Iyengar, 2004)Unlike North American

Iyengar, 2004)
Unlike North Americans and Asians, Latin American managers might be more attuned to perceptions of their
employees. Thus, both groups perceive motivation as being more intrinsically than extrinsically derived. (DeVoe
and Iyengar, 2004) It can be safely concluded that because of different cultures, motivation approaches are
different in different cultural regions.
team can shift its orientation from knowing to learning; thereby increasing its ability to produce desired business
results. (Ober, Yanowitz and Kantor, 1997)
2.2.2 Teamwork in Cross-cultural Issues
Different countries have different cultures. Therefore, the relationship between managers’ perceptions of
employee motivation and performance appraisal differs in cultural regions. Motivation includes two types, one is
intrinsic motivation, the other is extrinsic motivation (Herzberg, 1957). According to The Human Side of
Enterprise, McGregor (1960) divides mangers into two camps: Theory X manager and Theory Y manager.
Theory X and Theory Y is the primary source of motivation must lie intrinsic or extrinsic to employees. As a
consequence of different cultures, managers from North America, Asia and Latin America have different
perceptions of motivation.
North American managers will perceive their employees as being more extrinsically than intrinsically motivated
in contrast to their employees who perceive themselves as being more intrinsically than extrinsically motivated.
The reason for using such a motivation method in North America is North Americans adopt “the norm of pay”,
bring a “market orientation” to their interpersonal relations and tend to preclude the consideration of
socio-emotional dimensions in workplace. (DeVoe and Iyengar, 2004)
However, in Asian culture, collectivism dominates social norms and values. Accordingly, Asians are more likely
to draw on both internal and external causes when explaining behaviors of others. Both Asian managers and their
employees will perceive motivation as being equally derived from intrinsic and extrinsic factors. (DeVoe and

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Iyengar, 2004)
ต่างจากอเมริกันเหนือและเอเชีย ริกาผู้จัดการอาจจะขึ้นห้องปลอดบุหรี่เพื่อภาพลักษณ์ของตน
พนักงาน ดังนั้น ทั้งสองสังเกตแรงจูงใจเป็นการทำที่มากขึ้นกว่า extrinsically มา (DeVoe
และ Iyengar, 2004) มันสามารถปลอดภัยสรุปได้เนื่องจากวัฒนธรรมที่แตกต่าง แรงจูงใจวิธี
ในภูมิภาคต่างวัฒนธรรมได้
ทีมสามารถเปลี่ยนการวางแนวจากรู้การเรียนรู้ จึงช่วยเพิ่มความสามารถในการผลิตธุรกิจต้อง
ผลลัพธ์ (Ober, Yanowitz และ Kantor, 1997)
2.2.2 ทีมใน Cross-cultural
ต่างประเทศมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ดังนั้น ความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้ของผู้จัดการของ
ประเมินแรงจูงใจและประสิทธิภาพของพนักงานที่แตกต่างในวัฒนธรรมภูมิภาค แรงจูงใจมีสองชนิด หนึ่ง
intrinsic แรงจูงใจ อื่น ๆ เป็นแรงจูงใจที่สึกหรอ (Herzberg, 1957) ตามมนุษย์อัน
องค์กร แม็คเกรเกอร์ (1960) แบ่ง mangers ออกเป็นสองค่าย: จัดการทฤษฎี X และทฤษฎี Y ผู้จัดการการ
ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เป็นแหล่งสำคัญของแรงจูงใจต้องนอน intrinsic หรือสึกหรอกับพนักงาน เป็นการ
ผลสืบเนื่องของวัฒนธรรมที่แตกต่าง ผู้จัดการในอเมริกาเหนือ เอเชีย และละตินอเมริกามีแตกต่างกัน
แนวของแรงจูงใจ
ผู้จัดการอเมริกันเหนือจะสังเกตพนักงานของพวกเขาเป็น extrinsically ที่มากขึ้นกว่าแรงจูงใจทำ
ตรงข้ามลูกจ้างที่สังเกตตัวเองเป็นรุ่นที่มากขึ้นกว่า extrinsically แรงจูงใจ
เหตุผลในการใช้เช่นแรงจูงใจวิธีการในอเมริกาเหนือเป็นอเมริกันเหนือนำ "ปกติค่าจ้าง",
ให้ "ตลาดแนว" ความสัมพันธ์มนุษยสัมพันธ์ และมีแนวโน้มที่จะ ห้ามการพิจารณา
มิติทางอารมณ์สังคมในที่ทำงาน (DeVoe และ Iyengar, 2004)
อย่างไรก็ตาม ในวัฒนธรรมเอเชีย collectivism กุมอำนาจทางสังคมบรรทัดฐานและค่า เอเชียมีแนวโน้มตาม
วาดในสาเหตุทั้งภายใน และภายนอกเมื่ออธิบายพฤติกรรมของผู้อื่น ผู้จัดการทั้งเอเชีย และนัก
พนักงานจะสังเกตแรงจูงใจเป็นการสืบทอดมาจากปัจจัย intrinsic และสึกหรอเท่า ๆ กัน (DeVoe และ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Iyengar, 2004)
ซึ่งแตกต่างจากอเมริกันเหนือและเอเชียผู้จัดการละตินอเมริกาอาจจะมีมากขึ้นสนิทสนมระหว่างการรับรู้ของ
พนักงาน ดังนั้นทั้งสองกลุ่มเห็นว่าเป็นแรงจูงใจมากขึ้นยิ่งกว่าที่ได้จากภายนอก (DeVoe
และ Iyengar, 2004) มันสามารถสรุปได้อย่างปลอดภัยว่าเป็นเพราะวัฒนธรรมที่แตกต่างวิธีการสร้างแรงจูงใจที่
แตกต่างกันในภูมิภาคที่แตกต่างกันทางวัฒนธรรมที่
ทีมสามารถเปลี่ยนทิศทางจากการรู้จักที่จะเรียนรู้ จึงช่วยเพิ่มความสามารถในการผลิตธุรกิจที่ต้องการ
ผล (Ober, Yanowitz และลอย, 1997)
2.2.2 การทำงานเป็นทีมในประเด็นข้ามวัฒนธรรม
ในแต่ละประเทศมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้ผู้จัดการของ
แรงจูงใจของพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมในภูมิภาค แรงจูงใจที่มีสองประเภทหนึ่งคือ
แรงจูงใจภายในอื่น ๆ ที่เป็นแรงจูงใจภายนอก (Herzberg, 1957) ตามที่มนุษย์ด้านข้างของ
องค์กรคเกรเกอร์ (1960) แบ่ง mangers เป็นสองค่าย: ผู้จัดการทฤษฎี X และผู้จัดการทฤษฎี Y
ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เป็นแหล่งที่มาหลักของแรงจูงใจต้องอยู่ภายในหรือภายนอกให้กับพนักงาน เป็น
ผลมาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างจากผู้จัดการอเมริกาเหนือเอเชียและละตินอเมริกามีแตกต่างกัน
การรับรู้ของแรงจูงใจ
ผู้จัดการอเมริกาเหนือจะเห็นพนักงานของพวกเขาเป็นมากขึ้นกว่าภายนอกแรงจูงใจภายใน
ในทางตรงกันข้ามกับพนักงานของพวกเขาที่รับรู้ว่าตัวเองเป็นมากขึ้นยิ่งกว่าภายนอก แรงบันดาลใจ
เหตุผลสำหรับการใช้วิธีการดังกล่าวสร้างแรงจูงใจในทวีปอเมริกาเป็นอเมริกันเหนือนำมาใช้ "บรรทัดฐานของการจ่ายเงิน"
นำ "ทิศทางตลาด" เพื่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของพวกเขาและมีแนวโน้มที่จะป้องกันไม่ให้การพิจารณาของ
มิติทางสังคมและอารมณ์ในที่ทำงาน (DeVoe และ Iyengar, 2004)
อย่างไรก็ตามในวัฒนธรรมเอเชียส่วนรวมซึ่งในบรรทัดฐานและค่านิยมของสังคม ดังนั้นชาวเอเชียมีแนวโน้ม
ที่จะวาดทั้งสาเหตุภายในและภายนอกเมื่ออธิบายพฤติกรรมของผู้อื่น ทั้งเอเชียและผู้จัดการของพวกเขา
พนักงานจะรับรู้แรงจูงใจกับการที่ได้มาอย่างเท่าเทียมกันจากปัจจัยภายในและภายนอก (DeVoe และ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Iyengar , 2004 )
แตกต่างจากอเมริกันเหนือและเอเชีย ผู้จัดการ ละตินอเมริกันอาจจะสามารถปรับตัวให้เข้ากับการรับรู้ของพนักงาน

ดังนั้น ทั้งกลุ่มรับรู้แรงจูงใจภายในเป็นมากขึ้นกว่า extrinsically ได้มา . ( ดีโว
แล้ว Iyengar , 2004 ) สามารถอย่างปลอดภัยกล่าวทิ้งท้ายว่า เพราะวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน แนวทาง แรงจูงใจที่แตกต่างกันในภูมิภาค

วัฒนธรรมที่แตกต่างกันทีมสามารถเปลี่ยนการวางแนวของจากการรู้กับการเรียนรู้ เพื่อเพิ่มความสามารถในการผลิตผลลัพธ์ที่ต้องการธุรกิจ

( โอเบอร์ yanowitz แคนเตอร์ , และ , 1997 )
2.2.2 ในการทำงานเป็นทีมปัญหาทางวัฒนธรรมข้าม
แต่ละประเทศมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ดังนั้น ความสัมพันธ์ระหว่างการรับรู้ของผู้บริหาร
แรงจูงใจของพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงานแตกต่าง ในเขตวัฒนธรรมแรงจูงใจรวมถึงสองประเภท หนึ่งคือ
แรงจูงใจภายใน อื่น ๆ เป็นแรงจูงใจภายนอก ( ใน พ.ศ. 2500 ) ตามด้านของมนุษย์
องค์กร แม็คเกรเกอร์ ( 1960 ) แบ่งออกเป็นสองค่าย : ทฤษฎีผู้บริหารผู้จัดการและผู้จัดการทฤษฎี Y .
ทฤษฎีและทฤษฎีเป็นแหล่งหลักของแรงจูงใจที่ต้องโกหกภายในหรือภายนอกให้กับพนักงาน โดย
ผลพวงของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันผู้จัดการจากอเมริกาเหนือ เอเชีย และละตินอเมริกา มีความคิดเห็นที่แตกต่างกันของแรงจูงใจ
.
ผู้จัดการอเมริกาเหนือจะมองเห็นพนักงานเป็นมากขึ้นกว่าแรงจูงใจภายใน extrinsically
ตรงกันข้ามกับพนักงานของพวกเขาที่เข้าใจว่าตัวเองเป็นมากขึ้นภายในมากกว่าแรงจูงใจ extrinsically .
เหตุผลที่ใช้เช่นแรงจูงใจวิธีการในทวีปอเมริกาเหนือเป็นอเมริกันเหนืออุปการะ " บรรทัดฐานของการจ่ายเงิน "
เอา " แนว " ตลาดของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และมีแนวโน้มที่จะขัดขวางการพิจารณาของสังคมอารมณ์
มิติในสถานที่ทำงาน ( ดีโว และ Iyengar , 2004 )
แต่ในวัฒนธรรมของเอเชีย collectivism dominates บรรทัดฐานทางสังคมและค่านิยม ดังนั้นชาวเอเชียมีแนวโน้ม
วาดทั้งภายใน และภายนอก สาเหตุที่อธิบายพฤติกรรมของผู้อื่น ทั้งผู้บริหารและพนักงานของเอเชีย
จะรับรู้แรงจูงใจเป็นอย่างเท่าเทียมกันที่ได้มาจากปัจจัยภายในและภายนอก . ( ดีโว และ