products. Because it was no longer important that the company be completely vertically integrated, it sold off its DRAM, disk-drive, and laptop computer businesses and exited software application development. Since making this strategic decision in 1993, 80% of IBM’s revenue growth has come from services.
- Logical incrementalism: A fourth decision-making mode can be viewed as a synthesis of the planning, adaptive, and, to a lesser extent, the entrepreneurial modes. In this mode,top management has a reasonably clear idea of the corporation’s mission and objectives, but, in its development of strategies, it chooses to use “an interactive process in which the organization probes the future, experiments and learns from a series of partial (incremental) commitments rather than through global formulations of total strategies.” Thus, although the mission and objectives are set, the strategy is allowed to emerge out of debate,
discussion, and experimentation. This approach appears to be useful when the environment is changing rapidly and when it is important to build consensus and develop needed resources before committing an entire corporation to a specific strategy. In his analysis of the petroleum industry, Grant described strategic planning in this industry as “planned emergence.” Corporate headquarters established the mission and objectives but allowed the business units to propose strategies to achieve them.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตาม Henry MINTZBERG โหมดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์วิธีทั่วไปมากที่สุดสาม หรือ วิธีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นผู้ประกอบการ ปรับ และการวางแผน (โหมดสี่ incrementalism ตรรกะ ถูกเพิ่มในภายหลัง โดยควินน์):-ผู้ประกอบการโหมด: กลยุทธ์ทำ โดยบุคคลหนึ่งที่มีประสิทธิภาพ เป็นโอกาส ปัญหาเป็นรอง กลยุทธ์นำ โดยวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งเองของทิศทาง และ exemplified โดยตัดสินใจใหญ่ ตัวหนา เป้าหมายหลักคือ การเติบโตของบริษัท Amazon.com ก่อตั้งขึ้น โดย Jeff Bezos เป็นตัวอย่างของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ บริษัทสะท้อนวิสัยทัศน์ของ Bezos ใช้ตลาดหนังสือและอื่น ๆ แต่แน่นอน ข้อดีของโหมดธุรกิจกลยุทธ์การเติบโตที่ชัดเจนของ Amazon ของ Bezos จัดการประหลาดลักษณะหรือทำให้ยากที่จะรักษาผู้บริหารระดับสูง-ปรับโหมด: บางครั้งเรียกว่า "muddling ผ่าน" โหมดนี้ตัดสินใจเป็นลักษณะปฏิกิริยาวิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ แทนที่ค้นหาเชิงรุกสำหรับโอกาสใหม่ ต่อราคามากไปที่เกี่ยวกับความสำคัญของวัตถุประสงค์กลยุทธ์มีมาก และมีพัฒนาให้ย้ายบริษัทไปข้างหน้าแบบเพิ่มหน่วยโหมดนี้เป็นปกติของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ โรงพยาบาลขนาดใหญ่มาก จำนวนมากหน่วยงานของรัฐ และองค์กรขนาดใหญ่จำนวนน่าแปลกใจ สารานุกรม Britannica Inc. ดำเนินการเรียบร้อยแล้วหลายปีในโหมดนี้ แต่ก็ยังคงต้องพึ่งถึงที่ขายหนังสือของคุณนานหลังจากคู่รักคู่-อาชีพทำการตลาดวิธีล้าสมัย หลังจากนั้นมาในปี 1996 ได้บริษัทเปลี่ยนแปลงยอดขายถึงการโฆษณาทางโทรทัศน์และอินเทอร์เน็ตการตลาด นอกจากนี้บริษัทขณะนี้ค่าไลบรารีและแต่ละสมาชิกสำหรับการเข้าถึง Brittanica.com และมีซีดีรอมนอกจากจำนวนชุดการพิมพ์ 32 เสียงขนาดเล็ก-โหมดการวางแผน: เป็นระบบที่มีการรวบรวมข้อมูลที่เหมาะสมสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ การสร้างกลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ และการเลือกกลยุทธ์เหมาะสมมีเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับโหมดนี้ตัดสินใจ รวมทั้งหาโอกาสใหม่เชิงรุกและปฏิกิริยาทางแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ IBM ภายใต้ CEO Louis Gerstner เป็นตัวอย่างของโหมดการวางแผน เมื่อ Gerstner ยอมรับตำแหน่ง CEO ในปี 1993 เขาตระหนักว่า IBM ได้ในปัญหาร้ายแรง คอมพิวเตอร์เมนเฟรม บรรทัดผลิตภัณฑ์หลักของบริษัท กำลังทุกข์ลดลงอย่างรวดเร็วทั้ง ในการขายและส่วนแบ่งตลาด หนึ่งของ Gerstner แรกคือการประชุมการประชุมสองวันในกลยุทธ์ขององค์กรกับผู้บริหารระดับสูง การวิเคราะห์ในเชิงลึกของสายผลิตภัณฑ์ของ IBM ได้เปิดเผยว่า เพียงส่วนหนึ่งของบริษัท thatwas growingwas บริการ แต่มันเป็นส่วนที่ค่อนข้างเล็ก และไม่มีกำไรมากขึ้น แทนที่จะเน้นทำ และขายตัวเองฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ IBM ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการลงทุนในบริการที่รวมข้อมูลเทคโนโลยี IBM จึงตัดสินใจให้ชุดสมบูรณ์ของการบริการจากการสร้างระบบการกำหนดสถาปัตยกรรมการทำงานจริง และการจัดการคอมพิวเตอร์สำหรับลูกค้าซึ่งไม่ว่าผู้ทำผลิตภัณฑ์ เพราะมันไม่สำคัญว่า บริษัททั้งหมดในแนวตั้งรวม มันขายออกของ DRAM ดิสก์ไดรฟ์ และแล็ปท็อปคอมพิวเตอร์ธุรกิจ และการพัฒนาโปรแกรมประยุกต์ซอฟต์แวร์ออกจากกัน ตั้งแต่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้ในปี 1993, 80% ของการเติบโตรายได้ของ IBM ได้มาจากการให้บริการ-ตรรกศาสตร์ incrementalism: โหมดการตัดสินใจ 4 สามารถดูได้ เป็นการสังเคราะห์การวางแผน ปรับ และ ถึง โหมดผู้ประกอบการ ในโหมดนี้ ผู้บริหารระดับสูงมีความคิดชัดเจนสมเหตุสมผลของภารกิจและวัตถุประสงค์ของบริษัท แต่ ในการพัฒนากลยุทธ์ มันเลือกใช้ "กระบวนการโต้ตอบที่องค์กรวัดอนาคต การทดลอง และเรียนรู้จากชุด ของภาระผูกพัน (เพิ่มขึ้น) บางส่วน แทน ผ่านสูตรสากลของกลยุทธ์ทั้งหมด" ดังนั้น แม้ว่าภารกิจและวัตถุประสงค์ถูกกำหนด กลยุทธ์ที่สามารถโผล่ออกมาจากอภิปรายสนทนา และทดลอง วิธีการนี้จะ เป็นประโยชน์ เมื่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และ เมื่อมันเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างฉันทามติ และพัฒนาทรัพยากรที่จำเป็นก่อนยอมรับบริษัททั้งกลยุทธ์เฉพาะ ในอุตสาหกรรมปิโตรเลียมวิเคราะห์ของเขา ให้อธิบายการวางแผนกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมนี้เป็น "แผนเกิดขึ้น" สำนักจัดตั้งภารกิจและวัตถุประสงค์ แต่ให้หน่วยเสนอกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตามโหมดเฮนรี่ดึงเอาบทบาทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามวิธีทั่วไปมากที่สุดหรือโหมดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีผู้ประกอบการปรับตัวและการวางแผน (โหมดสี่ incrementalism ตรรกะถูกเพิ่มเข้ามาในภายหลังโดยควินน์) - โหมดผู้ประกอบการ: กลยุทธ์คือ ที่ทำโดยคนใดคนหนึ่งที่มีประสิทธิภาพ ให้ความสำคัญกับโอกาส; ปัญหารอง กลยุทธ์เป็นแนวทางโดยวิสัยทัศน์ของตัวเองของผู้ก่อตั้งของทิศทางและขนาดใหญ่สุดขั้วโดยการตัดสินใจที่เป็นตัวหนา เป้าหมายที่โดดเด่นคือการเจริญเติบโตของ บริษัท Amazon.com, ก่อตั้งขึ้นโดยเจฟ Bezos เป็นตัวอย่างของรูปแบบของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้ บริษัท สะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ Bezos ของการใช้อินเทอร์เน็ตในการทำตลาดหนังสือและอื่น ๆ แม้ว่ากลยุทธ์การเติบโตที่ชัดเจนของ Amazon ได้อย่างแน่นอนประโยชน์จากโหมดผู้ประกอบการ Bezos 'รูปแบบการจัดการที่ผิดปกติทำให้มันยากที่จะรักษาผู้บริหารระดับสูง. - โหมดปรับตัว: บางครั้งเรียกว่า "muddling ผ่าน" โหมดนี้การตัดสินใจที่โดดเด่นด้วยการแก้ปัญหาที่เกิดปฏิกิริยา ปัญหาที่มีอยู่มากกว่าการค้นหาเชิงรุกหาโอกาสใหม่ ๆ การเจรจาต่อรองมากไปในการที่เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์. กลยุทธ์มีการแยกส่วนและมีการพัฒนาที่จะย้าย บริษัท ไปข้างหน้าเพิ่มขึ้น. โหมดนี้เป็นเรื่องปกติของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่โรงพยาบาลขนาดใหญ่จำนวนมากเป็นจำนวนมากของหน่วยงานของรัฐและจำนวนน่าแปลกใจของ บริษัท ขนาดใหญ่ สารานุกรม Britannica อิงค์ดำเนินการประสบความสำเร็จมานานหลายปีในโหมดนี้ แต่ก็ยังคงต้องพึ่งพาประตู-to-door ขายของหนังสือที่มีชื่อเสียงของนานหลังจากที่คู่รักคู่อาชีพทำแนวทางการตลาดที่ล้าสมัย แต่หลังจากนั้นมันก็มาในปี 1996 บริษัท ได้เปลี่ยนการขายแบบ door-to-door ในการโฆษณาทางโทรทัศน์และการตลาดอินเทอร์เน็ต บริษัท ในขณะนี้ค่าใช้จ่ายห้องสมุดและสมาชิกของแต่ละบุคคลสำหรับการเข้าถึงที่สมบูรณ์เพื่อ Brittanica.com และมีซีดีรอมนอกเหนือไปจากจำนวนเล็ก ๆ ของการพิมพ์ 32 ปริมาณชุด. - โหมดการวางแผน: โหมดนี้การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการชุมนุมที่เป็นระบบของข้อมูลที่เหมาะสม สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์การสร้างทางเลือกที่เป็นไปได้กลยุทธ์และการเลือกที่มีเหตุผลของกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะรวมถึงทั้งในเชิงรุกสำหรับการค้นหาโอกาสใหม่ ๆ และวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดปฏิกิริยาของปัญหาที่มีอยู่ ไอบีเอ็มภายใต้ซีอีโอหลุยส์ Gerstner เป็นตัวอย่างของโหมดการวางแผนที่ เมื่อ Gerstner รับตำแหน่งซีอีโอในปี 1993 เขาตระหนักว่าไอบีเอ็มในความยากลำบากอย่างรุนแรง คอมพิวเตอร์เมนเฟรมสายผลิตภัณฑ์หลักของ บริษัท ที่ได้รับความทุกข์ทรมานลดลงอย่างรวดเร็วทั้งในการขายและส่วนแบ่งการตลาด หนึ่งของการกระทำ Gerstner เป็นครั้งแรกที่จะมีการประชุมวันที่สองเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กรที่มีผู้บริหารระดับสูง ในเชิงลึกการวิเคราะห์ของไอบีเอ็มสายผลิตภัณฑ์ที่แสดงให้เห็นว่าเป็นเพียงส่วนหนึ่งของ บริษัท thatwas growingwas บริการ แต่ itwas ส่วนที่มีขนาดค่อนข้างเล็กและไม่ได้กำไรมาก แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การทำและขายฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ของตัวเอง IBM ทำตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะลงทุนในการให้บริการที่บูรณาการเทคโนโลยีสารสนเทศ ไอบีเอ็มจึงตัดสินใจที่จะให้ชุดที่สมบูรณ์ของบริการจากการสร้างระบบที่จะกำหนดสถาปัตยกรรมที่จริงการทำงานและการจัดการคอมพิวเตอร์สำหรับลูกค้าที่คำนึงถึงผู้ที่ทำผลิตภัณฑ์ เพราะมันก็ไม่สำคัญอีกต่อไปว่า บริษัท จะสมบูรณ์บูรณาการแนวก็ขายออก DRAM ของดิสก์ไดรฟ์และธุรกิจคอมพิวเตอร์แล็ปท็อปและเดินออกมาจากการพัฒนาโปรแกรมซอฟต์แวร์ ตั้งแต่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้ในปี 1993, 80% ของการเติบโตของรายได้ของไอบีเอ็มได้มาจากการให้บริการ. - ตรรกะ incrementalism: โหมดที่สี่การตัดสินใจสามารถมองได้ว่าการสังเคราะห์ของการวางแผนการปรับตัวและในระดับที่น้อยกว่าที่ผู้ประกอบการ โหมด ในโหมดนี้ผู้บริหารระดับสูงมีความคิดที่ชัดเจนพอสมควรของภารกิจของ บริษัท และวัตถุประสงค์ แต่ในการพัฒนากลยุทธ์ก็เลือกที่จะใช้ "กระบวนการโต้ตอบที่องค์กร probes อนาคตการทดลองและเรียนรู้จากชุดของบางส่วน (เพิ่มขึ้น) ภาระมากกว่าผ่านสูตรระดับโลกของกลยุทธ์รวม. "ดังนั้นแม้ว่าภารกิจและวัตถุประสงค์ที่มีการกำหนดกลยุทธ์ที่ได้รับอนุญาตให้ปรากฏตัวออกมาของการอภิปราย, การอภิปรายและการทดลอง วิธีนี้ดูเหมือนจะเป็นประโยชน์เมื่อสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเมื่อมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความสอดคล้องและพัฒนาทรัพยากรที่จำเป็นก่อนที่ บริษัท ทั้งกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง ในการวิเคราะห์ของเขาในอุตสาหกรรมปิโตรเลียม, แกรนท์อธิบายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมนี้เป็น "การวางแผนการเกิดขึ้น." สำนักงานใหญ่ของ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นภารกิจและวัตถุประสงค์ แต่อนุญาตให้หน่วยธุรกิจที่จะนำเสนอกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามเฮนรี่มินต์สเบิร์กรูปแบบของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โหมดสามโดยทั่วไปมากที่สุด วิธี หรือ ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นผู้ประกอบการปรับตัว และวางแผน ( โหมดที่ 4 incrementalism ตรรกะเพิ่มในภายหลังโดยควินน์ )- โหมดใหม่ : กลยุทธ์ที่ถูกสร้างขึ้นโดยหนึ่งที่มีประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล โฟกัสเป็นโอกาส ปัญหารอง กลยุทธ์เป็นแนวทางโดยวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งของทิศทางและเป็น exemplified โดยการตัดสินใจตัวหนาขนาดใหญ่ . เป้าหมายที่เด่นคือ การเติบโตของบริษัท Amazon.com , ก่อตั้งขึ้นโดย Jeff Bezos เป็นตัวอย่างของโหมดนี้กลยุทธ์การตัดสินใจ บริษัทเบซ ' สะท้อนให้เห็นวิสัยทัศน์ของการใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อตลาดหนังสือและอื่น ๆ แม้ว่ากลยุทธ์การเติบโตของ Amazon ที่ชัดเจนแน่นอน ข้อดีของโหมดผู้ประกอบการ Bezos ' ประหลาดทำให้มันยากที่จะรักษารูปแบบการบริหารของผู้บริหารอาวุโส- โหมดปรับ : บางครั้งเรียกว่า " เหลวไหล " โหมด การตัดสินใจนี้เป็นลักษณะ reactive การแก้ปัญหาที่มีอยู่มากกว่าการค้นหาเชิงรุกสำหรับโอกาสใหม่ ๆ ต่อรองมากไปเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์กลยุทธ์คือการแยกส่วนและมีการพัฒนาเพื่อย้ายบริษัทเดินหน้าเพิ่มทีละขั้นโหมดนี้เป็นปกติของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ โรงพยาบาลขนาดใหญ่มาก เป็นจํานวนมากหน่วยงานของรัฐและเป็นจำนวนที่น่าแปลกใจของ บริษัท ขนาดใหญ่ สารานุกรม Britannica ซึ่งผ่าตัดได้สำเร็จเป็นเวลาหลายปี ในโหมดนี้ แต่ก็ยังคงต้องพึ่งพาการขายตามหนังสือของบริษัท หลังจากที่อาชีพสองคู่ทำแนวทางการตลาดที่ล้าสมัย หลังจากที่มันถูกซื้อในปี 1996 บริษัท ไม่เปลี่ยนขายแปซิฟิกของโทรทัศน์โฆษณาและการตลาดอินเทอร์เน็ต บริษัท ตอนนี้ค่าธรรมเนียมห้องสมุดและสมาชิกแต่ละคนเข้าถึงความสมบูรณ์ brittanica.com และมีแผ่นซีดีรอมนอกเป็นจำนวนเล็ก ๆของเล่ม 32 พิมพ์ชุด- โหมด : โหมดการวางแผนการตัดสินใจนี้เกี่ยวข้องกับระบบการรวบรวมข้อมูลที่เหมาะสมกับการวิเคราะห์สถานการณ์ การสร้างกลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้และการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด มันมีทั้งเชิงรุกและเชิงรับ ค้นหาโอกาสใหม่ แก้ไขปัญหาที่มีอยู่ ไอบีเอ็ม ภายใต้บริษัท หลุยส์ เกิร์ ์เนอร์เป็นตัวอย่างของโหมดการวางแผน เมื่อ เกอร์ ์เนอร์ยอมรับตำแหน่งซีอีโอในปี 1993 เขาตระหนักว่า IBM ได้ในปัญหาร้ายแรง . เมนเฟรมคอมพิวเตอร์ สายผลิตภัณฑ์หลักของบริษัท มีความทุกข์ทรมานลดลงอย่างรวดเร็วทั้งในการขายและตลาด หนึ่งในการกระทำครั้งแรก เกอร์ ์เนอร์ คือการจัดประชุมการประชุมสองวันในกลยุทธ์ขององค์กรกับผู้บริหารอาวุโส การวิเคราะห์ในเชิงลึกของบรรทัดผลิตภัณฑ์ของไอบีเอ็มเปิดเผยว่า ส่วนหนึ่งของ บริษัท เป็น growingwas บริการ แต่โดยส่วนที่ค่อนข้างเล็กและไม่ มาก กำไร แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การสร้าง และขายฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ของตัวเอง , IBM ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อลงทุนในบริการเทคโนโลยีสารสนเทศครบวงจร ไอบีเอ็มจึงตัดสินใจให้ชุดสมบูรณ์ของบริการจากระบบอาคารเพื่อการกำหนดสถาปัตยกรรมจริงทำงานและการจัดการคอมพิวเตอร์สำหรับลูกค้า ไม่ว่าใครที่ทำผลิตภัณฑ์ เพราะมันไม่ได้สำคัญที่ บริษัท จะต้องบูรณาการในแนวตั้ง มันขายออกของ DRAM , ดิสก์ไดรฟ์ , แล็ปท็อปและคอมพิวเตอร์ธุรกิจและออกจากการพัฒนาโปรแกรมซอฟต์แวร์ เนื่องจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้ในปี 1993 , 80% ของรายได้เพิ่มขึ้นซึ่งได้มาจากการให้บริการ- incrementalism ตรรกะ : สี่โหมดต่างๆสามารถดูเป็นการสังเคราะห์ของการวางแผน การปรับตัว และในระดับที่น้อยกว่า , โหมดผู้ประกอบการ ในโหมดนี้ ผู้บริหารมีความคิดมีเหตุผลที่ชัดเจนของภารกิจและวัตถุประสงค์ของ บริษัท แต่ ในการพัฒนากลยุทธ์ จึงเลือกที่จะใช้ " กระบวนการโต้ตอบที่องค์กรและอนาคต ทดลอง และเรียนรู้จากชุดของบางส่วน ( ส่วนเพิ่ม ) ผูกพันมากกว่าผ่านชนิดของกลยุทธ์โดยรวมของโลก " ดังนั้น ถึงแม้ว่าภารกิจและวัตถุประสงค์ที่กำหนด กลยุทธ์ คือ อนุญาตให้โผล่ออกมาจากการอภิปรายการอภิปรายและการทดลอง วิธีการนี้จะปรากฏขึ้นที่จะเป็นประโยชน์เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเมื่อมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างฉันทามติและพัฒนาต้องการทรัพยากรก่อน committing เป็นบริษัททั้งหมดให้กับกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง ในการวิเคราะห์ของอุตสาหกรรมปิโตรเลียม ให้อธิบายการวางแผนกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมนี้เป็น " วางแผนวิวัฒนาการ . " บริษัทก่อตั้ง ภารกิจและวัตถุประสงค์ แต่อนุญาตให้หน่วยธุรกิจเพื่อเสนอกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา