gathering of distraught partners an

gathering of distraught partners and managers and said, “I apologize if anyone in this room feels that we have fractured the culture and values of the company with what has happened over the last few weeks, and specifically yesterday.”219 One Starbucks manager memorably took to the microphone and asked Schultz directly to never ask his partners to go through such an ordeal again.220
In the coming weeks, the frustration and disappointment that attended the lay-offs and store closings continued to hang over company headquarters. So, too, did collective anxiety about the company’s financial performance. Schultz found some relief, however, in the flood of letters from consumers and partners begging him to keep stores open. He was heartened to see that loyalty to the Starbucks Experience was strong. An email from a customer in Minnesota summed up much of what he and his team had been hearing. “I can’t believe ‘my’ Starbucks is closing. You never know how important a place is until you are about to lose it.”221 An email from Indiana was more insistent:
PLEASE PLEASE PLEASE DO NOT close the Starbucks here in Portage, Indiana, on Rt. 6!!!! This is the BEST Starbucks we have EVER been to. Not only is it clean and the staff, ALL the staff, is always friendly but they seem to take pride in the store….We ALWAYS go to this location….We love everyone who works there. They really go the extra mile to make everyone happy….PLEASE reconsider!!!!!!!!222
Looking back on this period, Schultz remembered, “my heart was heavy, but my belief that Starbucks was about so much more than coffee had never been stronger.”223 Even as he and his team faced the harsh reality of cost-cutting, he held fast to the idea that the most critical challenge was “how to preserve and enhance the integrity of the only assets we have as a company: our values, our culture and guiding principles, and the reservoir of trust with our people.”224 It was in this spirit that Schultz sought to reengage all Starbucks partners in its mission and, ultimately, its success.
Reengaging Partners and Management
From the time of his return, Schultz had been concerned that store partners were “unmotivated and uninformed about our coffee and the company.”225 Faulting the company’s lackluster training program, neglected during years of white-hot expansion, Schultz observed that, “a new generation of baristas has not been effectively trained or inspired by Starbucks Mission.”226
“Perhaps the most important step in improving the faltering US business was to reengage our partners, especially those on the front line,” Schultz wrote in Onward. “[Baristas and store managers] are the true ambassadors of our brand, the real merchants of romance and theater, and as such the primary catalysts for delighting customers.”227 The leadership team understood this as well. As Jeff Hansberry, then-head of channel development, noted, the barista had always been a “trusted authenticator and a powerful conduit, not only of building a massive reservoir of goodwill for the brand, but also as a voice for generating awareness, consideration, trial and ultimately loyalty to whatever we do, whether it’s launching new products or future brands.”228
Early in the transformation journey, Schultz identified two tactical measures he deemed critical to partner reengagement and the company’s health more generally. The first was nationwide barista-retraining. The second was Starbucks Leadership Conference in New Orleans scheduled for October 2008.
Schultz wanted to retrain all baristas in U.S. stores immediately in the art of espresso making. Colleagues informed him that the only way to do this by March 2008 — before the annual shareholders’ meeting — would be to close U.S. stores all at once at a cost of millions of dollars in partner wages and lost revenue. Other likely consequences included scathing media scrutiny and a

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เก็บรวบรวมข้อมูลของคู่ค้า distraught และผู้จัดการ และกล่าว ว่า, "ฉันขอโทษถ้าทุกคนในห้องนี้รู้สึกว่า เรามีร้าววัฒนธรรมและค่านิยมของบริษัทที่มีอะไรมากกว่าสัปดาห์ และโดยเฉพาะวันนี้" 219 ผู้จัดการสตาร์บัคส์หนึ่งเตรียมเอาไปไมโครโฟน และถามข้อตรงไปไม่เคยถามคู่ค้าของเขาไปผ่าน again.220 การทรมานการดังกล่าวในไม่กี่สัปดาห์ แห้วและผิดหวังที่ได้เข้าร่วม lay-offs และปิดร้านยังคงแขวนเหนือสำนักงานใหญ่ของบริษัท ดังนั้น เกินไป ไม่รวมความวิตกกังวลเกี่ยวกับงานการเงินของบริษัท ข้อพบบรรเทา อย่างไรก็ตาม ในน้ำท่วมของจดหมายจากผู้บริโภคและคู่ค้า เพื่อให้อ้อนวอนพระเก็บเปิด เขาเป็น heartened เพื่อดูว่า ความจงรักภักดีกับประสบการณ์สตาร์บัคส์แข็งแกร่ง อีเมลจากลูกค้าในมินนิโซตารวมของสิ่งที่เขาและทีมของเขาได้รับฟังกัน "ผมไม่เชื่อว่า Starbucks 'ของฉัน' กำลังปิด คุณไม่เคยรู้ความสำคัญจนกว่าคุณจะสูญเสียมัน" 221 อีจาก Indiana เป็นเจ้ามากขึ้น:กรุณาโปรดกรุณาอย่าปิด Starbucks ในดาน Indiana บน rt. 6 !!! สตาร์บัคส์ที่ดีที่สุดที่เราเคยไปอยู่ ไม่เพียงแต่ทำความสะอาด และพนักงาน พนักงาน อยู่เสมอเป็นมิตร แต่พวกเขาดูเหมือนจะมีความภาคภูมิใจในเก็บเราไปตำแหน่งนี้...เรารักทุกคนที่ทำงานมี พวกเขาจริง ๆ ไปไมล์พิเศษที่จะทำให้ทุกคนมีความสุข...โปรดพิจารณา!!! 222มองย้อนกลับไปช่วงนี้ ข้อจำ "หัวใจของฉันก็หนัก แต่ความเชื่อที่ Starbucks กำลังมากขึ้นกว่ากาแฟไม่เคยแข็งแกร่ง" 223 แม้ในขณะที่เขาและทีมของเขาต้องเผชิญกับความเป็นจริงที่รุนแรงของทุน เขาจัดอย่างรวดเร็วความคิดที่ว่าความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ "วิธีการรักษา และเสริมสร้างความสมบูรณ์ของสินทรัพย์เท่าที่เรามีเป็นบริษัท: คุณค่า วัฒนธรรมของเรา และแนวทางการปฏิบัติ และอ่างเก็บน้ำของความเชื่อถือกับคนของเรา" 224 ได้นี้วิญญาณที่ข้อ reengage คู่ค้าสตาร์บัคส์ในพันธกิจและ ในที่สุด ความสำเร็จReengaging คู่ค้าและการจัดการจากเวลาของเขากลับ ข้อเคยกังวลว่า ร้านค้าที่มี "ไม่มีความกระตือรือร้น และไม่รู้เกี่ยวกับบริษัทฯ และกาแฟของเรา" 225 Faulting บริษัท lackluster การอบรม กิจกรรมระหว่างปีขยายสุดฮอต ข้อสังเกตที่, "รุ่นใหม่ของบาริสตามีไม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพฝึก หรือ Starbucks ภารกิจแรงบันดาลใจ" 226"บางทีขั้นตอนสำคัญในการปรับปรุงธุรกิจสหรัฐฯ ติดขัดคือการ reengage คู่ค้าของเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่อยู่ในแนวหน้า ข้อเขียนในไป "[ผู้จัดการร้านและบาริสตา] เป็นทูตจริงแบรนด์ ร้านค้าจริงโรแมนติกและโรงละคร และ เป็นดังกล่าวหลักสิ่งที่ส่งเสริมสำหรับอโดลูกค้า" 227 นำทีมที่เข้าใจนี้เป็นอย่างดี เป็น Jeff Hansberry แล้วหัวหน้าสถานีพัฒนา สังเกต บาริสต้าที่มีความ "น่าเชื่อถือรับรองและท่อมีประสิทธิภาพ ไม่เพียงแต่การสร้างอ่างเก็บน้ำขนาดใหญ่ความนิยม สำหรับแบรนด์ แต่ยัง เป็นเสียงสำหรับการสร้างความตระหนัก พิจารณา ทดลอง และในที่สุดซื่อสัตย์กับสิ่งที่เราทำ ไม่ว่ามันจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่หรือแบรนด์แห่งอนาคต" 228ในการเดินทางการเปลี่ยนแปลง ข้อระบุมาตรการทางยุทธวิธีที่สองเห็นว่าสำคัญเพื่อสุขภาพของบริษัทและคู่ค้า reengagement โดยทั่วไป ครั้งแรกทั่วประเทศบาริสต้าฝึกได้ ที่สองคือ ประชุม ผู้นำ Starbucks ในนิวออร์ลีนส์ที่จัดกำหนดการสำหรับ 2551 ตุลาคมข้อต้องการระเบียบบาริสตาทั้งในสหรัฐอเมริกาทันทีในศิลปะของการทำเอสเปรสโซ่ ญาติเขาที่วิธีเดียวที่จะทำได้ โดย 2551 มีนาคม — ก่อนที่ประชุมถือหุ้น — จะปิดร้านค้าสหรัฐฯ ที่ต้นทุนล้านดอลลาร์ในค่าจ้างพันธมิตรและสูญเสียรายได้ที่ ผลกระทบอื่น ๆ อาจรวม scathing ยสารสื่อและ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การชุมนุมของพันธมิตรหวังและผู้จัดการและกล่าวว่า "ผมต้องขออภัยถ้าทุกคนในห้องนี้รู้สึกว่าเราได้หักวัฒนธรรมและค่านิยมของ บริษัท ที่มีสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมาและโดยเฉพาะเมื่อวานนี้." 219 หนึ่งผู้จัดการสตาร์บัจดจำเอา ไมโครโฟนและถามโดยตรงกับชูลท์ซไม่ขอให้เพื่อน ๆ ของเขาที่จะไปผ่านเช่น again.220 เดือดร้อน
ในสัปดาห์ที่ผ่านมาแห้วและผิดหวังที่เข้าร่วมการแข่งขันวางและเก็บปิดยังคงแขวนเหนือสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ดังนั้นมากเกินไปไม่วิตกกังวลร่วมกันเกี่ยวกับการดำเนินงานทางการเงินของ บริษัท ฯ ชูลท์ซพบบรรเทาบางอย่างไรก็ตามในน้ำท่วมของตัวอักษรจากผู้บริโภคและคู่ค้าขอทานเขาเพื่อให้ร้านค้าที่เปิด เขาได้รับกำลังใจที่จะเห็นความจงรักภักดีกับประสบการณ์สตาร์บัว่าเป็นคนเข้มแข็ง อีเมลจากลูกค้าในมินนิโซตาสรุปขึ้นมากในสิ่งที่เขาและทีมงานของเขาได้รับการได้ยิน "ฉันไม่สามารถเชื่อว่า 'ฉัน' สตาร์บัคือปิด คุณไม่เคยรู้วิธีการที่สำคัญสถานที่จนกว่าคุณกำลังจะสูญเสียมันไป "221 อีเมลจาก Indiana ยืนกรานเพิ่มเติมได้ที่:.
ได้โปรดได้โปรดกรุณาอย่าปิดตาร์บัคที่นี่ในพอร์เทจ, Indiana, บน Rt 6 !!!! นี้เป็นที่ดีที่สุด Starbucks ที่เราได้เคยไป ไม่เพียง แต่มันมีความสะอาดและพนักงานที่พนักงานทุกคนเป็นมิตรเสมอ แต่พวกเขาดูเหมือนจะมีความภาคภูมิใจในการจัดเก็บ ... เราเสมอไปที่สถานที่แห่งนี้ ... เรารักทุกคนที่ทำงานอยู่ที่นั่น พวกเขาจริงๆไปไมล์พิเศษที่จะทำให้ทุกคนมีความสุข ... คุณโปรดพิจารณา !!!!!!!! 222
มองย้อนกลับไปในช่วงเวลานี้ชูลท์ซจำได้ว่า "หัวใจของฉันก็หนัก แต่เชื่อของฉันว่าเป็นเรื่องเกี่ยวกับสตาร์บัมากขึ้นกว่ากาแฟ ไม่เคยแข็งแกร่ง. "223 แม้ในขณะที่เขาและทีมงานของเขาต้องเผชิญกับความจริงอันโหดร้ายของค่าใช้จ่ายตัดเขาจัดขึ้นอย่างรวดเร็วเพื่อให้ความคิดที่ว่าความท้าทายที่สำคัญที่สุดก็คือ" วิธีการรักษาและเสริมสร้างความสมบูรณ์ของเฉพาะสินทรัพย์ที่เราได้เป็น บริษัท :. ค่านิยมของเราวัฒนธรรมของเราและหลักการและอ่างเก็บน้ำของความไว้วางใจกับคนของเรา "224 มันอยู่ในจิตวิญญาณที่ชูลท์ซพยายามที่จะ reengage พันธมิตรสตาร์บัทั้งหมดในภารกิจของตนและในที่สุดความสำเร็จ.
Reengaging พาร์ทเนอร์และผู้บริหาร
จาก เวลาของการกลับมาของเขาชูลท์ซได้รับการกังวลว่าคู่ค้าเป็น "ขาดแรงบันดาลใจและไม่รู้เกี่ยวกับกาแฟและ บริษัท ของเรา." 225 Faulting โปรแกรมการฝึกอบรมที่น่าเบื่อของ บริษัท ที่ถูกทอดทิ้งในช่วงปีที่ผ่านมาของการขยายตัวสีขาวร้อนหนาแน่นตั้งข้อสังเกตว่า "ใหม่ รุ่นของบาริสต้ายังไม่ได้รับการฝึกอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือแรงบันดาลใจจากสตาร์บัภารกิจ. "226
" บางทีอาจจะเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุดในการปรับปรุงการดำเนินธุรกิจในสหรัฐอเมริกาเที่ยงคือการ reengage คู่ค้าของเราโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่อยู่ในแนวหน้า "ชูลทซ์เขียนไว้ในเป็นต้นไป "[บาริสต้าและผู้จัดการร้านค้า] เป็นทูตที่แท้จริงของแบรนด์ของเราพ่อค้าที่แท้จริงของความโรแมนติกและโรงละครและเป็นเช่นตัวเร่งปฏิกิริยาหลักสำหรับลูกค้า delighting." 227 ทีมผู้นำเข้าใจเรื่องนี้เป็นอย่างดี เจฟฟ์ Hansberry แล้วหัวของการพัฒนาช่องสังเกตบาริสต้าที่ได้รับเสมอ "Authenticator ที่เชื่อถือได้และท่อร้อยสายที่มีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่การสร้างอ่างเก็บน้ำขนาดใหญ่ของค่าความนิยมสำหรับแบรนด์ แต่ยังเป็นเสียงสำหรับการสร้างการรับรู้การพิจารณา ทดลองและในที่สุดความจงรักภักดีต่อสิ่งที่เราทำไม่ว่าจะเป็นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่หรือแบรนด์ในอนาคต. "228
ในช่วงต้นของการเปลี่ยนแปลงการเดินทางหนาแน่นระบุสองมาตรการยุทธวิธีเขาถือว่าสำคัญที่จะ reengagement พันธมิตรและสุขภาพของ บริษัท ฯ มากขึ้นโดยทั่วไป เป็นครั้งแรกที่บาริสต้าทั่วประเทศ-ฝึกอบรม ที่สองก็คือการประชุมผู้นำ Starbucks ในนิวออกำหนดไว้สำหรับเดือนตุลาคม 2008
ชูลท์ซอยากจะฝึกบาริสต้าทั้งหมดในร้านค้าของสหรัฐทันทีในศิลปะการทำเอสเพรสโซ เพื่อนร่วมงานบอกเขาว่าวิธีเดียวที่จะทำเช่นนี้ภายในเดือนมีนาคม 2008 - ก่อนการประชุมผู้ถือหุ้นประจำปี - จะปิดร้านค้าของสหรัฐทั้งหมดในครั้งเดียวที่ค่าใช้จ่ายของล้านดอลลาร์ในค่าจ้างพันธมิตรและสูญเสียรายได้ ผลกระทบอื่น ๆ รวมถึงแนวโน้มในบัดดลสื่อตรวจสอบข้อเท็จจริงและ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การรวมตัวกันของพันธมิตรคลั่งและผู้จัดการและกล่าวว่า " ผมต้องขอโทษด้วย ถ้าใครในห้องนี้ รู้สึกว่า เราได้หักวัฒนธรรมและค่านิยมของ บริษัท กับสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่สัปดาห์และโดยเฉพาะเมื่อวานนี้ " หนึ่ง Starbucks ผู้จัดการการจดจำเอาไปไมโครโฟนและถาม Schultz โดยตรงไม่เคยถามคู่ค้าของเขาไป ผ่านเรื่องเจ็บปวด again.220ในสัปดาห์ที่ผ่านมา , แห้วและผิดหวังที่ได้วางไม่ชอบและร้านปิดยังคงแขวนอยู่ที่สำนักงานใหญ่ของบริษัท ดังนั้น เกินไป ทำกลุ่มความกังวลเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัท ชูลท์ซรู้สึกผ่อนคลาย แต่ในน้ำท่วมของตัวอักษรจากผู้บริโภคและคู่ค้าขอร้องเขาให้ร้านค้าเปิด เขาคือกำลังใจที่เห็นความภักดีประสบการณ์สตาร์บัคส์แข็งแกร่ง อีเมล์จากลูกค้าในมิชิแกนรวมมากของสิ่งที่เขาและทีมงานของเขาได้รับการพิจารณา " ผมไม่อยากจะเชื่อเลยว่า " " สตาร์บัคส์กำลังจะปิด คุณไม่เคยรู้วิธีการที่สำคัญเป็นสถานที่จนกว่าคุณจะสูญเสียมัน . " แต่อีเมล์จากรัฐอินเดียนาคือยืนหยัดมากขึ้น :โปรด โปรด โปรด โปรดอย่าปิด Starbucks ที่นี่ใน Portage , Indiana , RT . 6 ! ! ! ! ! ! ! ! นี่ดีที่สุด สตาร์บัคส์ เราเคยได้รับ ไม่เพียง แต่มันสะอาด และเจ้าหน้าที่ พนักงานทุกคน เสมอมิตร แต่พวกเขาดูเหมือนจะภูมิใจในร้าน . . . . . . . เรามักจะไปสถานที่นี้ . . . . . . . เราชอบคนที่ทำงานที่นั่น พวกเขาจะไปไมล์พิเศษเพื่อให้ทุกคนมีความสุข . . . . . . . โปรดพิจารณา ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! )มองย้อนกลับไปในช่วงเวลานี้ Schultz จำได้ " หัวใจของฉันมันหนัก แต่ความเชื่อของฉันว่าสตาร์บัคส์กำลังมากกว่ากาแฟไม่เคยแข็งแกร่ง . " แต่แม้ในขณะที่เขาและทีมงานของเขาต้องเผชิญกับความเป็นจริงที่รุนแรงของการตัดต้นทุน เขาจัดขึ้นอย่างรวดเร็วเพื่อความคิดที่ว่าความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ " วิธีการรักษา และเพิ่มความสมบูรณ์ของทรัพย์สินเท่านั้น เราเป็น บริษัท คุณค่าของเรา วัฒนธรรมและหลักการของเรา และอ่างเก็บน้ำ เชื่อใจคนของเรา . " มันอยู่ในจิตวิญญาณนี้ Schultz พยายาม reengage ทั้งหมดสตาร์บัคส์พันธมิตรในภารกิจและในที่สุดความสำเร็จของreengaging พันธมิตรและการจัดการจากเวลาที่เขาจะกลับมา ชูลท์ซได้รับการกังวลว่าหุ้นส่วนร้าน " และ unmotivated รู้เกี่ยวกับกาแฟและ บริษัท ของเรา " 225 ข้อบกพร่องของบริษัทโปรแกรมการฝึกอบรมที่น่าเบื่อ ทิ้งขว้างในระหว่างปีของการขยายตัวร้อนสีขาว , ชูลท์ซ สังเกตว่า " รุ่นใหม่ของบาริสต้าไม่ได้มีประสิทธิภาพการอบรมหรือได้รับแรงบันดาลใจจากภารกิจ สตาร์บัคส์ " อะ" บางที ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการปรับปรุงบทความธุรกิจเราเป็น reengage พันธมิตรของเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่อยู่ในแนวหน้า " Schultz เขียนในครั้งต่อๆ ไป [ เปิด ] ร้านและผู้จัดการเป็นทูตที่แท้จริงของแบรนด์ของเรา ร้านค้าจริงของความโรแมนติกและโรงละครและเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการ delighting ลูกค้า " ทางทีมผู้บริหารที่เข้าใจเรื่องนี้เป็นอย่างดี เป็นเจฟ hansberry แล้วหัวของการพัฒนาช่องทางที่ระบุไว้ , บาริสต้าได้เสมอ " ไว้ใจวรรณกษัตริย์และท่อที่มีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่สร้างอ่างเก็บน้ำขนาดใหญ่ของค่าความนิยมสำหรับแบรนด์ แต่ยังเป็นเสียงสำหรับการสร้างความตระหนัก การพิจารณาคดีและในที่สุดความจงรักภักดีต่ออะไรก็ตามที่เราทำ ไม่ว่าจะเป็นการเปิดตัวสินค้า ใหม่หรือแบรนด์ในอนาคต " ทั้งหมดต้นในการเปลี่ยนแปลงการเดินทาง ชูลท์ซระบุสองยุทธวิธีมาตรการเขาถือว่าสำคัญและหุ้นส่วนของ บริษัท reengagement สุขภาพมากขึ้นโดยทั่วไป ตัวแรกทั่วประเทศ barista ฝึกอบรม . สอง คือ สตาร์บัคส์เป็นผู้นำการประชุมในนิว ออร์ลีนส์ กำหนดเดือนตุลาคม 2551ชูลท์ซต้องการฝึกอบรมบาริสต้าในร้านค้าสหรัฐอเมริกาทันทีในศิลปะของเอสเปรสโซ่ า เพื่อนร่วมงานได้แจ้งให้เขาทราบว่า วิธีเดียวที่จะทำนี้โดยเดือนมีนาคม 2008 - ก่อนของผู้ถือหุ้นประจําปี - จะปิดร้านค้าของสหรัฐอเมริกาทั้งหมดในครั้งเดียวที่ค่าใช้จ่ายของล้านดอลลาร์ในค่าจ้าง พันธมิตร และสูญเสียรายได้ ผลแนวโน้มอื่น ๆรวมการตรวจสอบและสื่อเสียดแทง