ConclusionsUtilizing an agency theo

Conclusions
Utilizing an agency theory framework, we consider how
the incentives of audit managers and partners influence
how they view underreporting by their engagement staff.
Our study advances the literature on underreporting of
time by taking a first step toward tying together the findings
of prior studies, which suggest both: (a) reduced
emphasis on meeting time budgets as a formal performance
metric (Buchheit et al., 2003) and (b) audit seniors
still feel pressure to underreport (Sweeney & Pierce,
2006). We find that, when managers’ agency-related
incentives conflict more strongly with those of the firm,
managers tend to tacitly encourage engagement team
underreporting through their evaluations of staff performance,
even in a setting without explicit mention of time
budgets as a performance metric. We also find that managers
prefer underreporters to accurate reporters when
staffing future engagements. Thus, while firms have
reduced their emphasis on formal, explicit incentives to
underreport, it appears likely that implicit manager incentives
persist. In contrast to managers, partners placed in
the same setting show no evidence of encouraging underreporting.
Thus, our results suggest that managers’ tacit
encouragement of underreporting is contrary to what the
‘‘principals’’ of the firm (i.e., partners) appear to want.
These results have some potentially disconcerting
implications for engagement staff who are reluctant to
underreport when they exceed their time budget. Given a
manager’s influence in staffing decisions, our results suggest
a reduction in the likelihood that an accurate reporter
is assigned to desirable future engagements, which in turn
can negatively influence raises, promotions, and continued
employment. Thus, our results suggest that there is an
implicit incentive structure for engagement staff who have
exceeded their budgets and are contemplating how to
record their time. In addition, while selecting underreporters
can be beneficial to a manager’s future realization
rates, it can have negative implications for the firm and,
by extension, its ‘‘owners’’. For example, past underreporting
can lead to unrealistic current budgets. In turn, staff
who are competent, but who are reluctant to underreport
to meet such unrealistic budgets, could be underutilized
and eventually counseled out. Further, since manager
approval of underreporting is not uniform across audits,
client profitability is not uniformly affected by underreporting.
This suggests that there are likely to be significant
costing issues for firms, as the level of underreporting varies
with contextual/situational factors and the strength of
agency-related incentives in play for the manager. As a
result, the firm could be retaining unprofitable clients
and losing honest, capable employees in the process.
McNair (1991) discusses an alternate perspective that
views underreporting as a functional behavior that signals
commitment to the firm. This perspective asserts that, if
the incentive to underreport persists, its benefit to the firm
must outweigh its cost. The results obtained from our partner
sample provide some initial evidence against this alternative
perspective. That is, if underreporting is considered
a functional signal of firm commitment, then we would
expect partners (acting as their own agents) to prefer the
underreporter, which is not the case. Another contribution
of our study is that it suggests that an agency perspective
can assist researchers, regulators, and practitioners wishing
to better understand and curb the practice of underreporting.
Existing research on principal-agent conflict offers
interesting avenues to explore fresh solutions to the problem.
For example, our findings demonstrate that managers
behave more like partners (i.e., they do not prefer underreporters)
when there is no strong conflict between their
incentives and the firm’s. Audit firms, researchers, and regulators
concerned with reducing underreporting could further
explore other incentives (beyond formal, explicit
emphasis on meeting time budgets) that managers have
for encouraging the practice and, in turn, seek appropriate
remedies.
Finally, it is important to recognize when considering
our results, that we examine a setting in which there are
no explicit factors/reasons for staff to exceed budgeted
hours (i.e., it reflects unfavorably on staff). Future research
could explore settings in which there are more compelling
reasons for the overrun (e.g., the audit team uncovers an
error that necessitates additional work), as such overruns
are likely to be assessed differently by managers and partners.
Further, we utilize a multidimensional manipulation
of client desirability. Thus, it is difficult to determine the
relative influence of one dimension to another. Lastly, we
choose to place partners in the role of immediate supervisor
of the engagement senior, responsible for evaluating
the senior (i.e., the manager on the engagement). Given
this design choice, we can only offer conclusions regarding
how partners would behave if they assumed the role of
manager. It is possible that, for example, in their role as
evaluator of the engagement manager, they act differently
than they do in our study. That is, partners may act differently
when operating under their own incentive structure
and while performing partner-assigned tasks (as opposed
to when they are asked to operate under managers’ incentive
structure to perform a manager-assigned task). Future
studies could be designed to more directly address these
important questions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทสรุปใช้กรอบทฤษฎีการแทน เราพิจารณาอย่างไรแรงจูงใจมีอิทธิพลผู้จัดการและหุ้นส่วนตรวจสอบวิธีจะดู underreporting โดยการหมั้นการศึกษาของเราล่วงหน้าวรรณคดีบน underreporting ของเวลาก้าวแรกไปผูกกันที่พบศึกษาก่อน ที่แนะนำทั้งสอง: (a) ลดลงการประชุมงบประมาณเวลาเป็นประสิทธิภาพทางวัด (Buchheit et al., 2003) และ (ข) ตรวจสอบรุ่นพี่ก็ รู้สึกกดดันให้ underreport (Sweeney และเพียร์ซ2006) นั้นเราพบว่า เมื่อผู้จัดการของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องแรงจูงใจความขัดแย้งอย่างรุนแรงกับบริษัทผู้จัดการมักจะ tacitly สนับสนุนให้ทีมงานหมั้นunderreporting ผ่านการประเมินของพนักงานแม้ในการตั้งค่าโดยไม่ต้องพูดถึงอย่างชัดเจนเวลางบประมาณเป็นการวัดประสิทธิภาพการทำงาน เรายังพบว่าผู้บริหารชอบ underreporters ผู้สื่อข่าวที่ถูกต้องเมื่อพนักงานงานในอนาคต ดังนั้น ในขณะที่บริษัทมีเน้นความชัดเจน เป็นแรงจูงใจลดลงunderreport เหมือนจะแรงจูงใจที่ผู้จัดการนัยคงอยู่ ตรงข้ามผู้จัดการ หุ้นส่วนอยู่ในการตั้งค่าเดียวกันแสดงของนิมิต underreportingดังนั้น ผลของเราแนะนำที่ผู้จัดการ tacitสนับสนุน underreporting จะขัดกับสิ่งนิ้วแบบ '' ของบริษัท (เช่น พันธมิตร) จะ ต้องผลลัพธ์เหล่านี้มีบางส่วนอาจ disconcertingผลพนักงานความผูกพันที่ไม่underreport when they exceed their time budget. Given amanager’s influence in staffing decisions, our results suggesta reduction in the likelihood that an accurate reporteris assigned to desirable future engagements, which in turncan negatively influence raises, promotions, and continuedemployment. Thus, our results suggest that there is animplicit incentive structure for engagement staff who haveexceeded their budgets and are contemplating how torecord their time. In addition, while selecting underreporterscan be beneficial to a manager’s future realizationrates, it can have negative implications for the firm and,by extension, its ‘‘owners’’. For example, past underreportingcan lead to unrealistic current budgets. In turn, staffwho are competent, but who are reluctant to underreportto meet such unrealistic budgets, could be underutilizedand eventually counseled out. Further, since managerapproval of underreporting is not uniform across audits,client profitability is not uniformly affected by underreporting.This suggests that there are likely to be significantcosting issues for firms, as the level of underreporting varieswith contextual/situational factors and the strength ofagency-related incentives in play for the manager. As aresult, the firm could be retaining unprofitable clientsand losing honest, capable employees in the process.McNair (1991) discusses an alternate perspective thatunderreporting เป็นลักษณะการทำงานทำงานมุมมองที่สัญญาณความมุ่งมั่นของบริษัท มุมมองนี้ยืนยันว่า ถ้าจูงใจให้ underreport ยังคงอยู่ ประโยชน์ของบริษัทต้องเกินต้นทุน ผลได้รับจากคู่ค้าของเราตัวอย่างแสดงหลักฐานบางอย่างเริ่มต้นจากทางเลือกนี้มุมมองของ นั่นคือ ถ้า underreporting ถือการทำงานสัญญาณของความมุ่งมั่นของบริษัท แล้วเราจะคาดว่าคู่ (ทำหน้าที่เป็นตัวแทนของตนเอง) จะต้องการunderreporter ซึ่งเป็นกรณีไม่ สัดส่วนอื่นการศึกษาของเรามีที่แนะนำที่เป็นมุมมองของหน่วยงานสามารถช่วยนักวิจัย เร็คกูเลเตอร์ และผู้ที่ต้องการเพื่อทำความเข้าใจ และลดการปฏิบัติ underreportingมีงานวิจัยที่มีอยู่บนความขัดแย้งหลักแทนavenues น่าสนใจให้บริการโซลูชั่นสดปัญหาตัวอย่าง ผลการวิจัยของเราแสดงให้เห็นถึงที่ผู้จัดการทำงานมากขึ้นเช่นคู่ค้า (เช่น พวกเขาไม่ต้องการ underreporters)เมื่อมีความขัดแย้งไม่แข็งแรงระหว่างพวกเขาแรงจูงใจและของบริษัท บริษัทตรวจสอบ นักวิจัย และหน่วยงานกำกับดูแลเกี่ยวข้องกับการลด underreporting สามารถเพิ่มเติมสำรวจแรงจูงใจอื่น ๆ (นอกเหนือจากการเป็นทางการ อย่างชัดเจนเน้นประชุมงบประมาณเวลา) ว่า มีผู้จัดการส่งเสริมการฝึก และ เปิด ค้นหาที่เหมาะสมวิธีแก้ในที่สุด จะต้องจดจำเมื่อพิจารณาผลของเรา การที่เราตรวจสอบการตั้งค่าที่มีไม่ชัดเจนปัจจัย/สาเหตุจะเกินงบประมาณชั่วโมง (เช่น สอด unfavorably พนักงาน) งานวิจัยในอนาคตสามารถสำรวจการตั้งค่าซึ่งมีน่าสนใจมากขึ้นสาเหตุมากเกินไป (เช่น ทีมตรวจสอบเปิดโลกแห่งการข้อผิดพลาดที่ necessitates ทำงานเพิ่มเติม), ดังเกินมีแนวโน้มที่จะได้รับการประเมินแตกต่างกัน โดยผู้บริหารและพันธมิตรต่อไป เราใช้จัดการหลายมิติของลูกค้าปรารถนา ดังนั้น จึงยากที่จะกำหนดอิทธิพลญาติของมิติหนึ่งไปยังอีก สุดท้าย เราเลือกคู่ในบทบาทของหัวหน้างานทันทีของอาวุโสหมั้น รับผิดชอบในการประเมินอาวุโส (เช่น ผู้จัดการในการหมั้นหมาย) กำหนดให้ตัวเลือกนี้ออก เราสามารถก็มีข้อสรุปเกี่ยวกับพันธมิตรจะทำงานอย่างไรถ้าจะถือว่าบทบาทของผู้จัดการฝ่าย เป็นไปได้ว่า เช่น ในบทบาทของตนเป็นถ่วงดุลของจัดการหมั้น พวกเขาทำหน้าที่แตกต่างกันกว่าที่พวกเขาทำในการศึกษาของเรา นั่นคือ คู่ค้าอาจทำหน้าที่แตกต่างกันเมื่อดำเนินการภายใต้โครงสร้างแผนงานสิทธิประโยชน์ของตนเองและในขณะปฏิบัติงานที่กำหนดให้คู่ (เป็นตรงข้ามไปเมื่อพวกเขาจะต้องดำเนินงานภายใต้การจูงใจของผู้จัดการโครงสร้างการทำงานที่กำหนดให้ผู้จัดการ) ในอนาคตการศึกษาสามารถออกแบบให้เพิ่มเติมตรงที่อยู่เหล่านี้คำถามที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สรุปผลการวิจัยใช้กรอบทฤษฎีหน่วยงานให้เราพิจารณาว่าแรงจูงใจของผู้บริหารการตรวจสอบและคู่ค้าที่มีผลต่อวิธีที่พวกเขาดูunderreporting โดยพนักงานที่มีส่วนร่วมของพวกเขา. การศึกษาของเราก้าวหน้าหนังสือที่เกี่ยวกับ underreporting ของเวลาโดยการเป็นขั้นตอนแรกในการคาดกันผลการวิจัยจากการศึกษาก่อนซึ่งขอแนะนำให้ทั้งสอง (ก) ลดความสำคัญในการประชุมงบประมาณเวลาที่ผลการดำเนินงานอย่างเป็นทางการตัวชี้วัดและ(ข) ผู้สูงอายุตรวจสอบ (Buchheit et al, 2003.) ยังคงรู้สึกกดดันที่จะ underreport (สวีนีย์และเพียร์ซ, 2006) เราพบว่าเมื่อผู้จัดการหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแรงจูงใจความขัดแย้งมากขึ้นอย่างมากกับบรรดา บริษัท ที่ผู้บริหารมีแนวโน้มที่จะสนับสนุนให้โดยปริยายทีมงานหมั้นunderreporting ผ่านการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแม้ในการตั้งค่าโดยไม่ต้องกล่าวถึงอย่างชัดเจนของเวลางบประมาณเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้เรายังพบว่าผู้บริหารชอบ underreporters กับผู้สื่อข่าวที่ถูกต้องเมื่อพนักงานภารกิจในอนาคต ดังนั้นในขณะที่ บริษัท ได้ลดความสำคัญของพวกเขาในอย่างเป็นทางการที่จะมีแรงจูงใจที่ชัดเจนunderreport ก็ปรากฏมีแนวโน้มว่าแรงจูงใจผู้จัดการนัยยังคงมีอยู่ ในทางตรงกันข้ามกับผู้จัดการพันธมิตรวางไว้ในการตั้งค่าที่เดียวกันแสดงหลักฐานของการส่งเสริมให้ underreporting. ดังนั้นผลของเราแสดงให้เห็นว่าผู้บริหาร 'โดยปริยายให้กำลังใจของunderreporting ขัดกับสิ่งที่' 'ผู้บริหาร' 'ของ บริษัท (เช่นคู่ค้า) ปรากฏ ต้องการ. ผลลัพธ์เหล่านี้มีบางส่วนที่อาจเกิดขึ้นอึกอักผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความเต็มใจที่จะunderreport เมื่อพวกเขาเกินงบประมาณเวลาของพวกเขา ที่ได้รับอิทธิพลของผู้จัดการในการตัดสินใจของพนักงานของเราแสดงให้เห็นผลในการลดความน่าจะเป็นว่านักข่าวที่ถูกต้องถูกกำหนดให้กับภารกิจในอนาคตที่น่าพอใจซึ่งในทางกลับกันในทางลบจะมีผลต่อการเพิ่มโปรโมชั่นอย่างต่อเนื่องและการจ้างงาน ดังนั้นผลของเราแสดงให้เห็นว่ามีโครงสร้างของแรงจูงใจโดยปริยายสำหรับพนักงานที่มีส่วนร่วมของผู้ที่ได้เกินงบประมาณของพวกเขาและได้รับการใคร่ครวญวิธีการบันทึกเวลาของพวกเขา นอกจากนี้ขณะที่การเลือก underreporters สามารถเป็นประโยชน์ต่ออนาคตของผู้จัดการสำนึกอัตราก็สามารถมีผลกระทบในเชิงลบต่อ บริษัท และนามสกุลของ'' เจ้าของ '' ยกตัวอย่างเช่นที่ผ่านมา underreporting สามารถนำไปสู่งบประมาณปัจจุบันที่ไม่สมจริง ในทางกลับกันพนักงานที่มีความรู้ความสามารถ แต่ผู้ที่ไม่เต็มใจที่จะ underreport เพื่อให้ตรงกับงบประมาณที่ไม่สมจริงดังกล่าวอาจจะ underutilized และในที่สุดก็ออกมาให้คำปรึกษา นอกจากนี้ตั้งแต่ผู้จัดการการอนุมัติของ underreporting ไม่สม่ำเสมอทั่วทั้งตรวจสอบการทำกำไรของลูกค้าไม่ได้รับผลกระทบเหมือนกันโดยunderreporting. นี้แสดงให้เห็นว่ามีแนวโน้มที่จะมีความสำคัญปัญหาต้นทุนสำหรับ บริษัท ที่เป็นระดับของ underreporting แตกต่างกันไปกับบริบท/ ปัจจัยสถานการณ์และความแข็งแรง ของแรงจูงใจที่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการเล่นสำหรับผู้จัดการ ในฐานะที่เป็นผลให้ บริษัท อาจจะไม่ได้ประโยชน์การรักษาลูกค้าและการสูญเสียความซื่อสัตย์พนักงานที่มีความสามารถในกระบวนการ. แม็กแนร์ (1991) กล่าวถึงมุมมองอื่นที่เข้าชมในunderreporting เป็นพฤติกรรมการทำงานที่ส่งสัญญาณความมุ่งมั่นให้กับบริษัท มุมมองนี้อ้างว่าถ้าแรงจูงใจที่จะยังคงมีอยู่ underreport ประโยชน์ให้กับ บริษัท ของตนจะต้องมีค่าเกินค่าใช้จ่ายของ ผลที่ได้รับจากคู่ค้าของเราตัวอย่างให้บางหลักฐานครั้งแรกกับทางเลือกนี้มุมมอง นั่นคือถ้า underreporting ถือว่าเป็นสัญญาณการทำงานของบริษัท ที่มุ่งมั่นแล้วเราจะคาดหวังว่าคู่ค้า(ทำหน้าที่เป็นตัวแทนของตัวเอง) จะชอบunderreporter ซึ่งเป็นกรณีที่ไม่ มีส่วนร่วมในการศึกษาของเราก็คือว่ามันแสดงให้เห็นว่ามุมมองของหน่วยงานให้สามารถช่วยให้นักวิจัยหน่วยงานกำกับดูแลและผู้ปฏิบัติงานที่ต้องการให้เข้าใจและควบคุมการปฏิบัติของunderreporting. the วิจัยที่มีอยู่ในความขัดแย้งที่สำคัญตัวแทนมีลู่ทางที่น่าสนใจในการสำรวจการแก้ปัญหาที่สดใหม่ในการแก้ไขปัญหายกตัวอย่างเช่นการค้นพบของเราแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารทำงานมากขึ้นเช่นเดียวกับคู่ค้า (เช่นที่พวกเขาไม่ชอบ underreporters) เมื่อไม่มีความขัดแย้งระหว่างพวกเขาแรงจูงใจและ บริษัท ฯ บริษัท ตรวจสอบนักวิจัยและหน่วยงานกำกับดูแลที่เกี่ยวข้องกับการลดunderreporting ยังสามารถสำรวจแรงจูงใจอื่นๆ (เกินอย่างเป็นทางการอย่างชัดเจนเน้นในการประชุมงบประมาณเวลา) ว่าผู้บริหารมีสำหรับส่งเสริมการปฏิบัติและในทางกลับแสวงหาที่เหมาะสมเยียวยา. ในที่สุดก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะรับรู้ เมื่อพิจารณาผลของเราที่เราตรวจสอบการตั้งค่าที่มีอยู่ไม่มีปัจจัยอย่างชัดเจน/ เหตุผลที่พนักงานจะเกินงบประมาณชั่วโมง(คือมันสะท้อนให้เห็นถึงความสุขกับเจ้าหน้าที่) การวิจัยในอนาคตสามารถสำรวจการตั้งค่าที่มีอยู่น่าสนใจมากขึ้นเหตุผลในการใช้จ่ายเกิน(เช่นทีมงานตรวจสอบปล่องข้อผิดพลาดที่จำเป็นต้องทำงานเพิ่มเติม) เช่นงบดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะได้รับการประเมินที่แตกต่างกันโดยผู้บริหารและหุ้นส่วน. นอกจากนี้เราใช้หลายมิติ การจัดการของความปรารถนาของลูกค้า ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบอิทธิพลของญาติของอีกมิติหนึ่งไปยังอีก สุดท้ายเราเลือกที่จะวางคู่ค้าในบทบาทของผู้บังคับบัญชาทันทีของการสู้รบอาวุโสรับผิดชอบในการประเมินผลระดับสูง(เช่นผู้จัดการหมั้น) ได้รับทางเลือกการออกแบบนี้เราสามารถนำเสนอข้อสรุปเกี่ยวกับวิธีการที่คู่ค้าจะประพฤติถ้าพวกเขาคิดว่าบทบาทของผู้จัดการ มันเป็นไปได้ว่าตัวอย่างเช่นในบทบาทของพวกเขาเป็นผู้ประเมินของผู้จัดการการสู้รบที่พวกเขาทำหน้าที่แตกต่างกว่าที่พวกเขาทำในการศึกษาของเรา นั่นคือคู่ค้าอาจทำหน้าที่แตกต่างกันเมื่อใช้งานภายใต้โครงสร้างของแรงจูงใจของตัวเองและในขณะที่การปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายพันธมิตร(เมื่อเทียบกับตอนที่พวกเขาจะถามว่าจะดำเนินงานภายใต้แรงจูงใจผู้จัดการโครงสร้างการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายผู้จัดการ) ในอนาคตการศึกษาจะได้รับการออกแบบให้มากขึ้นเหล่านี้ที่อยู่ตรงคำถามที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สรุปการใช้ตัวแทนทฤษฎี

กรอบ เราพิจารณาว่าแรงจูงใจของผู้จัดการตรวจสอบและหุ้นส่วนอิทธิพล
วิธีดู underreporting โดยเจ้าหน้าที่หมั้น .
การศึกษาของเราความก้าวหน้าวรรณกรรม Underreporting
เวลาโดยการใช้ขั้นตอนแรกต่อคาดกันใช้
ของการศึกษาก่อน ซึ่งแนะนำให้ทั้ง : ( a ) ลดลง