Strategic review should not be a me

Strategic review should not be a mechanistic process. One of the most successful approaches I have seen is to get a few key members of the top-management team out of the office for two or three days of informal but intensive review of the strategic options as set forth in the plan. Superb leadership by the CEO is required to keep the discussion centered on the critical problems and opportunities, keep it on an objective plane so that no one feels threatened, and come out with a set of actionable decisions as the end product. Given such leadership and adequate advance preparation by the participants, valuable results can be achieved.
Strategy review, of course, is not entirely a free-form creative process; it can be supported by an analytical framework. For example, one CEO has his staff subject the plans submitted by division managers to a set of validity tests designed to identify and evaluate the key assumptions underlying performance forecasts in the plan. This top-down testing process ensures that issues and decisions that the division managers have failed to identify will be brought to the surface for top-management consideration.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ควรเป็นกระบวนการกลไกการทำ วิธีประสบความสำเร็จมากที่สุดที่ฉันได้เห็นอย่างใดอย่างหนึ่งคือการได้รับสมาชิกหลักกี่ด้านบริหารอยู่ที่สอง หรือสามวันเป็น แต่เร่งรัดทบทวนตัวเลือกเชิงกลยุทธ์เป็นชุดไว้ในแผน ผู้นำที่ยอดเยี่ยม โดยประธานกรรมการบริหารจะต้องให้การสนทนาที่น่าสำคัญปัญหาและโอกาส เก็บไว้ในเครื่องบินมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ไม่รู้สึกถูกคุกคาม และออกมาพร้อมกับชุดของมุมตัดสินเป็นผลิตภัณฑ์สุดท้าย ให้เป็นผู้นำและเตรียมการล่วงหน้าอย่างเพียงพอเช่นการ ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าสามารถทำได้
ทบทวนกลยุทธ์ แน่นอน ไม่ทั้งหมดคือ กระบวนการสร้างสรรค์อิสระ ก็สามารถได้รับการสนับสนุนตามกรอบการวิเคราะห์ ตัวอย่าง ประธานกรรมการบริหารหนึ่งมีเจ้าหน้าที่เรื่องแผนส่งผู้จัดการส่วนชุดทดสอบตั้งแต่การออกแบบเพื่อระบุ และประเมินสมมติฐานสำคัญต้นประสิทธิภาพการคาดการณ์ในแผน กระบวนการทดสอบนี้บนลงล่างเพื่อให้แน่ใจว่า ปัญหาและการตัดสินใจที่ผู้จัดการฝ่ายล้มเหลวในการระบุตำแหน่งจะถูกนำไปพื้นผิวสำหรับการพิจารณาการจัดการด้านการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทบทวนยุทธศาสตร์ไม่ควรจะเป็นกระบวนการกลไก . หนึ่งในวิธีการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดที่ผมเคยเห็นมาไม่กี่ที่สำคัญสมาชิกของทีมผู้บริหารของสำนักงานสำหรับสองหรือสามวันแบบไม่เป็นทางการ แต่เข้มข้นทบทวนตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ในแผน สุดยอดภาวะผู้นำโดยซีอีโอจะต้องเก็บการสนทนาเป็นศูนย์กลางในปัญหาวิกฤตและโอกาสให้มีเครื่องบินที่ไม่มีใครถูกคุกคาม และออกมาด้วยชุดของการตัดสินใจในอนาคต เป็นสินค้าที่สิ้นสุด ให้ภาวะผู้นำดังกล่าว และมีการเตรียมการล่วงหน้า โดยผู้เข้าร่วม ผลที่มีคุณค่าสามารถบรรลุ .
การทบทวนกลยุทธ์ แน่นอนว่าไม่ใช่ทั้งหมดอิสระสร้างสรรค์กระบวนการ ; มันได้รับการสนับสนุนโดยกรอบวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่นหนึ่งซีอีโอได้ลูกน้องเรื่องแผนการที่เสนอโดยผู้จัดการกองกับชุดของแบบทดสอบที่ออกแบบมาเพื่อระบุและประเมินสมรรถนะสำคัญข้อสมมติในการคาดการณ์ในแผน นี้คือการทดสอบเพื่อให้แน่ใจว่าปัญหาและกระบวนการตัดสินใจ ส่วนผู้จัดการยังไม่ได้ระบุ จะถูกนำตัวไปยังพื้นผิวเพื่อพิจารณาการจัดการด้านบน
.