4.2. To manage means to define orga

4.2. To manage means to define organizational goals and targets
When the interviewees were asked to describe the organization of the work inside their structure, we
found that the activity inside the public authority was organized starting from a programme that planned
the annual task, identifying targets for each process and sub-process. A director clearly explained how
the planning was conceived:
M. Trotta et al. / Evidence from an Italian public organization 31
. . . every year general management elaborates an annual plan that leads us to have 200/300 performance
indicators. Using these indicators, general management individuates about 20 strategic
targets. These targets are universal, meaning they are valid for all INAIL’s regional branches.
As for the second Proposition even when it is not clear whether MBO has the power to modify some
organizational elements or not, there is evidence that MBO promotes some changes. It is interesting
to note that the organization’s practices were deeply influenced by strong attention to result control,
according to NPM. In order to evidence how some private sector guidelines have contaminated the public
sector, a northern Italy branch worker underlined:
. . . when I started to work here, there wasn’t this planning, neither was there all this focus on targets.
Then work changed because the point of view in analysis development changed. First there was
random work. . . we didn’t have today’s controls: today’s IS allow real time control of every single
worker’s activity, in this sense a bit of private entered the public sector.
In every branch, work was based on planning, control and monitoring of moments, but with different
levels of urgency. In the central and southern Italy branches the situation appeared to be under control
without any backlog of work, whereas the metropolitan and the northern Italy interviewees complained
of “the continuous daily urgency of work which messes up the planning” (Operator, metropolitan branch).
Along with the differences in the various regional structures, considering all interviewees, it is possible
to identify the importance of the role of the process owner. In particular, the process owner described
him/herself as “the reference point of the whole process”: the actors that cover this role had on one side
the responsibility“to daily verify what is done in relation to the planned and very stressful objectives”
(Process owner, northern regional branch) and on the other side“to organize clerks’ work in a calm
environment” (Process owner, southern regional branch).
Among the interviewees, the role of the leading authorities was “to control the administrative procedures
assigned to the operators” (Operator, southern regional branch).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4.2. การจัดการหมาย ถึงกำหนดเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายเมื่อ interviewees ที่ถูกขอให้อธิบายองค์กรของงานภายในโครงสร้างของพวกเขา เราพบกิจกรรมภายในหน่วยงานราชการถูกจัดระเบียบโดยเริ่มจากโครงการที่วางแผนไว้ประจำปีงาน ระบุเป้าหมายสำหรับแต่ละกระบวนการและกระบวนการย่อย กรรมการอย่างชัดเจนอธิบายวิธีการวางแผนไม่รู้สึก:ม. Trotta et al. / หลักฐานจากอิตาลีสาธารณะองค์กร 31...แผนการประจำปีที่เราได้ประสิทธิภาพ 200/300 elaborates การจัดการทั่วไปทุกปีตัวบ่งชี้ โดยใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้ การจัดการทั่วไป individuates ประมาณ 20 กลยุทธ์เป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นสากล หมายความว่า จะถูกต้องสำหรับทั้งหมด INAIL สาขาภูมิภาคสำหรับข้อเสนอที่สอง แม้จะไม่ชัดเจน ว่า MBO มีอำนาจที่จะปรับเปลี่ยนบางองค์ประกอบขององค์กร หรือ ไม่ มีหลักฐานว่า MBO ส่งเสริมเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เป็นที่น่าสนใจโปรดทราบว่า วิธีปฏิบัติขององค์กรมีอิทธิพลลึก โดยควบคุมผล ความแข็งแรงตาม NPM เพื่อหลักฐานวิธีแนวทางภาคเอกชนได้ปนเปื้อนสารสาธารณะภาค ภาคเหนืออิตาลีสาขาผู้ปฏิบัติการขีดเส้นใต้:...เมื่อฉันเริ่มการทำงานที่นี่ ไม่ได้มีวางแผนนี้ ไม่มีทั้งหมดนี้เน้นเป้าหมายจากนั้น ได้เปลี่ยนแปลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเจตคติในการพัฒนาวิเคราะห์ ก่อน มีสุ่มทำ.. เราไม่ได้ควบคุมวันนี้: วันนี้อนุญาตให้ควบคุมเวลาจริงเดียวทุกกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงาน ในความรู้สึกนี้เป็นของส่วนตัวป้อนภาครัฐในทุกสาขา ทำงานเป็นไปตามการวางแผน ควบคุม และตรวจสอบช่วงเวลา แต่ มีแตกต่างกันระดับของความเร่งด่วน สาขาอิตาลีตอนใต้ และ สถานการณ์ที่ดูเหมือนจะ เป็นภายใต้การควบคุมโดยมียอดคงค้างของงาน ในขณะนครและ interviewees อิตาลีเหนือเปดของ "อย่างต่อเนื่องทุกวันความเร่งด่วนของงานที่ messes ค่าการวางแผน" (ผู้ประกอบการ สาขานคร)ด้วยความแตกต่างในต่าง ๆ ภูมิภาคโครงสร้าง พิจารณา interviewees ทั้งหมด เป็นไปได้ระบุความสำคัญของบทบาทของเจ้าของกระบวนการ เจ้าของกระบวนการที่อธิบายไว้โดยเฉพาะเขา/ตัวเองเป็น "จุดอ้างอิงของกระบวนการทั้งหมด": นักแสดงที่ครอบคลุมบทบาทนี้มีด้านหนึ่งรับผิดชอบ "ให้บริการตรวจสอบสิ่งที่ได้ทำในความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของแผน และเครียดมาก"(เจ้าของกระบวนการ ระดับภูมิภาคสาขาภาคเหนือ) และ ในด้านอื่น ๆ "การจัดระเบียบงานดูแลผู้พักสภาพแวดล้อม" (เจ้าของกระบวนการ สาขาภูมิภาคภาคใต้)ระหว่าง interviewees บทบาทของหน่วยงานชั้นนำคือ "การ ควบคุมขั้นตอนการดูแลกำหนดให้ดำเนินการ" (ผู้ประกอบการ สาขาภูมิภาคภาคใต้)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4.2 ในการจัดการหมายถึงการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายเมื่อสัมภาษณ์ถูกถามเพื่ออธิบายองค์กรในการทำงานภายในโครงสร้างของพวกเขาที่เราพบว่ากิจกรรมภายในอำนาจประชาชนจัดเริ่มต้นจากโปรแกรมที่วางแผนงานประจำปีระบุเป้าหมายสำหรับแต่ละกระบวนการและขั้นตอนการย่อย กรรมการอย่างชัดเจนอธิบายวิธีการวางแผนคิด: เอ็ม Trotta et al, / หลักฐานจากองค์กรประชาชนอิตาลี 31. . ทุกปีการบริหารงานทั่วไป elaborates แผนประจำปีที่นำไปสู่เราที่จะมีประสิทธิภาพการทำงานที่ 200/300 ตัวชี้วัด ใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้จัดการทั่วไป individuates ประมาณ 20 ยุทธศาสตร์เป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นสากลหมายถึงพวกเขาถูกต้องสำหรับสาขาในภูมิภาคของ INAIL. ในฐานะที่เป็นโจทย์ที่สองแม้จะไม่ชัดเจนว่า MBO มีอำนาจในการปรับเปลี่ยนบางองค์ประกอบขององค์กรหรือไม่มีหลักฐานว่า MBO ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เป็นที่น่าสนใจที่จะทราบว่าการปฏิบัติขององค์กรที่ได้รับอิทธิพลจากความสนใจที่แข็งแกร่งจะส่งผลให้การควบคุมเป็นไปตามNPM เพื่อที่จะได้มีหลักฐานว่าบางแนวทางของภาคเอกชนมีการปนเปื้อนของประชาชนภาคเหนืออิตาลีคนงานสาขาขีดเส้นใต้: . . เมื่อผมเริ่มทำงานที่นี่มีไม่การวางแผนนี้ไม่อยู่ที่นั่นทั้งหมดนี้มุ่งเน้นเป้าหมาย. แล้วทำงานการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากมุมมองในการพัฒนาการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ครั้งแรกที่มีการทำงานแบบสุ่ม . . เราไม่ได้มีการควบคุมวันนี้: วันนี้คือช่วยให้การควบคุมเวลาจริงของทุกเดียวกิจกรรมของคนงานในความรู้สึกนี้บิตของส่วนตัวเข้ามาในภาครัฐ. ในทุกสาขาการทำงานอยู่บนพื้นฐานของการวางแผนการควบคุมและการตรวจสอบในช่วงเวลา แต่มี ที่แตกต่างกันในระดับเร่งด่วน ในอิตาลีกลางและภาคใต้สาขาสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะเป็นภายใต้การควบคุมโดยไม่ต้องค้างของการทำงานใด ๆ ในขณะที่ปริมณฑลและภาคเหนือของอิตาลีสัมภาษณ์บ่นของ"ความเร่งด่วนในชีวิตประจำวันอย่างต่อเนื่องของงานที่ messes up วางแผน" (Operator, สาขาปริมณฑล) พร้อมกับความแตกต่างในโครงสร้างของภูมิภาคต่าง ๆ พิจารณาสัมภาษณ์ทั้งหมดก็เป็นไปได้ที่จะระบุถึงความสำคัญของบทบาทของเจ้าของกระบวนการที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเจ้าของกระบวนการที่อธิบายเขา / เธอเป็น "จุดอ้างอิงของกระบวนการทั้งหมด" นักแสดงที่ครอบคลุมบทบาทนี้มีด้านหนึ่งความรับผิดชอบ"เพื่อทุกวันตรวจสอบสิ่งที่จะทำในส่วนที่เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการวางแผนและเครียดมาก" (เจ้าของกระบวนการทางตอนเหนือของภูมิภาคสาขา) และในด้านอื่น ๆ "เพื่อจัดระเบียบงานเสมียนในความสงบสิ่งแวดล้อม" (เจ้าของกระบวนการสาขาภูมิภาคภาคใต้). ท่ามกลางสัมภาษณ์บทบาทของหน่วยงานชั้นนำได้รับการ "ในการควบคุมขั้นตอนการบริหารได้รับมอบหมายให้ผู้ประกอบการ "(Operator, สาขาภูมิภาคภาคใต้)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4.2 . การจัดการ หมายถึง การกำหนดเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมาย
เมื่อคนถูกถามเพื่ออธิบายองค์กรของการทำงานภายในโครงสร้างของพวกเขาเรา
พบว่าอำนาจรัฐ จัดกิจกรรมภายใน เริ่มจากโครงการที่วางแผน
งานประจำปี การกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละกระบวนการย่อยและกระบวนการ ผู้กำกับอธิบายอย่างชัดเจนว่า
วางแผนคิด :
M trotta et al . หลักฐานจากอิตาลีเป็นองค์กรมหาชน 31

. . . . . . . ทุกๆปีการจัดการทั่วไป นี้เป็นแผนประจำปี ที่ทำให้เราได้ 200 / 300
ประสิทธิภาพตัวชี้วัด การใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้ , การจัดการทั่วไป individuates 20 กลยุทธ์
เป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นสากล หมายความว่าพวกเขาจะถูกต้องสำหรับทุกระดับ
inail กิ่ง