“GBF also wreaked havoc in the ware

“GBF also wreaked havoc in the warehouses. Last year the company spent an estimated $200 million building seven distribution centers around the country--from Nevada to Kentucky. The idea is that if these three million square feet of warehouse space are run efficiently, Amazon will be able sell to as many customers as, say, Wal-Mart at a fraction of the cost. But when Jeff Wilke, Amazon's new operations chief, got a look at them for the first time last fall he was stunned: They were a mess. There were defective products on the shelves and mystery shipments arriving that no one remembered ordering. Once a truckload of kitchen knives showed up--no one knew where it came from or where it was supposed to go. It just sat there. "We kept it all--we just kept it," says Wilke, shaking his head. "We put it on the shelf and said, 'I don't know. What matters is the customer.' " By the end of 1999 it seemed that GBF was still in the saddle: While sales were up 169%, to $1.6 billion, net losses had risen from $125 million in 1998 to $720 million.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

"GBF ยัง wreaked ความเสียหายในคลังสินค้า ปีบริษัทใช้การประเมิน $200 ล้านสร้างศูนย์กระจายสินค้าเซเว่นทั่วประเทศ - เนวาดากับเคนตั๊กกี้ ความคิดได้ว่า หากทำส่วนนี้สามล้านตารางฟุตของพื้นที่คลังสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ อเมซอนจะสามารถขายให้มากที่สุดเป็น พูด หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทที่เศษส่วนของต้นทุน แต่เมื่อฮันวิลคีเจฟ หัวหน้างานใหม่ของ Amazon ได้ดูพวกเขาครั้งแรกสุดท้ายตกเขาตกตะลึงไป: พวกระเบียบ มีผลิตภัณฑ์บกพร่องในชั้นและความลึกลับส่งมานั้นไม่มีใครจดจำการสั่งซื้อ เมื่อ truckload ของมีดทำครัวปรากฏ - ไม่รู้มันมาจากไหนหรือที่มันควรจะไป มันแค่นั่ง "เราเก็บมันทั้งหมด - เราเพียงเก็บ," กล่าวว่า ฮันวิลคี สั่นศีรษะของเขา "เราวางบนชั้น และกล่าว ว่า, ' ฉันไม่รู้ สิ่งสำคัญคือ ลูกค้า ' "ช่วงปลายปี 1999 มันดูเหมือนว่า GBF คือยังอยู่ในการอาน: ขณะขึ้น 169 ถึง $1.6 พันล้าน ขายขาดทุนสุทธิได้เพิ่มขึ้นจาก 125 ล้านเหรียญในปี 1998 การ 720 ล้านดอลลาร์"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

"GBF ยังคร่าชีวิตผู้คนในคลังสินค้า ปีที่ผ่านมา บริษัท ใช้เวลาประมาณ $ 200,000,000 อาคารเจ็ดศูนย์กระจายสินค้าทั่วประเทศ - จากเนวาดาเคนตั๊กกี้ ความคิดที่ว่าถ้าทั้งสามล้านตารางฟุตของพื้นที่คลังสินค้าที่มีการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ, Amazon จะขายสามารถให้กับลูกค้ามากที่สุดเท่าที่พูด, Wal-Mart ในส่วนของค่าใช้จ่าย แต่เมื่อเจฟฟ์ Wilke, Amazon หัวหน้าการดำเนินงานใหม่ได้ดูที่พวกเขาเป็นครั้งแรกในฤดูใบไม้ร่วงที่ผ่านมาเขาถูกตะลึง: พวกเขาเป็นระเบียบ มีผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องบนชั้นวางและการจัดส่งมาถึงความลึกลับที่ไม่มีใครจำได้ว่าการสั่งซื้อ เมื่อรถบรรทุกสามารถบรรทุกของมีดครัวมีขึ้น - ไม่มีใครรู้ว่ามันมาจากไหนหรือสถานที่ที่มันควรจะไป มันก็นั่งอยู่ที่นั่น "เราเก็บมันไว้ทั้งหมด - เราก็เก็บมันไว้" Wilke, สั่นศีรษะของเขากล่าวว่า "เราวางไว้บนหิ้งและกล่าวว่า 'ผมไม่ทราบว่า. สิ่งที่สำคัญคือลูกค้า. "ในตอนท้ายของปี 1999 ดูเหมือนว่า GBF ยังคงอยู่ในอาน:. ขณะที่ยอดขายเพิ่มขึ้น 169% เป็น $ 1600000000 ขาดทุนสุทธิเพิ่มขึ้นจาก $ 125,000,000 ในปี 1998 เพื่อ $ 720,000,000"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

" gbf ยังสร้างความวุ่นวายในคลังสินค้า ปีที่แล้ว บริษัท ใช้เวลาประมาณ $ 200 ล้าน อาคารศูนย์กระจายสินค้าทั่วประเทศ -- จากเนวาดาในรัฐเคนตั๊กกี้ ความคิดคือว่าถ้าทั้งสามล้านตารางฟุตของพื้นที่คลังสินค้าถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพ , Amazon จะสามารถขายให้กับลูกค้าให้มากที่สุดเท่าที่ , พูด , Wal Mart ที่เศษส่วนของต้นทุน แต่เมื่อ wilke เจฟฟ์ ,หัวหน้าหน่วยปฏิบัติการใหม่ของ Amazon ได้ดูพวกเขาเป็นครั้งแรกคราวเขาตะลึง : พวกเขากำลังยุ่ง มีผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องบนชั้นวางและลึกลับส่งมาถึงที่ไม่มีใครจำได้ว่าสั่ง เมื่อรถบรรทุกของมีดครัวปรากฎขึ้น . . . . . ไม่มีใครรู้ว่ามันมาจากไหน หรือที่ไหน มันก็ควรที่จะไป มันก็แค่นั่งตรงนั้น " เราเก็บมันไว้ . . . เราแค่เก็บมันไว้ กล่าวว่า wilke ,สั่นศีรษะของเขา เราใส่ไว้บนหิ้งและกล่าวว่า " ผมไม่รู้ ที่สำคัญคือ ลูกค้า " โดยการสิ้นสุดของปี 1999 ดูเหมือนว่า gbf ยังอานม้า : ขณะที่ยอดขายเพิ่มขึ้นเพียงร้อยละ $ 1.6 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิได้เพิ่มขึ้นจาก $ 125 ล้านบาทในปี 1998 ถึง $ 720 ล้านบาท "