Based on the strategic choice persp

Based on the strategic choice perspective, the executives’ attributes influence a series of strategic choices at corporate level (Hambrick and Mason, 1984; Miller and Toulouse, 1986). Dean and Sharfman (1996, pp. 379-380) have described strategic decisions as, “committing substantial resources, setting precedents, and creating waves of lesser decisions (Mintzberg et al. 1976) as ill-structured, non-routine and complex (Schwenk, 1988); and as substantial, unusual and all pervading”. Various scholars refer to decision-making as a sequence of phases (e.g. Fredrickson, 1984; Mintzberg et al., 1976) or as a set of different characteristics/dimensions (e.g. Dean and Sharfman, 1996; Hickson et. al., 1986; Wally and Baum, 1997) and subsequently discuss the effects of these dimensions on organizational outcomes (e.g. Dean and Sharfman, 1996). Among the dimensions noted are comprehensiveness/rationality, politicization, centralization and formalization (Dean and Sharfman, 1996; Rajagopalan et al., 1993). Due to the lack of knowledge on the specific strategic decision-making characteristics that influence strategic outcomes, the section below will examine the effects of two under researched strategic decision-making processes namely financial reporting and rule formalization on the strategic outcome of innovation.
Financial reporting is regarded as a dimension of rationality of strategic decisions that describes the investment nature of the firm. Sound financial reporting activities permit various stakeholders to analyze the financial state of the company (Papadakis et al, 1998). Miller and Friesen (1978) have stressed out the need for appropriate resource allocations to promote innovation. Due to the high cost of innovation activities, firms with detailed financial reporting activities and budgets for resource allocation are more likely to pursue innovation strategies. Earlier we proposed that executives’ characteristics are positively related to financial reporting activities (Hypotheses 1 and 2), and drawing from the existing literature, financial reporting activities are positively related to firm’ innovation. The following hypothesis can thus put forward based on previous ideas:
Hypothesis 3: Financial reporting activities are positively related to firm’s innovation.
Formalization describes the existence of a set of formalised rules guiding the process as well as formal co-ordination devices. Formalization refers to the degree that organizational policies, job descriptions and objective-setting plans are articulated explicitly mainly through written communications (Wally and Baum, 1994). In highly formalized organizations, extensive rules define precisely the responsibilities and roles of each executive. On the opposite, in non-formalised organizations the executive has the flexibility to adjust his responsibilities according to circumstances. Rule formalization strategies vary in the cultural context in which firms are operating. For instance rule formalization strategies in Mediterranean countries such as Greece and Cyprus are different compared to those of Anglo-Saxon countries (U.K, U.S) (Dimitratos et al., 2010). Formalization leads to administrative efficiency and it helps organizations to adopt innovation strategies. Khandwalla (1995) found a significant correlation between high formalization and implementation of innovations in the bureaucratic organizations in India. Low degree of formalization permits openness and encourages new ideas and behavior. The above argument indicates that formalization in organizational policies and procedures inhibits the adoption of innovation (Pierce and Delbecq, 1977). Since, it is not clear to what extent formal rules and procedures affect the degree of innovation, we propose the following hypothesis:
Hypothesis 4: Formalization in the strategic decision-making process is positively related to firm’s innovation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขึ้นอยู่กับมุมมองของทางเลือกเชิงกลยุทธ์, คุณลักษณะของผู้บริหาร 'มีอิทธิพลต่อการเลือกชุดของกลยุทธ์ในระดับองค์กร (Hambrick และก่ออิฐ, 1984; มิลเลอร์และตูลูส, 1986) คณบดีและ sharfman (1996, 379-380 ได้ pp) ได​​้อธิบายการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ว่า "การกระทำทรัพยากรที่สำคัญการตั้งค่าทำนองและการสร้างคลื่นของการตัดสินใจน้อย (ดึงเอาบทบาท, et al. 1976) ในขณะที่ป่วยโครงสร้างที่ไม่ได้ประจำและมีความซับซ้อน (Schwenk, 1988); และมีความสำคัญในฐานะที่ผิดปกติและทั้งหมดขจร " นักวิชาการต่างๆหมายถึงการตัดสินใจเป็นลำดับขั้นตอน (เช่น Fredrickson, 1984;. ดึงเอาบทบาท, et al, 1976) หรือเป็นชุดของลักษณะที่แตกต่างกัน / มิติ (เช่นคณบดีและ sharfman, 1996;.. Hickson, et al, 1986; เก่งและ Bau​​m,1997) และต่อมาได้หารือเกี่ยวกับผลกระทบของขนาดนี้ต่อผลลัพธ์ขององค์กร (เช่นคณบดีและ sharfman, 1996) ในขนาดที่ระบุไว้มีความครอบคลุม / เหตุผลการเมืองรวมศูนย์อำนาจและ formalization (คณบดีและ sharfman, 1996;. Rajagopalan, et al, 1993)เนื่องจากการขาดความรู้ในลักษณะที่เฉพาะเจาะจงในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีอิทธิพลต่อผลเชิงกลยุทธ์ส่วนด้านล่างจะตรวจสอบผลกระทบของทั้งสองอยู่ภายใต้การวิจัยกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือการรายงานทางการเงินและ formalization กฎกับผลเชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรม
การรายงานทางการเงินได้รับการยกย่องเป็นมิติของการใช้เหตุผลของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายธรรมชาติของการลงทุนของ บริษัท เสียงกิจกรรมการรายงานทางการเงินอนุญาตให้ผู้มีส่วนได้เสียต่างๆในการวิเคราะห์สถานะทางการเงินของ บริษัท (Papadakis, et al, 1998) มิลเลอร์และสเซ่น (1978) ได้เน้นออกความจำเป็นในการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมในการส่งเสริมนวัตกรรมเนื่องจากค่าใช้จ่ายสูงของกิจกรรมนวัตกรรมของ บริษัท ที่มีรายละเอียดกิจกรรมการรายงานทางการเงินและงบประมาณสำหรับการจัดสรรทรัพยากรมีแนวโน้มที่จะติดตามกลยุทธ์นวัตกรรม ก่อนหน้านี้เราเสนอว่าลักษณะของผู้บริหารมีความสัมพันธ์ในทางบวกกับกิจกรรมการรายงานทางการเงิน (1 สมมติฐานและ 2) และวาดภาพจากวรรณกรรมที่มีอยู่,กิจกรรมการรายงานทางการเงินมีความสัมพันธ์ในทางบวกกับนวัตกรรมของ บริษัท สมมติฐานดังต่อไปนี้จึงสามารถนำไปข้างหน้าบนพื้นฐานความคิดก่อนหน้านี้: สมมติฐาน
3. กิจกรรมการรายงานทางการเงินมีความสัมพันธ์ในทางบวกกับนวัตกรรมของ บริษัท formalization
อธิบายถึงการดำรงอยู่ของชุดของกฎระเบียบแนวทางขั้นตอนเช่นเดียวกับอุปกรณ์การประสานงานอย่างเป็นทางการformalization หมายถึงว่านโยบายระดับองค์กรรายละเอียดงานและแผนการวัตถุประสงค์การตั้งค่าจะพูดชัดแจ้งอย่างชัดเจนส่วนใหญ่ผ่านการสื่อสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร (เก่งและ Bau​​m, 1994) ในองค์กรที่เป็นทางการอย่างกว้างขวางกฎกำหนดแม่นยำรับผิดชอบและบทบาทของผู้บริหารแต่ละคน ตรงข้าม,ในองค์กรที่ไม่เป็นทางการของผู้บริหารที่มีความยืดหยุ่นในการปรับความรับผิดชอบของเขาตามสถานการณ์ กลยุทธ์ formalization กฎแตกต่างกันไปในบริบททางวัฒนธรรมในการที่ บริษัท มีการดำเนินงาน ตัวอย่างเช่นกลยุทธ์ formalization กฎในทะเลเมดิเตอร์เรเนียนประเทศเช่นไซปรัสและกรีซมีความแตกต่างเมื่อเทียบกับบรรดาประเทศแองโกลแซกซอน (UK, เรา) (dimitratos et al.2010) formalization นำไปสู่​​ประสิทธิภาพในการบริหารและมันจะช่วยให้องค์กรเพื่อนำกลยุทธ์นวัตกรรม khandwalla (1995) พบว่ามีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่าง formalization สูงและการดำเนินการของนวัตกรรมในองค์กรของข้าราชการในประเทศอินเดีย ระดับต่ำของ formalization อนุญาตให้เปิดกว้างและกระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่ ๆ และพฤติกรรมเหตุผลข้างต้นแสดงให้เห็นว่า formalization ในนโยบายขององค์กรและวิธีการยับยั้งการยอมรับของนวัตกรรม (เพียร์ซและ delbecq, 1977) ตั้งแต่มันจะไม่ชัดเจนกับสิ่งที่กฎระเบียบที่เป็นทางการขอบเขตและวิธีการส่งผลกระทบต่อระดับของนวัตกรรมที่เรานำเสนอสมมติฐานดังต่อไปนี้: สมมติฐาน
4:formalization ในกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีความสัมพันธ์ในทางบวกกับนวัตกรรมของ บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขึ้นอยู่กับมุมมองทางเลือกเชิงกลยุทธ์ คุณลักษณะผู้บริหารมีผลชุดของทางเลือกกลยุทธ์ระดับองค์กร (Hambrick และ Mason, 1984 มิลเลอร์และตูลูส 1986) คณบดีและ Sharfman (1996 นำ 379-380) ได้อธิบายการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็น "พบทรัพยากร การตั้งค่าเซลล์ที่ถูกอ้าง และสร้างคลื่นตัดสินใจน้อย (Mintzberg et al. 1976) โครงสร้างเป็นร้ายแบบ ยอมรับ ไม่ใช่งานประจำและคอมเพล็กซ์ (Schwenk, 1988); และพบกับ ปกติ แล้วทั้งหมด pervading" นักวิชาการต่าง ๆ ที่อ้างอิงถึงตัดสินใจเป็นลำดับของขั้นตอน (เช่น Fredrickson, 1984 Mintzberg et al., 1976) หรือ เป็นชุดของลักษณะ/มิติต่าง ๆ (เช่นคณบดีและ Sharfman, 1996 Hickson et al., 1986 ลลีและจัด ปี 1997) และต่อมาหารือเกี่ยวกับผลกระทบของขนาดเหล่านี้ในองค์กรผลลัพธ์ (เช่นคณบดีและ Sharfman, 1996) ระหว่างมิติกล่าวคือ comprehensiveness/rationality, politicization ชอบรวมศูนย์ และ formalization (คณบดีและ Sharfman, 1996 Rajagopalan et al., 1993) เนื่องจากขาดความรู้เกี่ยวกับลักษณะการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เฉพาะ อิทธิพลเชิงกลยุทธ์ผล ส่วนด้านล่างจะตรวจสอบผลของสองภายใต้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์วิจัยกระบวนการทางการเงินได้แก่รายงานและกฎ formalization ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์นวัตกรรม
รายงานทางการเงินถือเป็นมิติของ rationality ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายลักษณะการลงทุนของบริษัท เสียงกิจกรรมรายงานทางการเงินอนุญาตให้มีส่วนได้เสียต่าง ๆ เพื่อวิเคราะห์สถานะทางการเงินของบริษัท (Papadakis et al, 1998) มิลเลอร์และ Friesen (1978) ได้เน้นออกต้องปันส่วนทรัพยากรที่เหมาะสมเพื่อส่งเสริมนวัตกรรม เนื่องจากต้นทุนสูงของกิจกรรมนวัตกรรม บริษัทพร้อมรายละเอียดกิจกรรมรายงานทางการเงินและงบประมาณสำหรับการปันส่วนทรัพยากรจะยิ่งไล่นวัตกรรมกลยุทธ์ ก่อนหน้านี้เรานำเสนอว่า ลักษณะผู้บริหารบวกเกี่ยวข้องกับการเงินรายงานกิจกรรม (สมมุติฐาน 1 และ 2), และการวาดภาพจากวรรณกรรมที่มีอยู่ การเงินรายงานกิจกรรมเชิงบวกเกี่ยวข้องกับบริษัท ' นวัตกรรม สมมติฐานต่อไปนี้สามารถจึงย้ายไปขึ้นอยู่กับความคิดก่อนหน้านี้:
3 สมมติฐาน: รายงานกิจกรรมเชิงบวกเกี่ยวข้องกับนวัตกรรมของบริษัทการเงิน
Formalization อธิบายการดำรงอยู่ของชุดกฎ formalised แนะนำกระบวนการรวมทั้งอุปกรณ์เป็นอุปสรรคได้ Formalization หมายถึงระดับที่องค์กรนโยบาย คำอธิบายงาน และแผนการการตั้งค่าวัตถุประสงค์จะพูดชัดแจ้งอย่างชัดเจนส่วนใหญ่ผ่านการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษร (ลลีและจัด 1994) ในองค์กรอย่างเป็นทางสูง กว้างขวางกฎกำหนดอย่างแม่นยำความรับผิดชอบและบทบาทของผู้บริหารแต่ละ ฝั่งตรงข้าม ในองค์กรไม่ใช่ formalised ผู้บริหารมีความยืดหยุ่นในการปรับความรับผิดชอบของเขาตามสถานการณ์ กฎ formalization กลยุทธ์แตกต่างกันในบริบททางวัฒนธรรมที่ซึ่งบริษัทจะดำเนินงาน ตัวอย่าง กลยุทธ์ formalization กฎเมดิเตอร์เรเนียนประเทศกรีซและไซปรัสแตกต่างเมื่อเทียบกับบรรดาประเทศแองโกลแซกซอน (U.K อเมริกา) (Dimitratos et al., 2010) การ formalization นำไปสู่ประสิทธิภาพการดูแล และช่วยให้องค์กรนำนวัตกรรมกลยุทธ์การ Khandwalla (1995) พบความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่าง formalization สูงและการใช้งานของนวัตกรรมในองค์กรราชการในอินเดีย Formalization ระดับต่ำช่วยให้เปิดกว้าง และกระตุ้นความคิดใหม่ ๆ และการทำงาน อาร์กิวเมนต์ข้างต้นบ่งชี้ว่า formalization ในองค์กรต่าง ๆ ยับยั้งการรับนวัตกรรม (เพียร์ซและ Delbecq, 1977) ตั้งแต่ ไม่ชัดเจนถึงขอบเขตขั้นตอนและกฎทางผลระดับของนวัตกรรม เราเสนอสมมติฐานต่อไปนี้:
4 สมมติฐาน: Formalization ในกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เชิงบวกเกี่ยวข้องกับนวัตกรรมของบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามมุมมองของทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ที่แอททริบิวของผู้บริหารระดับสูงที่มีอิทธิพลต่อ Series ของทางเลือกทางยุทธศาสตร์ในระดับบริษัท( hambrick และเมสัน 1984 มิลเลอร์และ Toulouse 1986 ) ผู้มีอาวุโสและ sharfman ( 1996 , pp 379-380 )ได้อธิบายถึงการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์เป็น"กระทำทรัพยากรเป็นจำนวนมากการตั้งค่าและการสร้างจุดยืนอันเป็นคลื่นของการตัดสินใจน้อยลง( mintzberg et al . 1976 )เป็นป่วย - โครงสร้างไม่ใช่เป็นประจำและคอมเพล็กซ์( schwenk 1988 )และเป็นจำนวนมากผิดปกติและทั้งหมดฟุ้งเฟื่อง". บรรดานักวิชาการต่างๆโปรดดูเพื่อการตัดสินใจเป็นลำดับของขั้นตอน(เช่น fredrickson 1984 mintzberg et al . 1976 )หรือตามที่กำหนดไว้ในลักษณะที่แตกต่างกัน/ขนาด(เช่น คณบดีและ sharfman 1996 hickson Studien uber Autoritat und Familie Al 1986 เนื้อที่บนเว็บไซต์และบอม1997 )และ ภายหลัง อภิปราย ถึงผลกระทบของขนาดเหล่านี้ในองค์กรผลลัพธ์(เช่น คณบดีและ sharfman 1996 ) ในขนาดที่ระบุไว้มีความมีเหตุผลเข้าใจ/ politicization การผนวกรวมข้อมูลและ formalization (คณบดีและ sharfman 1996 rajagopalan et al . 1993 )เนื่องจากการขาดความรู้ในลักษณะการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์เฉพาะที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ทางยุทธศาสตร์ส่วนด้านล่างจะตรวจสอบผลกระทบของสองตามวิจัยการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ทำให้กระบวนการคือ formalization กฎข้อที่และการรายงานทางการเงินผลทางด้านยุทธศาสตร์ของนวัตกรรม
การรายงานทางการเงินได้รับการพิจารณาว่าเป็นมิติหนึ่งของความมีเหตุผลของการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ที่จะอธิบายถึงลักษณะการลงทุนของบริษัท กิจกรรมการรายงานทางการเงินหลากหลายเสียงอนุญาตให้ผู้มีส่วนได้เสียในการวิเคราะห์ทางการเงินของบริษัท( papadakis et al 1998 ) มิลเลอร์และ friesen ( 1978 )ได้ออกมาย้ำความจำเป็นในการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมในการส่งเสริมนวัตกรรมเนื่องจากต้นทุนที่สูงของบริษัทที่มีนวัตกรรมใหม่กิจกรรมงบประมาณและกิจกรรมการรายงานทางการเงินอย่างละเอียดสำหรับการจัดสรรทรัพยากรมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะไล่ตามกลยุทธ์นวัตกรรม ก่อนหน้านั้นเราเสนอว่าลักษณะของผู้บริหารระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการรายงานทางการเงิน(ข้อสมมุติ 1 และ 2 )ในเชิงบวกและ ภาพ วาดจากวรรณกรรมที่มีอยู่กิจกรรมการรายงานทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมของบริษัทในเชิงบวก ข้อสมมุติฐานต่อไปนี้สามารถนำไปข้างหน้าดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับความคิดก่อนหน้า:
ข้อสมมุติฐาน 3 กิจกรรมการรายงานทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมของบริษัทในเชิงบวก.
formalization จะอธิบายถึงการดำรงอยู่ของชุดของกฎเห็นพ้องนำกระบวนการที่เป็นอย่างดีและอุปกรณ์การประสานงานอย่างเป็นทางการformalization หมายถึงในระดับที่ว่ามีแผนมีเป้าหมายการตั้งค่าและคำอธิบายของงานนโยบายขององค์กรอย่างชัดเจนมีข้อต่อส่วนใหญ่จะผ่านการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษร(เนื้อที่บนเว็บไซต์ Baum และ 1994 ) ในองค์กรได้อย่างเป็นทางการกำหนดกฎระเบียบที่หลากหลายได้อย่างแม่นยำบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของแต่ละคน ในด้านตรงข้ามในองค์กรที่ไม่ใช่เห็นพ้องผู้บริหารที่มีความยืดหยุ่นในการปรับความรับผิดชอบของเขาตามสถานการณ์ กลยุทธ์ formalization กฎข้อที่แตกต่างกันไปในบริบททางวัฒนธรรมที่บริษัทมีอยู่ ตัวอย่างเช่นกลยุทธ์ formalization กฎข้อที่ในประเทศตามแบบเมดิเตอร์เรเนียนเช่นกรีซไซปรัสและมีความแตกต่างกันเมื่อเทียบกับประเทศที่ไม่เชื่อ(สหรัฐ,สหรัฐอเมริกา)( dimitratos et al .2010 ) formalization นำไปสู่ ประสิทธิภาพ การบริหารงานและช่วยให้องค์กรต่างๆสามารถปรับใช้กลยุทธ์สร้างนวัตกรรม khandwalla ( 1995 )พบว่าความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างการนำไปใช้งานและ formalization สูงของนวัตกรรมในองค์กรของหน่วยงาน ภาค รัฐในประเทศอินเดีย ระดับต่ำของ formalization อนุญาตให้เปิดกว้างและส่งเสริมพฤติกรรมและความคิดใหม่อาร์กิวเมนต์มากกว่าที่จะระบุว่า formalization ในนโยบายและกระบวนการขององค์กร inhibits การนำนวัตกรรม(แทงและ delbecq 1977 ) นับตั้งแต่นั้นไม่เป็นที่ชัดเจนว่าขอบเขตหลักเกณฑ์และวิธีการอย่างเป็นทางการมีผลต่อระดับของนวัตกรรมเราเสนอข้อสมมุติฐานต่อไปนี้:
ข้อสมมุติฐาน 4formalization ในขั้นตอนการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ที่มีความสัมพันธ์ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ของบริษัทในเชิงบวก