DiscussionOur SPO framework served

Discussion

Our SPO framework served as an excellent guide for forging effective SP linkages among team members and between teams and their leaders that resulted in successful outcomes. There were, however, some important lessons learned from this study. In the magnet/healthy work environment and empowerment literature, leadership support at all organizational levels indicates that the organization is committed to nurses’ involvement in CNP, and leaders provide access to empowerment structures such as information, resources and opportunities (Laschinger et al. 2003). We received Expression of Interest letters from each project site, pledging support for project work from front-line to executive levels of leadership. We found, however, that ongoing organizational restructuring often took precedence over project work, and in some instances, other initiatives threatened operational leaders’ support for project team work.

Although positive work relationships between team members and their front line leaders enhanced team work and helped create links to operations leaders, the operations leaders were the most important structural support for teams. There were independent functioning teams that required little external facilitation, but their ultimate success was determined by operations leaders who endorsed their project work and ensured ready access to empowerment structures. Operations leaders directly influenced team autonomy by providing teams with an equal voice in workload decision making.

Statements from project team members and staff indicated that operational leaders’ styles made a difference to outcomes. Although leadership styles were not formally assessed with a standardized survey tool, the successful project sites were associated with operational leaders who were described in terms similar to Conger and Kanungo’s (1988) five types of empowering behaviours: enhancing meaningfulness of work, fostering participation in decision making, facilitating goal accomplishment, expressing confidence in high performance and providing freedom and autonomy from bureaucratic constraints. Laschinger et al. (1999) found associations between leader empowering behaviours and nurse work effectiveness. Greco et al. (2006) showed via path analysis that leader empowering behaviours had a significant effect on structural empowerment (β = 0.71) which in turn had a strong effect on nurses’ fit with their work life/work environment (β = 0.67). Nurses’ areas of work life, in turn, were inversely related to nurse burnout (β = −0.54). Leaders are the gatekeepers to empowerment structures.

Our study showed that effective team and team-operations leader relationships were based on respect and trust, often stemming from historical associations. Trust and respect are closely connected (Mishra & Spreitzer 1998), although there is more empirical evidence linking trust to leadership. The Institute of Medicine (2004) reported that quality, safe work environments resulted from leaders’ ability to promote trust among employees throughout the organization. In one study that examined relationships between leader qualities and trust in the leader, three variables predicted 67% of team members’ trust in their leader: common values, sharing a vision and consulting with team members when making decisions (Gillespie & Mann 2004). We found that common team identity and goals resulted from teams and teams-operations leaders working through conflict issues and building strong relationships with one another.

Using path analysis techniques, Laschinger and Finegan (2005) demonstrated that structural empowerment had a direct effect on nurses’ sense of interactional justice (β = 0.49) which had a direct effect on respect (β = 0.49) and organizational trust (β = 0.27). Structural empowerment also had significant direct effects on respect (β = 0.24) and trust (β = 0.25). In the tested model, structural empowerment either directly or indirectly resulted in increased nurse job satisfaction and organizational commitment. By employing structural empowerment strategies, leaders can develop trusting, respectful relationships with staff that lead to positive nurse outcomes. We found that teams’ mistrust was often associated with operation leaders’ unwillingness to provide access to empowerment structures.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สนทนาของเรากรอบ SPO เสิร์ฟเป็นคู่มือแห่งการพยายามเชื่อมโยง SP มีประสิทธิภาพ ระหว่างสมาชิกในทีม และ ระหว่างทีมงานและผู้นำที่ทำให้เกิดผลสำเร็จ มีขึ้น อย่างไรก็ตาม บางบทเรียนที่สำคัญได้เรียนรู้จากการศึกษา ในบรรยากาศการทำงานแม่เหล็ก/สุขภาพ และ อำนาจวรรณกรรม ผู้สนับสนุน ระดับองค์กรที่บ่งบอกว่า องค์กรนี้ให้การมีส่วนร่วมใน CNP และผู้นำให้การเข้าถึงโครงสร้างอำนาจเช่นข้อมูล ทรัพยากร และโอกาส (Laschinger et al. 2003) เรารับนิพจน์สนใจจดหมายจากไซต์แต่ละโครงการ กองสนับสนุนโครงการงานจากล่างไประดับผู้บริหาร เราพบ อย่างไรก็ตาม ที่ปรับโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่องมักจะเอาความสำคัญผ่านงานโครงการ และในบางกรณี ริเริ่มอื่น ๆ ถูกคุกคามผู้นำในการดำเนินงานสนับสนุนโครงการทีมงานแม้ว่างานบวกความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมและผู้นำแนวหน้าเพิ่มการทำงานเป็นทีม และช่วยสร้างการเชื่อมโยงไปยังการดำเนินงานผู้นำ ผู้นำการดำเนินงานมีทีมสนับสนุนโครงสร้างสำคัญที่สุด มีอิสระทำงานทีมที่ต้องอำนวยความสะดวกภายนอกเล็กน้อย แต่ความสำเร็จที่ดีที่สุดถูกกำหนด โดยผู้นำการดำเนินงานรับรองงานโครงการ และมั่นใจพร้อมเข้าถึงโครงสร้างอำนาจ ผู้นำการดำเนินงานมีอิทธิพลต่อทีมอิสระโดยตรง โดยการให้ทีมงานมีการตัดสินปริมาณเสียงเท่างบจากโครงการสมาชิกและเจ้าหน้าที่ระบุว่า ลักษณะผู้นำที่ปฏิบัติทำให้ถึงผล แม้ว่าลักษณะความเป็นผู้นำได้ไม่อย่างเป็นกิจจะลักษณะประเมิน ด้วยเครื่องมือแบบสำรวจมาตรฐาน เว็บไซต์ของโครงการประสบความสำเร็จเกี่ยวข้องกับผู้นำในการดำเนินงานที่ได้ระบุไว้ในเงื่อนไขคล้ายกับ Conger และ Kanungo ของ (1988) ห้าชนิดของพฤติกรรมศักยภาพ: เพิ่ม meaningfulness งาน อุปถัมภ์มีส่วนร่วมในการตัดสินใจทำ อำนวยความสะดวกในความสำเร็จของเป้าหมาย แสดงความเชื่อมั่นในประสิทธิภาพสูง และให้เสรีภาพและอิสระจากข้อจำกัดของราชการ Laschinger et al. (1999) พบการเชื่อมโยงระหว่างพฤติกรรมศักยภาพผู้นำและพยาบาลทำงานประสิทธิภาพ Greco et al. (2006) แสดงให้เห็นผ่านเส้นทางวิเคราะห์ว่า พฤติกรรมศักยภาพผู้นำมีผลสำคัญในโครงสร้างอำนาจ (β = 0.71) ซึ่งจะมีผลที่แข็งแรงในการให้พอดีกับการทำงานชีวิตทำงาน (β = 0.67) ด้านชีวิตการทำงาน การใช้ inversely เกี่ยวข้องกับพยาบาลถูกกระทำอย่างรุนแรง (β = −0.54) ผู้นำมี gatekeepers กับโครงสร้างอำนาจการศึกษาของเราพบว่า มีประสิทธิภาพทีมงานและทีมงานผู้นำความสัมพันธ์จากความเคารพและความน่าเชื่อถือ บ่อยครั้งอันเนื่องมาจากความสัมพันธ์ของประวัติศาสตร์ เคารพและเชื่อถือได้เชื่อมต่ออย่างใกล้ชิด (มิชราเกส์และ Spreitzer ปี 1998) , มี หลักฐานประจักษ์มากที่เชื่อมโยงความน่าเชื่อถือเป็นผู้นำ สถาบันการแพทย์ (2004) รายงานว่า คุณภาพ ทำงานที่ปลอดภัยสภาพแวดล้อมเป็นผลมาจากผู้นำความสามารถในการส่งเสริมความน่าเชื่อถือในหมู่พนักงานทั่วทั้งองค์กร ในการศึกษาหนึ่งที่ตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำคุณภาพและความน่าเชื่อถือในผู้นำ ตัวแปรที่สามคาดว่า 67% ของความเชื่อมั่นของสมาชิกในทีมผู้นำของเขา: ค่านิยมร่วมกัน แบ่งปันวิสัยทัศน์ และให้คำปรึกษากับสมาชิกในทีมเมื่อตัดสิน (Gillespie และมานน์ 2004) เราพบว่า ตัวทีมและเป้าหมายทั่วไปเป็นผลมาจากทีมงานและผู้นำทีมงานทำงานผ่านปัญหาความขัดแย้ง และสร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่ง ด้วยกันใช้เทคนิคการวิเคราะห์เส้นทาง Laschinger และ Finegan (2005) แสดงให้เห็นว่า อำนาจที่โครงสร้างมีผลกระทบโดยตรงในการความยุติธรรม interactional (β = 0.49) ซึ่งมีผลโดยตรงในความเคารพ (β = 0.49) และความน่าเชื่อถือองค์กร (β = 0.27) โครงสร้างอำนาจยังมีผลโดยตรงสำคัญเคารพ (β = 0.24) และความน่าเชื่อถือ (β = 0.25) ในแบบทดสอบ โครงสร้างอำนาจโดยทางตรง หรือทางอ้อมส่งผลให้เกิดความพึงพอใจของงานการพยาบาลเพิ่มขึ้นและความมุ่งมั่นขององค์กร โดยใช้กลยุทธ์โครงสร้างอำนาจ ผู้นำสามารถพัฒนาเชื่อถือ เคารพความสัมพันธ์กับพนักงานพยาบาลบวกผลที่ เราพบ mistrust คนมักจะเกี่ยวข้องกับ unwillingness ผู้นำดำเนินการเพื่อให้เข้าถึงโครงสร้างอำนาจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อภิปรายกรอบของเรา SPO ทำหน้าที่เป็นคู่มือที่ดีสำหรับการปลอมเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพ SP ในหมู่สมาชิกในทีมและระหว่างทีมและผู้นำของพวกเขาที่ส่งผลให้เกิดผลสำเร็จ มี แต่บางบทเรียนที่สำคัญได้เรียนรู้จากการศึกษาครั้งนี้ ในแม่เหล็ก / สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีต่อสุขภาพและวรรณกรรมเพิ่มขีดความสามารถการสนับสนุนความเป็นผู้นำในระดับองค์กรทั้งหมดแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีความมุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมของพยาบาลใน CNP และผู้นำให้การเข้าถึงโครงสร้างเสริมสร้างพลังอำนาจเช่นข้อมูลทรัพยากรและโอกาส (LASCHINGER et al. 2003 ) เราได้รับการแสดงออกของตัวอักษรที่สนใจจากเว็บไซต์ของแต่ละโครงการให้คำมั่นว่าจะสนับสนุนการทำงานของโครงการจากแถวหน้าให้อยู่ในระดับผู้บริหารของการเป็นผู้นำ เราพบว่าการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่องมักจะเอาความสำคัญมากกว่าการทำโครงงานและในบางกรณีริเริ่มอื่น ๆ ขู่สนับสนุนผู้นำการดำเนินงาน 'สำหรับการทำงานของทีมงานโครงการ. แม้ว่าบวกความสัมพันธ์การทำงานระหว่างสมาชิกในทีมและผู้นำแถวหน้าของพวกเขาเพิ่มการทำงานเป็นทีมและช่วย สร้างการเชื่อมโยงกับผู้นำการดำเนินงานการดำเนินงานของผู้นำคือการสนับสนุนโครงสร้างที่สำคัญที่สุดสำหรับทีม มีทีมงานที่ทำงานอิสระที่ต้องอำนวยความสะดวกภายนอกเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ความสำเร็จสูงสุดของพวกเขาถูกกำหนดโดยผู้นำการดำเนินงานที่ได้รับการรับรองการทำโครงงานของพวกเขาและทำให้มั่นใจได้เข้าถึงพร้อมที่จะเพิ่มขีดความสามารถโครงสร้าง ผู้นำการดำเนินงานอิสระทีมอิทธิพลโดยตรงจากการให้ทีมงานด้วยเสียงที่เท่าเทียมกันในภาระการตัดสินใจ. งบจากสมาชิกในทีมงานโครงการและพนักงานชี้ให้เห็นว่ารูปแบบการดำเนินงานผู้นำ 'สร้างความแตกต่างให้กับผล แม้ว่ารูปแบบการเป็นผู้นำที่ไม่ได้รับการประเมินอย่างเป็นทางการด้วยเครื่องมือสำรวจมาตรฐานเว็บไซต์โครงการที่ประสบความสำเร็จมีความสัมพันธ์กับผู้นำในการดำเนินงานที่ได้รับการอธิบายในแง่คล้ายกับตูและ Kanungo ของ (1988) ห้าประเภทของการเสริมสร้างศักยภาพพฤติกรรม: การเสริมสร้างคุณค่าของการทำงานอุปถัมภ์การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การอำนวยความสะดวกในการบรรลุเป้าหมายการแสดงความเชื่อมั่นในประสิทธิภาพสูงและการให้เสรีภาพและอิสระจากข้อ จำกัด ของระบบราชการ LASCHINGER et al, (1999) พบว่าความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำเพิ่มขีดความสามารถและประสิทธิภาพการทำงานของพยาบาล กรีก et al, (2006) แสดงให้เห็นว่าที่ผ่านการวิเคราะห์เส้นทางที่พฤติกรรมการเสริมสร้างศักยภาพของผู้นำมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถของโครงสร้าง (β = 0.71) ซึ่งจะมีผลกระทบอย่างมากต่อพอดีพยาบาลกับการทำงานชีวิตของพวกเขา / สภาพแวดล้อมการทำงาน (β = 0.67) พื้นที่พยาบาลชีวิตการทำงานในทางกลับกันมีความสัมพันธ์แปรผกผันกับความเหนื่อยหน่ายพยาบาล (β = -0.54) ผู้นำเป็นคนเฝ้าประตูเพิ่มขีดความสามารถให้กับโครงสร้าง. การศึกษาของเราแสดงให้เห็นว่าทีมงานที่มีประสิทธิภาพและการดำเนินงานของทีมผู้นำความสัมพันธ์ที่อยู่บนพื้นฐานของความเคารพและความไว้วางใจที่มักจะเกิดจากความสัมพันธ์ทางประวัติศาสตร์ ความไว้วางใจและความเคารพมีการเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิด (Mishra & Spreitzer 1998) ถึงแม้จะมีหลักฐานเชิงประจักษ์มากขึ้นในการเชื่อมโยงความไว้วางใจในการเป็นผู้นำ สถาบันการแพทย์ (2004) รายงานที่มีคุณภาพที่สภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยเป็นผลมาจากความสามารถของผู้นำในการส่งเสริมความไว้วางใจในหมู่พนักงานทั่วทั้งองค์กร ในการศึกษาที่ตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพของผู้นำและความไว้วางใจในผู้นำสามตัวแปรที่คาดการณ์ไว้ 67% ของความไว้วางใจของสมาชิกในทีมในการเป็นผู้นำของพวกเขาค่านิยมร่วมกันแบ่งปันวิสัยทัศน์และให้คำปรึกษากับสมาชิกในทีมเมื่อการตัดสินใจ (กิลเลสและแมนน์ 2004) เราพบว่าตัวตนของทีมงานร่วมกันและเป้าหมายเป็นผลมาจากทีมและผู้นำทีมการปฏิบัติงานที่ผ่านปัญหาความขัดแย้งและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่น. โดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์เส้นทาง LASCHINGER และ Finegan (2005) แสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างศักยภาพของโครงสร้างมีผลกระทบโดยตรงต่อการพยาบาล ความรู้สึกของความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์ (β = 0.49) ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อการเคารพ (β = 0.49) และความไว้วางใจองค์กร (β = 0.27) เพิ่มขีดความสามารถโครงสร้างยังมีผลกระทบโดยตรงอย่างมีนัยสำคัญในการเคารพ (β = 0.24) และความไว้วางใจ (β = 0.25) ในรูปแบบการทดสอบการเสริมสร้างศักยภาพของโครงสร้างโดยตรงหรือส่งผลทางอ้อมในการพึงพอใจในงานพยาบาลที่เพิ่มขึ้นและความผูกพันต่อองค์การ โดยการใช้กลยุทธ์การเพิ่มขีดความสามารถของโครงสร้างผู้นำสามารถพัฒนาไว้วางใจ, ความสัมพันธ์ที่เคารพกับเจ้าหน้าที่ที่นำไปสู่ผลในเชิงบวกพยาบาล เราพบว่าทีมไม่ไว้วางใจได้รับมักจะเกี่ยวข้องกับผู้นำการดำเนินงาน 'ไม่เต็มใจที่จะให้การเข้าถึงโครงสร้างเสริมสร้างพลังอำนาจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไปอภิปรายกรอบของเราทำหน้าที่เป็นคู่มือที่ดีสำหรับการปลอมลิงค์ SP ประสิทธิภาพของสมาชิกในทีม และระหว่างทีม และผู้นำของพวกเขาที่ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จ มี , อย่างไรก็ตาม บทเรียนสำคัญที่ได้จากการศึกษานี้ ในแม่เหล็ก / สุขภาพ สภาพแวดล้อมในการทำงาน และวรรณคดี การเสริมสร้างพลังอำนาจผู้นำในทุกระดับขององค์กรสนับสนุน พบว่า องค์กรมีความมุ่งมั่นที่จะพยาบาลมีส่วนร่วมใน CNP และผู้นำให้บริการการเข้าถึงข้อมูลในโครงสร้าง เช่น ทรัพยากร และโอกาส ( laschinger et al . 2003 ) เราได้รับจดหมายจากการแสดงออกของดอกเบี้ยแต่ละโครงการเว็บไซต์ช่วยเหลือสนับสนุนงานจากแนวหน้าระดับบริหารของผู้นำ เราพบ อย่างไรก็ตาม ปรับโครงสร้างองค์กร อย่างต่อเนื่อง มักจะเอาความสำคัญมากกว่างานโครงการ และในบางกรณี การริเริ่มอื่น ๆคุกคามผู้นำทีมงานสนับสนุนงานโครงการ

แม้ว่าบวกงานความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมและด้านหน้าของบรรทัดผู้นำปรับปรุง การทำงานเป็นทีม และช่วยสร้างการเชื่อมโยงไปยังผู้นำการดำเนินงานผู้นำเป็นสำคัญที่สุดของโครงสร้างการสนับสนุนทีม มีการทำงานเป็นทีมที่ต้องอำนวยความสะดวกภายนอกเล็กน้อยแต่ความสำเร็จสูงสุดของพวกเขาถูกกำหนดโดยผู้นำที่ได้รับการรับรองการดำเนินงานโครงงานของตนเอง และมั่นใจว่าพร้อมที่จะเข้าถึงโครงสร้าง เสริมสร้างพลังอำนาจ ผู้นำทีมปฏิบัติการโดยตรงต่อตนเอง ด้วยการให้ทีมด้วยเสียงเท่ากันในภาระงาน การตัดสินใจ

งบจากโครงการสมาชิกในทีม และเจ้าหน้าที่ พบว่า ลักษณะของผู้นำการสร้างความแตกต่างในผลลัพธ์แม้ว่ารูปแบบภาวะผู้นำไม่ได้เป็นทางการประเมินด้วยเครื่องมือสำรวจมาตรฐานเว็บไซต์โครงการที่ประสบความสำเร็จ มีความสัมพันธ์กับการดำเนินงานของผู้นำที่ถูกอธิบายในแง่ที่คล้ายกับปลาไหลทะเล kanungo ( 1988 ) และห้าประเภทของพฤติกรรม : การเพิ่มค่าของงาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ให้เป้าหมายบรรลุผลแสดงความมั่นใจในประสิทธิภาพสูง และให้เสรีภาพและความเป็นอิสระจากระบบราชการข้อจำกัด laschinger et al . ( 1999 ) พบความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำและสร้างประสิทธิผลของงานพยาบาล เกรโค et al . ( 2006 ) พบว่า พฤติกรรมผู้นำที่ผ่านการวิเคราะห์เส้นทางการมีผลต่อการเสริมสร้างโครงสร้าง ( บีตา = 071 ) ซึ่งจะมีผลกระทบที่แข็งแกร่งในพยาบาลพอดีกับชีวิตทำงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน ( บีตา = 0.67 ) พยาบาลงานในพื้นที่ของชีวิต เปลี่ยนเป็นตรงกันข้ามที่เกี่ยวข้องกับพยาบาลใน บริษัท เวสเทิร์น บีตา = 0.54 ) ผู้นำเป็นผู้เฝ้าประตู โครงสร้างอำนาจ

ของเราการศึกษาพบว่ามีประสิทธิภาพการดำเนินงานผู้นำทีมความสัมพันธ์บนพื้นฐานของความเคารพและไว้วางใจมักจะเกิดจากสมาคมประวัติศาสตร์ เชื่อและเคารพมีการเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิด ( Mishra & spreitzer 1998 ) แม้ว่าจะมีหลักฐานเพิ่มเติมที่เชื่อมโยงเชิงประจักษ์เชื่อถือผู้นำ สถาบันการแพทย์ ( 2004 ) รายงานว่า คุณภาพ สภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยทั้งจากผู้นำ ความสามารถในการส่งเสริมความเชื่อมั่นของพนักงานทั่วทั้งองค์กรในการศึกษาหนึ่งที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพผู้นำและเชื่อมั่นในผู้นำ สามตัวแปรทำนาย 67% ของความไว้วางใจของสมาชิกทีมผู้นำของพวกเขา : ค่านิยมร่วมกัน แบ่งปันวิสัยทัศน์และปรึกษากับสมาชิกในทีมเมื่อตัดสินใจ ( กิล& Mann 2004 )เราพบว่า ทีมที่พบตัวตนและเป้าหมายทั้งจากทีมงานและผู้นำทีมปฏิบัติการทำงานผ่านปัญหาความขัดแย้งและการสร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับอีกคนหนึ่ง . . .

โดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์เส้นทางและ laschinger ฟินิแกน ( 2005 ) พบว่า โครงสร้างการเสริมสร้างพลังอำนาจที่มีผลโดยตรงต่อความรู้สึกของการปฏิสัมพันธ์ของพยาบาลความยุติธรรม ( บีตา = 049 ) ซึ่งมีผลโดยตรงต่อความเคารพ ( บีตา = 0.49 ) และความไว้วางใจในองค์การ ( บีตา = 0.27 ) การเสริมสร้างโครงสร้างยังมีผลกระทบโดยตรง ) เคารพ ( บีตา = 0.24 ) และความไว้วางใจ ( บีตา = 0.25 ) ในการทดสอบรูปแบบการเสริมสร้างพลังอำนาจเชิงโครงสร้างทั้งโดยตรงหรือโดยอ้อมทำให้เพิ่มพยาบาลความพึงพอใจในงานกับความผูกพันต่อองค์การ โดยการใช้กลยุทธ์การเสริมสร้างโครงสร้างผู้นำสามารถพัฒนาไว้วางใจเคารพความสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่พยาบาลที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นบวก เราพบว่า ทีม ' ความหวาดระแวง คือมักจะเกี่ยวข้องกับผู้นำปฏิบัติการไม่เต็มใจที่จะให้การเข้าถึงโครงสร้าง







เสริมสร้างพลังอำนาจ