Several recent studies have suggest

Several recent studies have suggested that quality improvement, in its present form, may not be able to claim the kinds of successes that would justify current levels of investment.5 According to a study by Matthews and Katel,6 Douglas Aircraft was troubled by poor earnings and an inferior competitive position. In 1989 the company implemented an extensive quality improvement program; by 1990, continued losses forced them to abandon it. Matthews and Katel also reported
that winning the Malcolm Baldrige National Quality Award did not help the Wallace Co., a Houston-based oil supplier, stay profitable. And they cited a survey of 500 companies conducted by Boston’s Arthur D. Littlethat found that [A] slim 36 percent said the [quality improvement] process was having “a significant impact” on their ability to [be competitive]. Some companies complain that such management techniques cost more than they’re worth . . . .6 In another study, MacFarland7 cited that “federal managers are ambivalent about [quality improvement] because they do not fully understand the concept or the connection between improved quality and cost savings.” She based her claim on a survey of 600 federal executives and managers conducted by the international consulting firm, Coopers & Lybrand. The study suggested that critical steps are being missed in the implementation of the quality improvement process.7 Blewitt8
reported that most quality improvement initiatives spend too much time focusing on the processes and mechanics of the improvement program instead of the end result, which is customer satisfaction. He also pointed out that “every company should strive for continuous improvement . . . . They need to be continuously refined to reflect changes in the business
environment and in customer needs.” To work, quality improvement initiatives should clearly define leadership
and communicate a vision for organizational change

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Several recent studies have suggested that quality improvement, in its present form, may not be able to claim the kinds of successes that would justify current levels of investment.5 According to a study by Matthews and Katel,6 Douglas Aircraft was troubled by poor earnings and an inferior competitive position. In 1989 the company implemented an extensive quality improvement program; by 1990, continued losses forced them to abandon it. Matthews and Katel also reportedthat winning the Malcolm Baldrige National Quality Award did not help the Wallace Co., a Houston-based oil supplier, stay profitable. And they cited a survey of 500 companies conducted by Boston’s Arthur D. Littlethat found that [A] slim 36 percent said the [quality improvement] process was having “a significant impact” on their ability to [be competitive]. Some companies complain that such management techniques cost more than they’re worth . . . .6 In another study, MacFarland7 cited that “federal managers are ambivalent about [quality improvement] because they do not fully understand the concept or the connection between improved quality and cost savings.” She based her claim on a survey of 600 federal executives and managers conducted by the international consulting firm, Coopers & Lybrand. The study suggested that critical steps are being missed in the implementation of the quality improvement process.7 Blewitt8รายงานว่า โครงการปรับปรุงคุณภาพส่วนใหญ่ใช้เวลามากเกินไปเน้นกระบวนการและกลไกของโปรแกรมปรับปรุงแทนผลลัพธ์ ซึ่งเป็นความพึงพอใจของลูกค้า เขายังชี้ให้เห็นว่า "บริษัททุกควรมุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง.... พวกเขาต้องการกลั่นอย่างต่อเนื่องการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจสภาพแวดล้อม และความต้องการลูกค้า " การทำงาน แผนงานปรับปรุงคุณภาพควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนเป็นผู้นำและสื่อสารวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การศึกษาที่ผ่านมาหลายคนบอกว่าการปรับปรุงคุณภาพในรูปแบบปัจจุบันอาจจะไม่สามารถที่จะเรียกร้องชนิดของความสำเร็จที่จะแสดงให้เห็นถึงระดับปัจจุบันของ investment.5 จากการศึกษาโดยแมตทิวส์และ Katel ที่ 6 ดักลาสอากาศยานเป็นทุกข์จากผลประกอบการที่น่าสงสาร และตำแหน่งในการแข่งขันที่ด้อยกว่า ในปี 1989 บริษัท ฯ ได้ดำเนินโครงการปรับปรุงคุณภาพอย่างกว้างขวาง; โดยปี 1990 การสูญเสียอย่างต่อเนื่องบังคับให้พวกเขาละทิ้งมัน แมตทิวส์และ Katel
ยังมีรายงานว่าที่ชนะมิลล์ส์Baldrige รางวัลคุณภาพแห่งชาติไม่ได้ช่วยให้วอลเลซ จำกัด ซึ่งเป็นผู้ผลิตน้ำมันฮุสตันตามอยู่ที่ทำกำไรได้ และพวกเขาอ้างถึงการสำรวจ 500 บริษัท ที่ดำเนินการโดยบอสตันของอาเธอร์ดี Littlethat พบว่า [A] บางร้อยละ 36 กล่าวว่า [การปรับปรุงคุณภาพ] กระบวนการก็มี "ผลกระทบที่สำคัญ" ความสามารถในการ [การแข่งขัน] บาง บริษัท บ่นว่าเทคนิคการจัดการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายมากขึ้นกว่าที่พวกเขาจะคุ้มค่า . . 0.6 ในการศึกษาอื่น MacFarland7 อ้างว่า "ผู้จัดการรัฐบาลกลางสับสนเกี่ยวกับ [ปรับปรุงคุณภาพ] เพราะพวกเขาไม่เข้าใจแนวคิดหรือการเชื่อมต่อระหว่างคุณภาพที่ดีขึ้นและการประหยัดค่าใช้จ่าย." เธอตามเรียกร้องของเธอในการสำรวจ 600 ผู้บริหารระดับสูงของรัฐบาลกลางและ ผู้จัดการดำเนินการโดย บริษัท ที่ปรึกษาระหว่างประเทศ Coopers & Lybrand ผลการศึกษาชี้ให้เห็นว่าขั้นตอนที่สำคัญที่มีการพลาดในการดำเนินการพัฒนาคุณภาพ process.7 Blewitt8
ที่รายงานว่าส่วนใหญ่การริเริ่มการปรับปรุงคุณภาพใช้เวลามากเกินไปมุ่งเน้นไปที่กระบวนการและกลไกของโครงการปรับปรุงแทนการสิ้นผลซึ่งเป็นพึงพอใจของลูกค้า. นอกจากนี้เขายังชี้ให้เห็นว่า "ทุก บริษัท ควรจะมุ่งมั่นในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง . . . พวกเขาจะต้องกลั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจสภาพแวดล้อมและความต้องการของลูกค้า. "เพื่อทำงานการริเริ่มการปรับปรุงคุณภาพอย่างชัดเจนควรกำหนดความเป็นผู้นำและการสื่อสารวิสัยทัศน์สำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การศึกษาล่าสุดพบว่า มีหลายคุณภาพ ในรูปแบบปัจจุบัน อาจจะไม่สามารถเรียกร้องชนิดของความสำเร็จที่จะปรับระดับปัจจุบันของการลงทุน 5 . ตามการศึกษาโดย แมทธิว และ คาเทล 6 ดักลาส เครื่องบินมีปัญหา โดยผลประกอบการที่ดีและตำแหน่งการแข่งขันด้อยกว่า ในปี 1989 บริษัทใช้อย่างละเอียด โดยการปรับปรุงคุณภาพของโปรแกรม ; 1990การขาดทุนอย่างต่อเนื่อง บังคับให้ละทิ้งมัน แมตทิวส์และคาเทลยังมีรายงาน
ที่ชนะรางวัลคุณภาพแห่งชาติไม่ได้ช่วยให้วอลเลซ Co . , ฮูสตันน้ำมันผู้ผลิต ใช้อยู่ การทำกำไร และพวกเขาอ้างถึงการสำรวจของ 500 บริษัทที่จัดทำโดยบอสตันของอาร์เธอร์ D .littlethat พบว่า [ ] สลิม 36 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่า [ ปรับปรุง ] คุณภาพกระบวนการมี " ผลกระทบ " อย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถของพวกเขา [ การแข่งขัน ] บาง บริษัท บ่นว่า เทคนิคการจัดการเช่นค่าใช้จ่ายมากขึ้นกว่าที่พวกเขากำลังมูลค่า . . . . . . . 6 . ในการศึกษาอื่น