Brewing Co. has extended ownership

Brewing Co. has extended ownership to all of its
480 employees. Company founder Kim Jordan sees
stock options as a means of gaining employee involve-
ment in the firm’s long-term viability. ‘‘We’ve always
tried to involve our people in the running of the
business,’’ she says, in order to reward employees
and also foster innovation by creating a company
culture wherein workers think more like entrepre-
neurs (Loten, 2013).
2.2.4. Low status differentials
Although employees are often motivated by economic
rewards, SMEs should not dismiss the fact that
employees are also motivated by fair practices and
supervisory displays of respect and dignity. Therefore,
another way organizations can show their
commitment to innovation is by maintaining low
status differentials among all employees. The prem-
ise of this practice is that most employees want to
feel important and know that their ideas are valued
through the fair offering of desired outcomes such as
pay and other amenities. This can be accomplished
both symbolically and substantively. There are a
number of symbolic ways of lowering status differ-
entials, including eliminating special parking and/or
dining areas reserved for executives and adopting
language and/or dress standards that promote employee
equality. These are relatively simple, inexpensive
measures for organizational leaders to
implement and project a fair environment to employees
because these actions remove employee-
perceived preferential treatment.
From a substantive standpoint, business leaders
should minimize the disparity between manager and
employee pay. Obviously, we are not suggesting that
leaders extend to new employees salaries on a par
with their own; still, SMEs should reflect on the extent
of wage inequality and reduce it as much as possible.
This, in turn, should motivate employees to be more
willing to challenge current work processes and voice
ideas about new markets. Some companies have gone
to the extreme in eliminating pay disparity. Consider
Dan Price, the CEO of Gravity Payments, who recently
announced he would cut his own $1 million per year
salary to a base wage of $70,000 and use the differ-
ence to elevate all Gravity Payments employees to
the same income level (Fell, 2015). This action dras-
tically reduces the pay disparity between CEO and
employees and suggests that, because of fewer eco-
nomic stressors, employees will be freer to focus on
innovative work behaviors and outcomes. Price’s ac-
tions represent a dramatic adjustment to the wage
disparity at his firm, but SMEs are likely to find that
employees will respond positively to even modest
attempts at limiting status differentials

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัท brewing มีขยายความเป็นเจ้าของทั้งหมดของพนักงาน 480 ผู้ก่อตั้งบริษัท Jordan คิมเห็นเกี่ยวข้องกับหุ้นของการดึงดูดพนักงาน-ติดขัดในชีวิตระยะยาวของบริษัท '' เราได้เสมอพยายามที่จะเกี่ยวข้องกับการทำงานของคนเราธุรกิจ เธอกล่าวว่า เพื่อรางวัลพนักงานและยัง สร้างนวัตกรรม โดยการสร้างบริษัทวัฒนธรรมนั้นคนคิดมากชอบ entrepre-neurs (Loten, 2013)2.2.4 การต่ำสถานะ differentialsถึงแม้ว่าพนักงานมีแรงจูงใจ โดยทางเศรษฐกิจมักจะรางวัล SMEs ควรไม่ยกเลิกข้อเท็จจริงที่ยังพนักงานมีแรงจูงใจ โดยการปฏิบัติธรรม และแสดงประกาศศักดิ์ศรีและเคารพ ดังนั้นองค์กรวิธีอื่นสามารถแสดงความความมุ่งมั่นสู่นวัตกรรมคือการรักษาต่ำdifferentials สถานะระหว่างพนักงานทั้งหมด เปรม-อิเสะของแบบฝึกหัดนี้เป็นว่า พนักงานส่วนใหญ่ต้องการรู้สึกสำคัญ และทราบว่า ความคิดของบริษัทผ่านจึงยุติธรรมระบุผลลัพธ์เช่นค่าจ้างและสิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ นี้สามารถทำได้สัญลักษณ์ และ substantively มีการจำนวนของสัญลักษณ์วิธีลดสถานะต่าง-entials รวมถึงการตัดออกที่จอดรถพิเศษ และ/หรือซึ่งมีพื้นที่สำรองไว้สำหรับผู้บริหารและใช้รับประทานอาหารเครื่องแต่งกายหรือภาษามาตรฐานที่ส่งเสริมให้พนักงานความเสมอภาคกัน เหล่านี้จะค่อนข้างง่าย ราคาไม่แพงมาตรการสำหรับผู้นำองค์กรดำเนินการ และโครงการสิ่งแวดล้อมที่ดีกับพนักงานเนื่องจากการกระทำเหล่านี้เอาพนักงาน-การรักษาต้องรับรู้จากอันแน่น ผู้นำธุรกิจควรลด disparity ระหว่างผู้จัดการ และค่าจ้างพนักงาน แน่นอน เราจะไม่แนะนำที่ผู้นำขยายไปยังเงินเดือนพนักงานใหม่เท่าเทียมกันด้วยตนเอง ยังคง SMEs ควรสะท้อนในขอบเขตของค่าจ้างความไม่เท่าเทียมกัน และลดได้มากที่สุดนี้ จะ ควรจูงใจพนักงานให้มากขึ้นยินดีที่จะท้าทายกระบวนการทำงานปัจจุบันและเสียงความคิดเห็นเกี่ยวกับตลาดใหม่ บางบริษัทได้หายไปให้มากในการตัดค่าจ้าง disparity พิจารณาราคาด่าน CEO ของแรงโน้มถ่วงชำระ คนล่าสุดประกาศเขาจะตัดเอง 1 ล้านดอลลาร์ต่อปีเงินเดือนค่าจ้างฐาน $70000 และใช้แตก-ence จะยกระดับพันธมิตรทั้งหมดชำระเงินแรงโน้มถ่วงให้พนักงานรายได้ระดับเดียว (ลดลงมือ 2015) Dras การกระทำนี้-tically ลด disparity จ่ายระหว่างประธานกรรมการบริหาร และพนักงาน และแนะนำที่ เนื่องจากสิ่งแวดล้อมให้น้อยลง -ลด nomic พนักงานจะอิสระเน้นลักษณะงานนวัตกรรมและผล ราคาของ ac-tions แสดงละครที่ปรับปรุงค่าจ้างdisparity ที่เขายืนยัน SMEs มักจะพบว่าพนักงานจะตอบเชิงบวกการเจียมเนื้อเจียมตัวแม้ความพยายามในการจำกัด differentials สถานะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Brewing จำกัด ได้มีการขยายการเป็นเจ้าของทั้งหมดของ
480 พนักงาน ผู้ก่อตั้ง บริษัท
คิมจอร์แดนเห็นตัวเลือกหุ้นเป็นวิธีการดึงดูดพนักงานinvolve-
ment ใน บริษัท มีศักยภาพในระยะยาว ''
เราเคยพยายามที่จะเกี่ยวข้องกับคนของเราในการทำงานของธุรกิจ
''
เธอกล่าวในการสั่งซื้อเพื่อให้รางวัลแก่พนักงานและส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมโดยการสร้างบริษัท
วัฒนธรรมนั้นคนงานที่คิดว่ามากขึ้นเช่น entrepre-
การด้าน (Loten 2013) .
2.2.4 ความแตกต่างสถานะต่ำแม้ว่าพนักงานมีแรงจูงใจทางเศรษฐกิจมักจะโดยรางวัลผู้ประกอบการSMEs ไม่ควรยกเลิกความจริงที่ว่าพนักงานมีแรงจูงใจโดยการปฏิบัติที่เป็นธรรมและการแสดงการกำกับดูแลของการเคารพและศักดิ์ศรี ดังนั้นองค์กรอีกทางหนึ่งของพวกเขาสามารถแสดงความมุ่งมั่นที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมคือการบำรุงรักษาต่ำแตกต่างสถานะในหมู่พนักงานทุกคน prem- ISE ของการปฏิบัตินี้คือการที่พนักงานส่วนใหญ่ต้องการที่จะรู้สึกมีความสำคัญและรู้ว่าความคิดของตนมีมูลค่าผ่านการเสนอขายหุ้นยุติธรรมของผลลัพธ์ที่ต้องการเช่นการจ่ายเงินและสิ่งอำนวยความสะดวกอื่นๆ นี้สามารถทำได้ทั้งสัญลักษณ์และ substantively มีอยู่หลายวิธีที่เป็นสัญลักษณ์ของการลดความแตกต่างสถานะentials รวมทั้งการกำจัดที่จอดรถพิเศษและ / หรือพื้นที่รับประทานอาหารที่สงวนไว้สำหรับผู้บริหารและการใช้ภาษาและ/ หรือมาตรฐานการแต่งกายของพนักงานที่ส่งเสริมความเท่าเทียมกัน เหล่านี้จะค่อนข้างง่ายราคาไม่แพงมาตรการสำหรับการเป็นผู้นำขององค์กรที่จะดำเนินการและโครงการสภาพแวดล้อมที่เป็นธรรมให้กับพนักงานเพราะการกระทำเหล่านี้เอาพนักงานและทาการรับรู้การรักษาสิทธิ. จากมุมมองที่สำคัญผู้นำธุรกิจควรลดความเหลื่อมล้ำระหว่างผู้จัดการและค่าใช้จ่ายของพนักงาน เห็นได้ชัดว่าเราไม่ได้บอกว่าผู้นำขยายไปถึงเงินเดือนพนักงานใหม่เสมอกับตัวเอง ยังคง SMEs ควรสะท้อนให้เห็นถึงขอบเขตของความไม่เท่าเทียมกันค่าจ้างและลดความมันให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้. นี้ในที่สุดก็ควรกระตุ้นให้พนักงานให้มากขึ้นพร้อมที่จะท้าทายกระบวนการทำงานในปัจจุบันและเสียงความคิดเกี่ยวกับตลาดใหม่ บาง บริษัท ได้ไปไปมากในการกำจัดความเหลื่อมล้ำจ่าย พิจารณาราคาแดนซีอีโอของแรงโน้มถ่วงการชำระเงินที่เพิ่งประกาศว่าเขาจะตัดเขาเอง$ 1,000,000 ต่อปีเงินเดือนค่าจ้างฐานของ$ 70,000 และใช้แตกต่างence เพื่อยกระดับพนักงานการชำระเงินแรงโน้มถ่วงทั้งหมดเพื่อให้ระดับรายได้เดียวกัน(ตก 2015 ) การดำเนินการนี้ dras- tically ช่วยลดความเหลื่อมล้ำจ่ายระหว่างซีอีโอและพนักงานของบริษัท และแสดงให้เห็นว่าเพราะสิ่งแวดล้อมน้อยความเครียดทางเศรษฐกิจพนักงานจะเป็นอิสระที่จะมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมการทำงานของนวัตกรรมและผล ทําราคาของtions เป็นตัวแทนของการปรับตัวที่น่าทึ่งกับค่าแรงแตกต่างที่บริษัท ของเขา แต่ผู้ประกอบการ SMEs มีแนวโน้มที่จะพบว่าพนักงานจะตอบสนองเชิงบวกที่จะเจียมเนื้อเจียมตัวแม้กระทั่งความพยายามที่จะจำกัด สถานะแตกต่าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Brewing Co . ได้ขยายการเป็นเจ้าของทั้งหมดของ
480 คน ผู้ก่อตั้งบริษัทคิมจอร์แดนเห็น
ตัวเลือกหุ้นเป็นวิธีการดึงดูดพนักงานที่เกี่ยวข้อง -
ment ใน บริษัท ในระยะยาวของชีวิต . ' ' เราได้เสมอ
พยายามที่จะเกี่ยวข้องกับคนของเราในการทํางานของ
ธุรกิจ , ' ' เธอกล่าว เพื่อให้รางวัลแก่พนักงาน
และนวัตกรรม โดยการสร้างบริษัท
ฟอสเตอร์วัฒนธรรม ซึ่งคนคิดเหมือนผู้ประกอบการ -
neurs ( loten 2013 )
2.2.4 . ต่ำต่อสถานะ
ถึงแม้ว่าพนักงานมักจะเกิดจากแรงจูงใจทางเศรษฐกิจ
รางวัล SMEs ไม่ควรยกเลิกที่ว่า
พนักงานยังกระตุ้นโดยการปฏิบัติที่เป็นธรรมและ
แสดงการเคารพและศักดิ์ศรี . ดังนั้น องค์กรอีกทาง
สามารถแสดงความมุ่งมั่นของพวกเขาเพื่อนวัตกรรม ด้วยการรักษาต่ำ

ความแตกต่างระหว่างสถานะของพนักงานทั้งหมด เปรม -
อิเสะนี้ปฏิบัติคือว่าส่วนใหญ่ต้องการพนักงาน
รู้สึกสำคัญ และทราบว่า ความคิดของพวกเขามีมูลค่า
ผ่านยุติธรรมเสนอของผลลัพธ์ที่ต้องการเช่น
จ่ายและอื่น ๆสิ่งอำนวยความสะดวก นี้สามารถทำได้ทั้งสัญลักษณ์และที่สำคัญ
. มีจำนวนของวิธีการลดสัญลักษณ์
-
entials สถานะแตกต่าง ,รวมทั้งจัดที่จอดรถพิเศษ และ / หรือพื้นที่รับประทานอาหารที่สงวนไว้สำหรับผู้บริหาร

ภาษาและ / หรือการใช้มาตรฐานชุดนี้ส่งเสริมความเสมอภาคพนักงาน

เหล่านี้จะค่อนข้างง่ายราคาไม่แพง


ใช้มาตรการสำหรับผู้นำองค์กรและโครงการยุติธรรมสิ่งแวดล้อมกับพนักงาน เพราะพนักงานเหล่านี้การกระทำเอา
-
การรับรู้การรักษาสิทธิพิเศษ จากจุดยืนที่สำคัญ
,ผู้นำ
ธุรกิจควรลดความต่างระหว่างผู้จัดการและ
จ่ายพนักงาน เห็นได้ชัดว่าเราไม่ได้บอกว่า
ผู้นำขยายพนักงานใหม่เงินเดือนไว้
ด้วยตนเอง ; ยังคง , SMEs ควรสะท้อนให้เห็นถึงขอบเขตของค่าจ้างและลดความไม่เสมอภาค

เท่าที่เป็นไปได้ นี้ในการเปิดจะกระตุ้นให้พนักงานให้มากขึ้น
ยินดีที่จะท้าทายกระบวนการทำงานในปัจจุบันและเสียง
ความคิดเกี่ยวกับตลาดใหม่ บาง บริษัท ได้หายไป
ให้มาก ในการ จ่ายตามลำดับ พิจารณา
แดนราคา , ซีอีโอของการชําระเงินแรงโน้มถ่วง ที่เพิ่งประกาศว่าเขาจะตัดเอง

$ 1 ล้านบาทต่อปี เงินเดือนฐานค่าจ้างของ $ 70 , 000 และใช้แตกต่างกัน -
ENCE เชิดเงินทั้งหมดแรงโน้มถ่วงพนักงาน

เหมือนกัน ระดับรายได้ ( ลดลง 2015 ) การกระทำนี้ดราส -
tically ลดจ่ายความต่างระหว่างซีอีโอและพนักงาน และแสดงให้เห็นว่า
-
เพราะน้อยลง โค nomic stressors พนักงานจะเป็นอิสระที่จะมุ่งเน้น
พฤติกรรมงานนวัตกรรมและผลลัพธ์ ราคาของ AC -
tions แสดงละครการปรับค่าจ้าง
ความต่างที่บริษัทของเขา แต่ SMEs มีแนวโน้มที่จะพบว่าพนักงานจะตอบสนองเชิงบวกกับ

แม้เจียมเนื้อเจียมตัวความพยายามในการ จำกัด ข้อมูลสถานะ