- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Talent: Right Seat on the BusJim Co
Talent: Right Seat on the Bus
Jim Collins (2001), in From Good to Great, clearly describes
the critical importance to organizational success of having the right
people on the bus, and having those people in the right seats based
on their talent. Buckingham and Vosburgh (2001) further explored
this in an article entitled “The 21st Century Human Resources
1.
2.
3.
Function: It’s the Talent, Stupid!” Consider also McKinsey’s classic
1997 report and later book (Michaels, et al, 2001) on The War for
Talent; clearly this is a prime area HR must own and leverage.
Combine increasing talent shortages with looming demographic
trends, the changing work life balance expectations of the up and
coming workforce, and the changes in the organizational “deal”
with employees, and we have a ticking time bomb. Organizations
that understand this evolution and develop unique talent strategies
will win the game, with or without the help of the traditional
HR function in the organization. General managers whose success
depends on meeting client needs with talented employees will
no doubt lead the charge if HR as a function does not step up to
the plate.
If indeed “It’s the Talent, Stupid,” then HR practice needs to
explore more deeply how talent is ignited within organizations.
Lynda Gratton’s recent work on Hot Spots (Gratton, 2007) illumi-
nates why some teams, workplaces, and organizations buzz with
energy and others do not. One can feel the difference when walking
into a place that has it versus one that does not. She gives great
advice on how leaders can help create and support hot spots, where
creativity and energy deliver business results, and how HR can help
design organizations that have people who are (1) eager to cooper-
ate, (2) across boundaries (3) with an igniting purpose—the three
essential elements. This goes well beyond traditional organizational
development practice, with implications for selection, training,
rewards, engagement, and leadership development. It is a wave we
cannot afford to miss.
How can HR better manage talent in an organization?
exHIbIT 7
Aligning HR Strategies to Business Strategies
Leadership: Do we have the leadership in place that can deliver this business strategy? If not, what needs to change? Is the “leadership
structure” right to deliver the strategy? Do employees rate their senior leaders highly on being in touch and effective?
Culture: Does our internal employee culture line up in support of the external customer marketing messages? The two should be a
mirror image. If we promise our customers “speed, agility, and innovation” do we practice that internally as well; e.g., is our culture all
about “speed, agility, and innovation”? How does that show up every day? Have we provided the “vocabulary” of how to talk about
the culture in a way that focused choices can be made that shows up in our mission, vision, and values? Would employees state that our
organization has a clearly defined culture?
Communication & Engagement: Both “top down” and even more importantly, “bottoms up”: Are people feeling actively informed,
involved and engaged? Do employees feel like their voice is heard?
Workforce Planning: Do we have the right numbers of people with the right skill sets in the right place at the right time to deliver on the
business strategy? What needs to change?
Talent: Does the business strategy require some new type of talent? How will we develop or acquire that talent? If we are to develop
the talent, what training and development processes are needed? If we are to acquire talent, what recruitment processes are needed? Do
employees feel that they can use their most valued skills and abilities?
Retention: Will turnover undermine the business strategy? Rather than trying to fix “all turnover,” where is the turnover that will most
affect delivery of the business strategy? What needs to change in leadership, working conditions, or pay to have an impact on retention?
Do employees feel like they are valued and that they make a difference for the company?
Performance Management: Have the tools and processes for performance management been revised to reflect this year’s business strat-
egy? What might that look like? Should everyone in the organization share one or two goals in common? Do people have “line of sight”
between what they do every day and the business strategy? How can HR contribute to large scale performance improvement programs
(such as GE’s Work-Out, Change Acceleration, or Six Sigma programs)?
Team Development: Are the spaces between boundaries being managed well? Is the work within and between teams progressing smoothly?
What could improve effectiveness across the entire cycle of work so the customer notices the difference? Human ResouRce Planning 30.3
Make it a priority but keep it simple. The CEO and senior leaders
need to believe it, talk it, and walk it.
Link talent to business strategies. Show the connection in
multiple compelling ways.
Develop disciplined systems for assessment. Require leaders to
know their people’s talents and conduct regular reviews (e.g.,
quarterly updates) as well as an annual deep dive.
Use the data. Integrate talent assessments and organizational
needs back into internal search or recruitment, retention and
motivation programs, professional and leadership development
programs, performance management, and workforce planning.
First Steps: Strategy, Structure, and Skills
Bottom line, HR’s challenges include delivering the transactional
and administrative services required in a low cost way (requiring
the HR functional knowledge and the business knowledge in the
lower part of the Exhibit 6 pyramid), and delivering the more
transformational business partner and change agent roles that are
depicted in the upper part of the Exhibit 6 pyramid. Technical,
functional, and business skills will always be important and are the
price of admission, but the development of internal consulting skills
is essential to delivering on the total HR promise. These skills will
lead to the development of trusted advisor status for HR.
At least three initial steps can be taken to develop HR as an
internal consulting organization:
HR Strategy Aligned to Business Priorities—As described in the
preceding section.
HR Structure via Centers of Excellence—The structure to deliver
the lower pyramid transactional issues are described in the
operational excellence section, in which leverage is on self-ser-
vice, efficiency, and scalability. The structure to deliver internal
consulting in the content areas defined here might best be
addressed by centers of excellence related to each content area.
HR Skills Related to Internal Consulting—Explored in more
detail later.
Successful external consultants do some things that are equally
important for internal consultants, which represent the upper pyramid
part of the HR accountabilities. One must show:
Knowledge and understanding of the industry and the
organization;
Quality of ideas;
Ability to solve major business problems;
High quality work;
Ability to develop creative solutions to difficult problems;
Ability to complete projects on time and on budget.
In addition, rapport building is essential. Critical in establishing
credibility is willingness to listen: Demonstrate knowledge and
understanding by the questions asked. One knows intuitively that:
Talking more than you listen is the quickest way to lose your
internal client.
You must acknowledge that the client’s situation is personal and
unique and be willing to listen to their story.
You demonstrate how well you listen by asking appropriate
clarifying questions; you show that you have “done your home-
work” on the issue.
It is helpful to relate similar first-hand experiences with successful
outcomes.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
One also needs to understand the client’s frame of reference,
meaning the background, experiences, and personal biases that
influence how he or she thinks about issues. It is important to
develop an understanding of their communications preferences: Do
they prefer detailed factual arguments or one great symbolic story?
Understanding the client’s frame of reference allows one to take the
next step, which is to build empathy. This can be done by:
Paying attention to the emotion around the factual issues.
Reflecting back that you understand how important this is to
them, and that you care also.
Specifically asking “why do you care so deeply about this
issue?”
Finally, to become a good internal consultant one must distin-
guish oneself. Rather than “push an HR agenda,” simply help the
client solve a difficult problem that is important to them. One can:
Provide key information to help solve a problem.
Make him or her look good in front of management and peers.
Bail him or her out of a tight spot.
Leverage resources to demonstrate the willingness to “invest” in
the relationship.
Ultimately, successful internal consultants show predictable
characteristics. They:
Are predisposed to focus on the client, rather than on
themselves.
Focus on the client as an individual, not as a person fulfilling
a role.
Believe that a continued focus on problem definition and resolu-
tion is more important than technical or content mastery.
Show a strong competitive drive aimed not at competitors, but
at constantly finding new wa
Jim Collins (2001), in From Good to Great, clearly describes
the critical importance to organizational success of having the right
people on the bus, and having those people in the right seats based
on their talent. Buckingham and Vosburgh (2001) further explored
this in an article entitled “The 21st Century Human Resources
1.
2.
3.
Function: It’s the Talent, Stupid!” Consider also McKinsey’s classic
1997 report and later book (Michaels, et al, 2001) on The War for
Talent; clearly this is a prime area HR must own and leverage.
Combine increasing talent shortages with looming demographic
trends, the changing work life balance expectations of the up and
coming workforce, and the changes in the organizational “deal”
with employees, and we have a ticking time bomb. Organizations
that understand this evolution and develop unique talent strategies
will win the game, with or without the help of the traditional
HR function in the organization. General managers whose success
depends on meeting client needs with talented employees will
no doubt lead the charge if HR as a function does not step up to
the plate.
If indeed “It’s the Talent, Stupid,” then HR practice needs to
explore more deeply how talent is ignited within organizations.
Lynda Gratton’s recent work on Hot Spots (Gratton, 2007) illumi-
nates why some teams, workplaces, and organizations buzz with
energy and others do not. One can feel the difference when walking
into a place that has it versus one that does not. She gives great
advice on how leaders can help create and support hot spots, where
creativity and energy deliver business results, and how HR can help
design organizations that have people who are (1) eager to cooper-
ate, (2) across boundaries (3) with an igniting purpose—the three
essential elements. This goes well beyond traditional organizational
development practice, with implications for selection, training,
rewards, engagement, and leadership development. It is a wave we
cannot afford to miss.
How can HR better manage talent in an organization?
exHIbIT 7
Aligning HR Strategies to Business Strategies
Leadership: Do we have the leadership in place that can deliver this business strategy? If not, what needs to change? Is the “leadership
structure” right to deliver the strategy? Do employees rate their senior leaders highly on being in touch and effective?
Culture: Does our internal employee culture line up in support of the external customer marketing messages? The two should be a
mirror image. If we promise our customers “speed, agility, and innovation” do we practice that internally as well; e.g., is our culture all
about “speed, agility, and innovation”? How does that show up every day? Have we provided the “vocabulary” of how to talk about
the culture in a way that focused choices can be made that shows up in our mission, vision, and values? Would employees state that our
organization has a clearly defined culture?
Communication & Engagement: Both “top down” and even more importantly, “bottoms up”: Are people feeling actively informed,
involved and engaged? Do employees feel like their voice is heard?
Workforce Planning: Do we have the right numbers of people with the right skill sets in the right place at the right time to deliver on the
business strategy? What needs to change?
Talent: Does the business strategy require some new type of talent? How will we develop or acquire that talent? If we are to develop
the talent, what training and development processes are needed? If we are to acquire talent, what recruitment processes are needed? Do
employees feel that they can use their most valued skills and abilities?
Retention: Will turnover undermine the business strategy? Rather than trying to fix “all turnover,” where is the turnover that will most
affect delivery of the business strategy? What needs to change in leadership, working conditions, or pay to have an impact on retention?
Do employees feel like they are valued and that they make a difference for the company?
Performance Management: Have the tools and processes for performance management been revised to reflect this year’s business strat-
egy? What might that look like? Should everyone in the organization share one or two goals in common? Do people have “line of sight”
between what they do every day and the business strategy? How can HR contribute to large scale performance improvement programs
(such as GE’s Work-Out, Change Acceleration, or Six Sigma programs)?
Team Development: Are the spaces between boundaries being managed well? Is the work within and between teams progressing smoothly?
What could improve effectiveness across the entire cycle of work so the customer notices the difference? Human ResouRce Planning 30.3
Make it a priority but keep it simple. The CEO and senior leaders
need to believe it, talk it, and walk it.
Link talent to business strategies. Show the connection in
multiple compelling ways.
Develop disciplined systems for assessment. Require leaders to
know their people’s talents and conduct regular reviews (e.g.,
quarterly updates) as well as an annual deep dive.
Use the data. Integrate talent assessments and organizational
needs back into internal search or recruitment, retention and
motivation programs, professional and leadership development
programs, performance management, and workforce planning.
First Steps: Strategy, Structure, and Skills
Bottom line, HR’s challenges include delivering the transactional
and administrative services required in a low cost way (requiring
the HR functional knowledge and the business knowledge in the
lower part of the Exhibit 6 pyramid), and delivering the more
transformational business partner and change agent roles that are
depicted in the upper part of the Exhibit 6 pyramid. Technical,
functional, and business skills will always be important and are the
price of admission, but the development of internal consulting skills
is essential to delivering on the total HR promise. These skills will
lead to the development of trusted advisor status for HR.
At least three initial steps can be taken to develop HR as an
internal consulting organization:
HR Strategy Aligned to Business Priorities—As described in the
preceding section.
HR Structure via Centers of Excellence—The structure to deliver
the lower pyramid transactional issues are described in the
operational excellence section, in which leverage is on self-ser-
vice, efficiency, and scalability. The structure to deliver internal
consulting in the content areas defined here might best be
addressed by centers of excellence related to each content area.
HR Skills Related to Internal Consulting—Explored in more
detail later.
Successful external consultants do some things that are equally
important for internal consultants, which represent the upper pyramid
part of the HR accountabilities. One must show:
Knowledge and understanding of the industry and the
organization;
Quality of ideas;
Ability to solve major business problems;
High quality work;
Ability to develop creative solutions to difficult problems;
Ability to complete projects on time and on budget.
In addition, rapport building is essential. Critical in establishing
credibility is willingness to listen: Demonstrate knowledge and
understanding by the questions asked. One knows intuitively that:
Talking more than you listen is the quickest way to lose your
internal client.
You must acknowledge that the client’s situation is personal and
unique and be willing to listen to their story.
You demonstrate how well you listen by asking appropriate
clarifying questions; you show that you have “done your home-
work” on the issue.
It is helpful to relate similar first-hand experiences with successful
outcomes.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
One also needs to understand the client’s frame of reference,
meaning the background, experiences, and personal biases that
influence how he or she thinks about issues. It is important to
develop an understanding of their communications preferences: Do
they prefer detailed factual arguments or one great symbolic story?
Understanding the client’s frame of reference allows one to take the
next step, which is to build empathy. This can be done by:
Paying attention to the emotion around the factual issues.
Reflecting back that you understand how important this is to
them, and that you care also.
Specifically asking “why do you care so deeply about this
issue?”
Finally, to become a good internal consultant one must distin-
guish oneself. Rather than “push an HR agenda,” simply help the
client solve a difficult problem that is important to them. One can:
Provide key information to help solve a problem.
Make him or her look good in front of management and peers.
Bail him or her out of a tight spot.
Leverage resources to demonstrate the willingness to “invest” in
the relationship.
Ultimately, successful internal consultants show predictable
characteristics. They:
Are predisposed to focus on the client, rather than on
themselves.
Focus on the client as an individual, not as a person fulfilling
a role.
Believe that a continued focus on problem definition and resolu-
tion is more important than technical or content mastery.
Show a strong competitive drive aimed not at competitors, but
at constantly finding new wa
0/5000
ความสามารถพิเศษ: นั่งขวาบนบัส
Jim Collins (2001), ในจากดีดี อธิบายชัดเจน
สำคัญสำคัญสู่ความสำเร็จองค์กรมีสิทธิ
คนบนรถเมล์ และมีคนในที่นั่งขวาที่ใช้
ในพรสวรรค์ของพวกเขา บัคกิ้งแฮมและ Vosburgh (2001) อุดมเพิ่มเติม
นี้ในบทความได้รับ "ทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษ
1.
2
3.
ฟังก์ชัน: เป็นความสามารถพิเศษ โง่ " พิจารณาความคลาสสิกของ McKinsey
รายงานปี 1997 และหลังหนังสือ (ไมเคิลส์ et al, 2001) ในสงครามที่สำหรับ
พรสวรรค์ อย่างนี้เป็นย่านที่ HR ต้องเป็นเจ้าของและยกระดับ
รวมขาดแคลนความสามารถเพิ่มขึ้น มีการทำสำมะโนประชากร
แนวโน้ม การเปลี่ยนงานชีวิตสมดุลความคาดหวังขึ้น และ
มาบุคลากร และการเปลี่ยนแปลงในองค์กร "จัดการ"
กับพนักงาน และเรามีระเบิดเวลา ticking องค์กร
ที่เข้าใจวิวัฒนาการนี้ และพัฒนาความสามารถพิเศษเฉพาะกลยุทธ์
จะชนะ มี หรือไม่ มีวิธีการดั้งเดิม
ฟังก์ชัน HR ในองค์กร ผู้จัดการทั่วไปซึ่งความสำเร็จ
ขึ้นอยู่กับความต้องการลูกค้ากับพนักงานที่มีพรสวรรค์จะประชุม
คงนำค่าธรรมเนียมถ้า HR เป็นฟังก์ชันขั้นสูง
จาน
ถ้าจริง "มันเป็นความสามารถพิเศษ โง่, " แล้วปฏิบัติ HR ต้อง
สำรวจเพิ่มเติมอย่างลึกซึ้งว่าพรสวรรค์เป็นลุกภายในองค์กร
Lynda Gratton งานล่าสุดบนจุดร้อน (Gratton, 2007) illumi-
nates ทำไมทีมงาน ทำงาน และบางองค์กร buzz กับ
พลังงานและอื่น ๆ ทำไม่ หนึ่งสามารถรู้สึกความแตกต่างเมื่อเดิน
ในที่มีกับที่ไม่ได้ เธอให้ดี
คำแนะนำเกี่ยวกับผู้นำจะช่วยสร้าง และสนับสนุนจุดร้อน ที่
ความคิดสร้างสรรค์และพลังงานส่งผลธุรกิจ และวิธีการที่ HR สามารถช่วย
ออกแบบองค์กรที่มีคนอยู่ (1) คูเปอร์-
กิน, (2) ข้ามขอบเขต (3) มีวัตถุประสงค์เป็นจุด — สาม
องค์ประกอบสำคัญ นี้ไปดีเกินดั้งเดิมองค์กร
แบบฝึกหัดพัฒนา ผลเลือก ฝึกอบรม,
รางวัล หมั้น และพัฒนาภาวะผู้นำ เป็นคลื่นเรา
ไม่สามารถจะนางสาว
วิธีสามารถ HR จัดการในองค์กร?
แสดง 7
ตำแหน่ง HR กลยุทธ์แผนกลยุทธ์ธุรกิจ
นำ: เรามีนำในสถานที่ที่สามารถนำกลยุทธ์ธุรกิจนี้ ถ้า ไม่ได้ อะไรต้องเปลี่ยน เป็นการ "นำ
โครงสร้าง" ต้องส่งกลยุทธ์ ทำพนักงานอัตราผู้นำอาวุโสในการถูกสัมผัสและมีประสิทธิภาพสูงหรือไม่
วัฒนธรรม: ไม่พนักงานภายในวัฒนธรรมบรรทัดค่าสนับสนุนลูกค้าภายนอกตลาดข้อความ สองควรเป็น
ภาพกลับกัน ถ้าเราสัญญาว่า ลูกค้าของเรา "ความเร็ว รวดเร็ว และนวัตกรรม" ทำเราฝึกที่ภายในดี; เป็นวัฒนธรรมของเราทั้งหมดเช่น
เกี่ยวกับ "ความเร็ว รวดเร็ว และนวัตกรรม" ทุกวันแสดงว่าอย่างไร เราได้ให้ "ศัพท์" วิธีการพูดคุยเกี่ยวกับ
วัฒนธรรมที่เน้นเลือกได้ที่แสดงขึ้นในภารกิจ วิสัยทัศน์ และค่า พนักงานจะระบุที่ของเรา
องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างชัดเจน?
สื่อสาร&หมั้น: เพิ่มเติม "ด้านบนลง" และแม้แต่สำคัญ "พื้นค่า": มีคนทราบอย่างแข็งขัน ความรู้สึก
เกี่ยวข้อง และหมั้น รู้สึกพนักงานทำเหมือนไม่ได้ยินเสียงของพวกเขา?
วางแผนแรงงาน: เรามีจำนวนคนกับชุดทักษะขวาขวาในเหมาะสมที่ถูกจัดส่งในการ
กลยุทธ์ทางธุรกิจ อะไรต้องเปลี่ยน?
พรสวรรค์: กลยุทธ์ธุรกิจต้องบางชนิดความสามารถใหม่ วิธีใดเราจึงจะพัฒนา หรือความสามารถที่ได้รับหรือไม่ ถ้าเราจะพัฒนา
ความสามารถพิเศษ สิ่งที่ฝึกอบรม และกระบวนการพัฒนามีความจำเป็นหรือไม่ ถ้าเราจะได้รับพรสวรรค์ กระบวนการสรรหาบุคลากรว่ามีความจำเป็น ทำ
พนักงานรู้สึกว่า พวกเขาสามารถใช้มากที่สุดบริษัททักษะและความสามารถของพวกเขา?
คง: จะหมุนเวียนทำลายกลยุทธ์ธุรกิจ แทนที่พยายามแก้ไข "ทั้งหมดหมุนเวียน"หมุนเวียนที่จะสุด
ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจการจัดส่งหรือไม่ อะไรต้องเปลี่ยนแปลงเป็นผู้นำ สภาพการทำงาน หรือค่าจ้างจะมีผลต่อการรักษาหรือไม่
ทำพนักงานรู้สึกเช่นบริษัทและการที่พวกเขาสร้างความแตกต่างสำหรับบริษัท?
จัดการประสิทธิภาพการทำงาน: มีเครื่องมือและกระบวนการจัดการประสิทธิภาพการทำงานปรับปรุงการแสดงของปีนี้ธุรกิจ strat-
egy ที่อาจดูอะไรเช่น ทุกคนในองค์กรควรร่วมเป้าหมายหนึ่ง หรือสองที่เหมือนกันหรือไม่ คนมี "สายตาของบรรทัด"
ระหว่างที่พวกเขาทำทุกวันและกลยุทธ์ทางธุรกิจ วิธีสามารถ HR ร่วมขนาดใหญ่ประสิทธิภาพการทำงานพัฒนาโปรแกรม
(เช่นงานออกของ GE เปลี่ยนเร่ง หรือโปรแกรมซิกหก) ?
ทีมพัฒนา: มีช่องว่างระหว่างขอบเขตของการจัดการดีหรือไม่ ความก้าวหน้าการทำงานภายใน และ ระหว่างทีมงานได้อย่างราบรื่นหรือไม่
อะไรสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพในวงจรทั้งหมดทำให้ลูกค้าสังเกตพบว่า ความแตกต่าง? 30.3 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ให้ความสำคัญ แต่เก็บไว้อย่างนั้น ประธานบริหารและผู้นำอาวุโส
จำเป็น ต้องเชื่อ พูดได้ เดินมัน
ความสามารถเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ แสดงการเชื่อมต่อใน
หลายน่าสนใจวิธีการ
พัฒนา disciplined ระบบสำหรับการประเมิน ต้องการผู้นำ
ทราบความสามารถของประชาชน และทำรีวิวปกติ (เช่น,
ปรับปรุงรายไตรมาส) รวมทั้งเป็นปีลึกดำน้ำ
ใช้ข้อมูล รวมความสามารถประเมิน และองค์กร
ต้องกลับไปค้นหาภายใน หรือสรรหาบุคลากร รักษา และ
โปรแกรมแรงจูงใจ มืออาชีพและเป็นผู้นำการพัฒนา
โปรแกรม การจัดการประสิทธิภาพ และการวางแผนบุคลากร
ตอนแรก: กลยุทธ์ โครงสร้าง และทักษะ
ที่บรรทัดด้านล่าง ความท้าทายของ HR รวมส่งในทรานแซคชัน
และบริการจัดการตามวิธีต้นทุนต่ำ (ต้อง
รู้หน้าที่ของ HR และความรู้ทางธุรกิจในการ
ล่างของพีระมิดแสดง 6), และการส่งมอบเพิ่มเติม
ภาวะธุรกิจพันธมิตร และเปลี่ยนบทบาทของตัวแทนที่
แสดงในส่วนบนของพีระมิดแสดง 6 เทคนิค,
ทักษะการทำงาน และธุรกิจมักจะสำคัญ และมีการ
ราคาค่าเข้าชม แต่การพัฒนาทักษะการให้คำปรึกษาภายใน
เป็นสิ่งสำคัญเพื่อส่งมอบในสัญญา HR ทั้งหมด ทักษะเหล่านี้จะ
นำไปสู่การพัฒนาสถานภาพไว้ปรึกษาชั่วโมง
น้อยสามขั้นตอนเริ่มต้นสามารถนำมาพัฒนา HR เป็นการ
องค์กรภายในให้คำปรึกษา:
HR กลยุทธ์สอดคล้องกับระดับความสำคัญของธุรกิจ — ตามที่อธิบายไว้ใน
ก่อนส่วนการ
โครงสร้าง HR ผ่านศูนย์ความเป็นเลิศ – โครงสร้างการจัดส่ง
อธิบายในประเด็นทรานแซคชันพีระมิดล่าง
ส่วนปฏิบัติเป็นเลิศ การยกระดับที่มีในตนเอง - ser-
รอง ประสิทธิภาพ และขยับ โครงสร้างการจัดส่งภายใน
ให้คำปรึกษาในพื้นที่เนื้อหาที่ถูกกำหนดที่นี่อาจสุด
การศูนย์เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับแต่ละเนื้อหาที่ตั้ง.
HR ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษาภายใน — อุดมขึ้น
รายละเอียดในภายหลังได้
ที่ปรึกษาภายนอกที่ประสบความสำเร็จทำบางสิ่งที่เท่าเทียมกัน
สำคัญสำหรับที่ปรึกษาภายใน ซึ่งเป็นตัวแทนของพีระมิดบน
ของ HR accountabilities หนึ่งต้องแสดง:
ความรู้และความเข้าใจในอุตสาหกรรมและ
องค์กร;
คุณภาพของความคิด,
ความสามารถในการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่สำคัญ;
คุณภาพงาน;
ความสามารถในการพัฒนาสร้างสรรค์แก้ไขปัญหายาก;
ความสามารถในการทำโครงการ ในเวลา และงบประมาณ.
, อาคารสายสัมพันธ์เป็นสิ่งจำเป็น สำคัญในการสร้าง
ความน่าเชื่อถือมีความตั้งใจฟัง: แสดงให้เห็นถึงความรู้ และ
เข้าใจ โดยคำถามถาม ใครรู้หมดที่:
พูดมากกว่าคุณฟังเป็นวิธีเร็วที่สุดการสูญเสียของคุณ
ภายในไคลเอนต์
คุณต้องยอมรับว่า สถานการณ์ของลูกค้าส่วนบุคคล และ
ไม่ซ้ำกัน และเต็มใจที่จะฟังเรื่องราวของพวกเขา
คุณสาธิตวิธีที่ดีที่คุณฟัง โดยขอให้สม
ทำคำถาม คุณแสดงว่า คุณมี "ทำบ้านของคุณ-
ทำงาน" บนปัญหา
จะเป็นประโยชน์ในการเชื่อมโยงคล้ายแรกคงประสบกับความสำเร็จ
ผลการ
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
4
5.
6.
1
2
3
4
นอกจากนี้ยังต้องเข้าใจแนวของไคลเอนต์,
biases หมายถึง พื้นหลัง ประสบการณ์ และบุคคลที่
มีอิทธิพลต่อวิธีคิดเขาเกี่ยวกับปัญหา สิ่งสำคัญคือต้อง
พัฒนาความเข้าใจเกี่ยวกับการกำหนดลักษณะการสื่อสาร: ทำ
ต้องอาร์กิวเมนต์เรื่องรายละเอียดหรือเรื่องสัญลักษณ์หนึ่งดี
เข้าใจแนวของลูกค้าช่วยให้การใช้การ
ขั้นตอนต่อไป ซึ่งจะสร้างเอาใจใส่ ซึ่งสามารถทำได้โดย:
ให้ความสนใจกับอารมณ์สถานจริงปัญหาการ
สะท้อนกลับว่า คุณเข้าใจความสำคัญนี้จะ
เหล่านั้น และคุณดูแลยังได้
โดยเฉพาะถาม "ทำไมไม่แต่งให้ลึกนี้
ปัญหา? "
สุดท้าย กลายเป็น ดีภายในปรึกษาหนึ่งต้องการ distin-
guish ตัวเอง แทนที่ "ผลักดันวาระการประชุม HR"แค่ช่วย
ลูกค้าแก้ปัญหายากจะเป็นไป ได้:
แสดงข้อมูลสำคัญในการช่วยแก้ไขปัญหา
ทำให้เขาหรือเธอดูดีหน้าบริหารและเพื่อน
ประกันเขาหรือเธอจากการแน่นจุด.
ใช้ทรัพยากรแสดงให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะ "ลงทุน" ใน
สัมพันธ์
สุด ที่ปรึกษาภายในประสบความสำเร็จแสดงได้
ลักษณะ พวกเขา:
สำแดงการโฟกัส บนไคลเอนต์ มากกว่า
เอง.
เน้นลูกค้าเป็นบุคคล เป็นคนตอบสนองไม่
บทบาท
เชื่อว่าเน้นต่อนิยามปัญหาและ resolu-
สเตรชันเป็นสำคัญกว่าเทคนิค หรือเนื้อหาเป็นครู
แสดงไดรฟ์แข่งขันแข็งแกร่งไม่มุ่งแข่ง แต่
ที่หาหว้าใหม่ตลอดเวลา
Jim Collins (2001), ในจากดีดี อธิบายชัดเจน
สำคัญสำคัญสู่ความสำเร็จองค์กรมีสิทธิ
คนบนรถเมล์ และมีคนในที่นั่งขวาที่ใช้
ในพรสวรรค์ของพวกเขา บัคกิ้งแฮมและ Vosburgh (2001) อุดมเพิ่มเติม
นี้ในบทความได้รับ "ทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษ
1.
2
3.
ฟังก์ชัน: เป็นความสามารถพิเศษ โง่ " พิจารณาความคลาสสิกของ McKinsey
รายงานปี 1997 และหลังหนังสือ (ไมเคิลส์ et al, 2001) ในสงครามที่สำหรับ
พรสวรรค์ อย่างนี้เป็นย่านที่ HR ต้องเป็นเจ้าของและยกระดับ
รวมขาดแคลนความสามารถเพิ่มขึ้น มีการทำสำมะโนประชากร
แนวโน้ม การเปลี่ยนงานชีวิตสมดุลความคาดหวังขึ้น และ
มาบุคลากร และการเปลี่ยนแปลงในองค์กร "จัดการ"
กับพนักงาน และเรามีระเบิดเวลา ticking องค์กร
ที่เข้าใจวิวัฒนาการนี้ และพัฒนาความสามารถพิเศษเฉพาะกลยุทธ์
จะชนะ มี หรือไม่ มีวิธีการดั้งเดิม
ฟังก์ชัน HR ในองค์กร ผู้จัดการทั่วไปซึ่งความสำเร็จ
ขึ้นอยู่กับความต้องการลูกค้ากับพนักงานที่มีพรสวรรค์จะประชุม
คงนำค่าธรรมเนียมถ้า HR เป็นฟังก์ชันขั้นสูง
จาน
ถ้าจริง "มันเป็นความสามารถพิเศษ โง่, " แล้วปฏิบัติ HR ต้อง
สำรวจเพิ่มเติมอย่างลึกซึ้งว่าพรสวรรค์เป็นลุกภายในองค์กร
Lynda Gratton งานล่าสุดบนจุดร้อน (Gratton, 2007) illumi-
nates ทำไมทีมงาน ทำงาน และบางองค์กร buzz กับ
พลังงานและอื่น ๆ ทำไม่ หนึ่งสามารถรู้สึกความแตกต่างเมื่อเดิน
ในที่มีกับที่ไม่ได้ เธอให้ดี
คำแนะนำเกี่ยวกับผู้นำจะช่วยสร้าง และสนับสนุนจุดร้อน ที่
ความคิดสร้างสรรค์และพลังงานส่งผลธุรกิจ และวิธีการที่ HR สามารถช่วย
ออกแบบองค์กรที่มีคนอยู่ (1) คูเปอร์-
กิน, (2) ข้ามขอบเขต (3) มีวัตถุประสงค์เป็นจุด — สาม
องค์ประกอบสำคัญ นี้ไปดีเกินดั้งเดิมองค์กร
แบบฝึกหัดพัฒนา ผลเลือก ฝึกอบรม,
รางวัล หมั้น และพัฒนาภาวะผู้นำ เป็นคลื่นเรา
ไม่สามารถจะนางสาว
วิธีสามารถ HR จัดการในองค์กร?
แสดง 7
ตำแหน่ง HR กลยุทธ์แผนกลยุทธ์ธุรกิจ
นำ: เรามีนำในสถานที่ที่สามารถนำกลยุทธ์ธุรกิจนี้ ถ้า ไม่ได้ อะไรต้องเปลี่ยน เป็นการ "นำ
โครงสร้าง" ต้องส่งกลยุทธ์ ทำพนักงานอัตราผู้นำอาวุโสในการถูกสัมผัสและมีประสิทธิภาพสูงหรือไม่
วัฒนธรรม: ไม่พนักงานภายในวัฒนธรรมบรรทัดค่าสนับสนุนลูกค้าภายนอกตลาดข้อความ สองควรเป็น
ภาพกลับกัน ถ้าเราสัญญาว่า ลูกค้าของเรา "ความเร็ว รวดเร็ว และนวัตกรรม" ทำเราฝึกที่ภายในดี; เป็นวัฒนธรรมของเราทั้งหมดเช่น
เกี่ยวกับ "ความเร็ว รวดเร็ว และนวัตกรรม" ทุกวันแสดงว่าอย่างไร เราได้ให้ "ศัพท์" วิธีการพูดคุยเกี่ยวกับ
วัฒนธรรมที่เน้นเลือกได้ที่แสดงขึ้นในภารกิจ วิสัยทัศน์ และค่า พนักงานจะระบุที่ของเรา
องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างชัดเจน?
สื่อสาร&หมั้น: เพิ่มเติม "ด้านบนลง" และแม้แต่สำคัญ "พื้นค่า": มีคนทราบอย่างแข็งขัน ความรู้สึก
เกี่ยวข้อง และหมั้น รู้สึกพนักงานทำเหมือนไม่ได้ยินเสียงของพวกเขา?
วางแผนแรงงาน: เรามีจำนวนคนกับชุดทักษะขวาขวาในเหมาะสมที่ถูกจัดส่งในการ
กลยุทธ์ทางธุรกิจ อะไรต้องเปลี่ยน?
พรสวรรค์: กลยุทธ์ธุรกิจต้องบางชนิดความสามารถใหม่ วิธีใดเราจึงจะพัฒนา หรือความสามารถที่ได้รับหรือไม่ ถ้าเราจะพัฒนา
ความสามารถพิเศษ สิ่งที่ฝึกอบรม และกระบวนการพัฒนามีความจำเป็นหรือไม่ ถ้าเราจะได้รับพรสวรรค์ กระบวนการสรรหาบุคลากรว่ามีความจำเป็น ทำ
พนักงานรู้สึกว่า พวกเขาสามารถใช้มากที่สุดบริษัททักษะและความสามารถของพวกเขา?
คง: จะหมุนเวียนทำลายกลยุทธ์ธุรกิจ แทนที่พยายามแก้ไข "ทั้งหมดหมุนเวียน"หมุนเวียนที่จะสุด
ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจการจัดส่งหรือไม่ อะไรต้องเปลี่ยนแปลงเป็นผู้นำ สภาพการทำงาน หรือค่าจ้างจะมีผลต่อการรักษาหรือไม่
ทำพนักงานรู้สึกเช่นบริษัทและการที่พวกเขาสร้างความแตกต่างสำหรับบริษัท?
จัดการประสิทธิภาพการทำงาน: มีเครื่องมือและกระบวนการจัดการประสิทธิภาพการทำงานปรับปรุงการแสดงของปีนี้ธุรกิจ strat-
egy ที่อาจดูอะไรเช่น ทุกคนในองค์กรควรร่วมเป้าหมายหนึ่ง หรือสองที่เหมือนกันหรือไม่ คนมี "สายตาของบรรทัด"
ระหว่างที่พวกเขาทำทุกวันและกลยุทธ์ทางธุรกิจ วิธีสามารถ HR ร่วมขนาดใหญ่ประสิทธิภาพการทำงานพัฒนาโปรแกรม
(เช่นงานออกของ GE เปลี่ยนเร่ง หรือโปรแกรมซิกหก) ?
ทีมพัฒนา: มีช่องว่างระหว่างขอบเขตของการจัดการดีหรือไม่ ความก้าวหน้าการทำงานภายใน และ ระหว่างทีมงานได้อย่างราบรื่นหรือไม่
อะไรสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพในวงจรทั้งหมดทำให้ลูกค้าสังเกตพบว่า ความแตกต่าง? 30.3 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ให้ความสำคัญ แต่เก็บไว้อย่างนั้น ประธานบริหารและผู้นำอาวุโส
จำเป็น ต้องเชื่อ พูดได้ เดินมัน
ความสามารถเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ แสดงการเชื่อมต่อใน
หลายน่าสนใจวิธีการ
พัฒนา disciplined ระบบสำหรับการประเมิน ต้องการผู้นำ
ทราบความสามารถของประชาชน และทำรีวิวปกติ (เช่น,
ปรับปรุงรายไตรมาส) รวมทั้งเป็นปีลึกดำน้ำ
ใช้ข้อมูล รวมความสามารถประเมิน และองค์กร
ต้องกลับไปค้นหาภายใน หรือสรรหาบุคลากร รักษา และ
โปรแกรมแรงจูงใจ มืออาชีพและเป็นผู้นำการพัฒนา
โปรแกรม การจัดการประสิทธิภาพ และการวางแผนบุคลากร
ตอนแรก: กลยุทธ์ โครงสร้าง และทักษะ
ที่บรรทัดด้านล่าง ความท้าทายของ HR รวมส่งในทรานแซคชัน
และบริการจัดการตามวิธีต้นทุนต่ำ (ต้อง
รู้หน้าที่ของ HR และความรู้ทางธุรกิจในการ
ล่างของพีระมิดแสดง 6), และการส่งมอบเพิ่มเติม
ภาวะธุรกิจพันธมิตร และเปลี่ยนบทบาทของตัวแทนที่
แสดงในส่วนบนของพีระมิดแสดง 6 เทคนิค,
ทักษะการทำงาน และธุรกิจมักจะสำคัญ และมีการ
ราคาค่าเข้าชม แต่การพัฒนาทักษะการให้คำปรึกษาภายใน
เป็นสิ่งสำคัญเพื่อส่งมอบในสัญญา HR ทั้งหมด ทักษะเหล่านี้จะ
นำไปสู่การพัฒนาสถานภาพไว้ปรึกษาชั่วโมง
น้อยสามขั้นตอนเริ่มต้นสามารถนำมาพัฒนา HR เป็นการ
องค์กรภายในให้คำปรึกษา:
HR กลยุทธ์สอดคล้องกับระดับความสำคัญของธุรกิจ — ตามที่อธิบายไว้ใน
ก่อนส่วนการ
โครงสร้าง HR ผ่านศูนย์ความเป็นเลิศ – โครงสร้างการจัดส่ง
อธิบายในประเด็นทรานแซคชันพีระมิดล่าง
ส่วนปฏิบัติเป็นเลิศ การยกระดับที่มีในตนเอง - ser-
รอง ประสิทธิภาพ และขยับ โครงสร้างการจัดส่งภายใน
ให้คำปรึกษาในพื้นที่เนื้อหาที่ถูกกำหนดที่นี่อาจสุด
การศูนย์เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับแต่ละเนื้อหาที่ตั้ง.
HR ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษาภายใน — อุดมขึ้น
รายละเอียดในภายหลังได้
ที่ปรึกษาภายนอกที่ประสบความสำเร็จทำบางสิ่งที่เท่าเทียมกัน
สำคัญสำหรับที่ปรึกษาภายใน ซึ่งเป็นตัวแทนของพีระมิดบน
ของ HR accountabilities หนึ่งต้องแสดง:
ความรู้และความเข้าใจในอุตสาหกรรมและ
องค์กร;
คุณภาพของความคิด,
ความสามารถในการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่สำคัญ;
คุณภาพงาน;
ความสามารถในการพัฒนาสร้างสรรค์แก้ไขปัญหายาก;
ความสามารถในการทำโครงการ ในเวลา และงบประมาณ.
, อาคารสายสัมพันธ์เป็นสิ่งจำเป็น สำคัญในการสร้าง
ความน่าเชื่อถือมีความตั้งใจฟัง: แสดงให้เห็นถึงความรู้ และ
เข้าใจ โดยคำถามถาม ใครรู้หมดที่:
พูดมากกว่าคุณฟังเป็นวิธีเร็วที่สุดการสูญเสียของคุณ
ภายในไคลเอนต์
คุณต้องยอมรับว่า สถานการณ์ของลูกค้าส่วนบุคคล และ
ไม่ซ้ำกัน และเต็มใจที่จะฟังเรื่องราวของพวกเขา
คุณสาธิตวิธีที่ดีที่คุณฟัง โดยขอให้สม
ทำคำถาม คุณแสดงว่า คุณมี "ทำบ้านของคุณ-
ทำงาน" บนปัญหา
จะเป็นประโยชน์ในการเชื่อมโยงคล้ายแรกคงประสบกับความสำเร็จ
ผลการ
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
4
5.
6.
1
2
3
4
นอกจากนี้ยังต้องเข้าใจแนวของไคลเอนต์,
biases หมายถึง พื้นหลัง ประสบการณ์ และบุคคลที่
มีอิทธิพลต่อวิธีคิดเขาเกี่ยวกับปัญหา สิ่งสำคัญคือต้อง
พัฒนาความเข้าใจเกี่ยวกับการกำหนดลักษณะการสื่อสาร: ทำ
ต้องอาร์กิวเมนต์เรื่องรายละเอียดหรือเรื่องสัญลักษณ์หนึ่งดี
เข้าใจแนวของลูกค้าช่วยให้การใช้การ
ขั้นตอนต่อไป ซึ่งจะสร้างเอาใจใส่ ซึ่งสามารถทำได้โดย:
ให้ความสนใจกับอารมณ์สถานจริงปัญหาการ
สะท้อนกลับว่า คุณเข้าใจความสำคัญนี้จะ
เหล่านั้น และคุณดูแลยังได้
โดยเฉพาะถาม "ทำไมไม่แต่งให้ลึกนี้
ปัญหา? "
สุดท้าย กลายเป็น ดีภายในปรึกษาหนึ่งต้องการ distin-
guish ตัวเอง แทนที่ "ผลักดันวาระการประชุม HR"แค่ช่วย
ลูกค้าแก้ปัญหายากจะเป็นไป ได้:
แสดงข้อมูลสำคัญในการช่วยแก้ไขปัญหา
ทำให้เขาหรือเธอดูดีหน้าบริหารและเพื่อน
ประกันเขาหรือเธอจากการแน่นจุด.
ใช้ทรัพยากรแสดงให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะ "ลงทุน" ใน
สัมพันธ์
สุด ที่ปรึกษาภายในประสบความสำเร็จแสดงได้
ลักษณะ พวกเขา:
สำแดงการโฟกัส บนไคลเอนต์ มากกว่า
เอง.
เน้นลูกค้าเป็นบุคคล เป็นคนตอบสนองไม่
บทบาท
เชื่อว่าเน้นต่อนิยามปัญหาและ resolu-
สเตรชันเป็นสำคัญกว่าเทคนิค หรือเนื้อหาเป็นครู
แสดงไดรฟ์แข่งขันแข็งแกร่งไม่มุ่งแข่ง แต่
ที่หาหว้าใหม่ตลอดเวลา
การแปล กรุณารอสักครู่..
Talent: Right Seat on the Bus
Jim Collins (2001), in From Good to Great, clearly describes
the critical importance to organizational success of having the right
people on the bus, and having those people in the right seats based
on their talent. Buckingham and Vosburgh (2001) further explored
this in an article entitled “The 21st Century Human Resources
1.
2.
3.
Function: It’s the Talent, Stupid!” Consider also McKinsey’s classic
1997 report and later book (Michaels, et al, 2001) on The War for
Talent; clearly this is a prime area HR must own and leverage.
Combine increasing talent shortages with looming demographic
trends, the changing work life balance expectations of the up and
coming workforce, and the changes in the organizational “deal”
with employees, and we have a ticking time bomb. Organizations
that understand this evolution and develop unique talent strategies
will win the game, with or without the help of the traditional
HR function in the organization. General managers whose success
depends on meeting client needs with talented employees will
no doubt lead the charge if HR as a function does not step up to
the plate.
If indeed “It’s the Talent, Stupid,” then HR practice needs to
explore more deeply how talent is ignited within organizations.
Lynda Gratton’s recent work on Hot Spots (Gratton, 2007) illumi-
nates why some teams, workplaces, and organizations buzz with
energy and others do not. One can feel the difference when walking
into a place that has it versus one that does not. She gives great
advice on how leaders can help create and support hot spots, where
creativity and energy deliver business results, and how HR can help
design organizations that have people who are (1) eager to cooper-
ate, (2) across boundaries (3) with an igniting purpose—the three
essential elements. This goes well beyond traditional organizational
development practice, with implications for selection, training,
rewards, engagement, and leadership development. It is a wave we
cannot afford to miss.
How can HR better manage talent in an organization?
exHIbIT 7
Aligning HR Strategies to Business Strategies
Leadership: Do we have the leadership in place that can deliver this business strategy? If not, what needs to change? Is the “leadership
structure” right to deliver the strategy? Do employees rate their senior leaders highly on being in touch and effective?
Culture: Does our internal employee culture line up in support of the external customer marketing messages? The two should be a
mirror image. If we promise our customers “speed, agility, and innovation” do we practice that internally as well; e.g., is our culture all
about “speed, agility, and innovation”? How does that show up every day? Have we provided the “vocabulary” of how to talk about
the culture in a way that focused choices can be made that shows up in our mission, vision, and values? Would employees state that our
organization has a clearly defined culture?
Communication & Engagement: Both “top down” and even more importantly, “bottoms up”: Are people feeling actively informed,
involved and engaged? Do employees feel like their voice is heard?
Workforce Planning: Do we have the right numbers of people with the right skill sets in the right place at the right time to deliver on the
business strategy? What needs to change?
Talent: Does the business strategy require some new type of talent? How will we develop or acquire that talent? If we are to develop
the talent, what training and development processes are needed? If we are to acquire talent, what recruitment processes are needed? Do
employees feel that they can use their most valued skills and abilities?
Retention: Will turnover undermine the business strategy? Rather than trying to fix “all turnover,” where is the turnover that will most
affect delivery of the business strategy? What needs to change in leadership, working conditions, or pay to have an impact on retention?
Do employees feel like they are valued and that they make a difference for the company?
Performance Management: Have the tools and processes for performance management been revised to reflect this year’s business strat-
egy? What might that look like? Should everyone in the organization share one or two goals in common? Do people have “line of sight”
between what they do every day and the business strategy? How can HR contribute to large scale performance improvement programs
(such as GE’s Work-Out, Change Acceleration, or Six Sigma programs)?
Team Development: Are the spaces between boundaries being managed well? Is the work within and between teams progressing smoothly?
What could improve effectiveness across the entire cycle of work so the customer notices the difference? Human ResouRce Planning 30.3
Make it a priority but keep it simple. The CEO and senior leaders
need to believe it, talk it, and walk it.
Link talent to business strategies. Show the connection in
multiple compelling ways.
Develop disciplined systems for assessment. Require leaders to
know their people’s talents and conduct regular reviews (e.g.,
quarterly updates) as well as an annual deep dive.
Use the data. Integrate talent assessments and organizational
needs back into internal search or recruitment, retention and
motivation programs, professional and leadership development
programs, performance management, and workforce planning.
First Steps: Strategy, Structure, and Skills
Bottom line, HR’s challenges include delivering the transactional
and administrative services required in a low cost way (requiring
the HR functional knowledge and the business knowledge in the
lower part of the Exhibit 6 pyramid), and delivering the more
transformational business partner and change agent roles that are
depicted in the upper part of the Exhibit 6 pyramid. Technical,
functional, and business skills will always be important and are the
price of admission, but the development of internal consulting skills
is essential to delivering on the total HR promise. These skills will
lead to the development of trusted advisor status for HR.
At least three initial steps can be taken to develop HR as an
internal consulting organization:
HR Strategy Aligned to Business Priorities—As described in the
preceding section.
HR Structure via Centers of Excellence—The structure to deliver
the lower pyramid transactional issues are described in the
operational excellence section, in which leverage is on self-ser-
vice, efficiency, and scalability. The structure to deliver internal
consulting in the content areas defined here might best be
addressed by centers of excellence related to each content area.
HR Skills Related to Internal Consulting—Explored in more
detail later.
Successful external consultants do some things that are equally
important for internal consultants, which represent the upper pyramid
part of the HR accountabilities. One must show:
Knowledge and understanding of the industry and the
organization;
Quality of ideas;
Ability to solve major business problems;
High quality work;
Ability to develop creative solutions to difficult problems;
Ability to complete projects on time and on budget.
In addition, rapport building is essential. Critical in establishing
credibility is willingness to listen: Demonstrate knowledge and
understanding by the questions asked. One knows intuitively that:
Talking more than you listen is the quickest way to lose your
internal client.
You must acknowledge that the client’s situation is personal and
unique and be willing to listen to their story.
You demonstrate how well you listen by asking appropriate
clarifying questions; you show that you have “done your home-
work” on the issue.
It is helpful to relate similar first-hand experiences with successful
outcomes.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
One also needs to understand the client’s frame of reference,
meaning the background, experiences, and personal biases that
influence how he or she thinks about issues. It is important to
develop an understanding of their communications preferences: Do
they prefer detailed factual arguments or one great symbolic story?
Understanding the client’s frame of reference allows one to take the
next step, which is to build empathy. This can be done by:
Paying attention to the emotion around the factual issues.
Reflecting back that you understand how important this is to
them, and that you care also.
Specifically asking “why do you care so deeply about this
issue?”
Finally, to become a good internal consultant one must distin-
guish oneself. Rather than “push an HR agenda,” simply help the
client solve a difficult problem that is important to them. One can:
Provide key information to help solve a problem.
Make him or her look good in front of management and peers.
Bail him or her out of a tight spot.
Leverage resources to demonstrate the willingness to “invest” in
the relationship.
Ultimately, successful internal consultants show predictable
characteristics. They:
Are predisposed to focus on the client, rather than on
themselves.
Focus on the client as an individual, not as a person fulfilling
a role.
Believe that a continued focus on problem definition and resolu-
tion is more important than technical or content mastery.
Show a strong competitive drive aimed not at competitors, but
at constantly finding new wa
Jim Collins (2001), in From Good to Great, clearly describes
the critical importance to organizational success of having the right
people on the bus, and having those people in the right seats based
on their talent. Buckingham and Vosburgh (2001) further explored
this in an article entitled “The 21st Century Human Resources
1.
2.
3.
Function: It’s the Talent, Stupid!” Consider also McKinsey’s classic
1997 report and later book (Michaels, et al, 2001) on The War for
Talent; clearly this is a prime area HR must own and leverage.
Combine increasing talent shortages with looming demographic
trends, the changing work life balance expectations of the up and
coming workforce, and the changes in the organizational “deal”
with employees, and we have a ticking time bomb. Organizations
that understand this evolution and develop unique talent strategies
will win the game, with or without the help of the traditional
HR function in the organization. General managers whose success
depends on meeting client needs with talented employees will
no doubt lead the charge if HR as a function does not step up to
the plate.
If indeed “It’s the Talent, Stupid,” then HR practice needs to
explore more deeply how talent is ignited within organizations.
Lynda Gratton’s recent work on Hot Spots (Gratton, 2007) illumi-
nates why some teams, workplaces, and organizations buzz with
energy and others do not. One can feel the difference when walking
into a place that has it versus one that does not. She gives great
advice on how leaders can help create and support hot spots, where
creativity and energy deliver business results, and how HR can help
design organizations that have people who are (1) eager to cooper-
ate, (2) across boundaries (3) with an igniting purpose—the three
essential elements. This goes well beyond traditional organizational
development practice, with implications for selection, training,
rewards, engagement, and leadership development. It is a wave we
cannot afford to miss.
How can HR better manage talent in an organization?
exHIbIT 7
Aligning HR Strategies to Business Strategies
Leadership: Do we have the leadership in place that can deliver this business strategy? If not, what needs to change? Is the “leadership
structure” right to deliver the strategy? Do employees rate their senior leaders highly on being in touch and effective?
Culture: Does our internal employee culture line up in support of the external customer marketing messages? The two should be a
mirror image. If we promise our customers “speed, agility, and innovation” do we practice that internally as well; e.g., is our culture all
about “speed, agility, and innovation”? How does that show up every day? Have we provided the “vocabulary” of how to talk about
the culture in a way that focused choices can be made that shows up in our mission, vision, and values? Would employees state that our
organization has a clearly defined culture?
Communication & Engagement: Both “top down” and even more importantly, “bottoms up”: Are people feeling actively informed,
involved and engaged? Do employees feel like their voice is heard?
Workforce Planning: Do we have the right numbers of people with the right skill sets in the right place at the right time to deliver on the
business strategy? What needs to change?
Talent: Does the business strategy require some new type of talent? How will we develop or acquire that talent? If we are to develop
the talent, what training and development processes are needed? If we are to acquire talent, what recruitment processes are needed? Do
employees feel that they can use their most valued skills and abilities?
Retention: Will turnover undermine the business strategy? Rather than trying to fix “all turnover,” where is the turnover that will most
affect delivery of the business strategy? What needs to change in leadership, working conditions, or pay to have an impact on retention?
Do employees feel like they are valued and that they make a difference for the company?
Performance Management: Have the tools and processes for performance management been revised to reflect this year’s business strat-
egy? What might that look like? Should everyone in the organization share one or two goals in common? Do people have “line of sight”
between what they do every day and the business strategy? How can HR contribute to large scale performance improvement programs
(such as GE’s Work-Out, Change Acceleration, or Six Sigma programs)?
Team Development: Are the spaces between boundaries being managed well? Is the work within and between teams progressing smoothly?
What could improve effectiveness across the entire cycle of work so the customer notices the difference? Human ResouRce Planning 30.3
Make it a priority but keep it simple. The CEO and senior leaders
need to believe it, talk it, and walk it.
Link talent to business strategies. Show the connection in
multiple compelling ways.
Develop disciplined systems for assessment. Require leaders to
know their people’s talents and conduct regular reviews (e.g.,
quarterly updates) as well as an annual deep dive.
Use the data. Integrate talent assessments and organizational
needs back into internal search or recruitment, retention and
motivation programs, professional and leadership development
programs, performance management, and workforce planning.
First Steps: Strategy, Structure, and Skills
Bottom line, HR’s challenges include delivering the transactional
and administrative services required in a low cost way (requiring
the HR functional knowledge and the business knowledge in the
lower part of the Exhibit 6 pyramid), and delivering the more
transformational business partner and change agent roles that are
depicted in the upper part of the Exhibit 6 pyramid. Technical,
functional, and business skills will always be important and are the
price of admission, but the development of internal consulting skills
is essential to delivering on the total HR promise. These skills will
lead to the development of trusted advisor status for HR.
At least three initial steps can be taken to develop HR as an
internal consulting organization:
HR Strategy Aligned to Business Priorities—As described in the
preceding section.
HR Structure via Centers of Excellence—The structure to deliver
the lower pyramid transactional issues are described in the
operational excellence section, in which leverage is on self-ser-
vice, efficiency, and scalability. The structure to deliver internal
consulting in the content areas defined here might best be
addressed by centers of excellence related to each content area.
HR Skills Related to Internal Consulting—Explored in more
detail later.
Successful external consultants do some things that are equally
important for internal consultants, which represent the upper pyramid
part of the HR accountabilities. One must show:
Knowledge and understanding of the industry and the
organization;
Quality of ideas;
Ability to solve major business problems;
High quality work;
Ability to develop creative solutions to difficult problems;
Ability to complete projects on time and on budget.
In addition, rapport building is essential. Critical in establishing
credibility is willingness to listen: Demonstrate knowledge and
understanding by the questions asked. One knows intuitively that:
Talking more than you listen is the quickest way to lose your
internal client.
You must acknowledge that the client’s situation is personal and
unique and be willing to listen to their story.
You demonstrate how well you listen by asking appropriate
clarifying questions; you show that you have “done your home-
work” on the issue.
It is helpful to relate similar first-hand experiences with successful
outcomes.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
One also needs to understand the client’s frame of reference,
meaning the background, experiences, and personal biases that
influence how he or she thinks about issues. It is important to
develop an understanding of their communications preferences: Do
they prefer detailed factual arguments or one great symbolic story?
Understanding the client’s frame of reference allows one to take the
next step, which is to build empathy. This can be done by:
Paying attention to the emotion around the factual issues.
Reflecting back that you understand how important this is to
them, and that you care also.
Specifically asking “why do you care so deeply about this
issue?”
Finally, to become a good internal consultant one must distin-
guish oneself. Rather than “push an HR agenda,” simply help the
client solve a difficult problem that is important to them. One can:
Provide key information to help solve a problem.
Make him or her look good in front of management and peers.
Bail him or her out of a tight spot.
Leverage resources to demonstrate the willingness to “invest” in
the relationship.
Ultimately, successful internal consultants show predictable
characteristics. They:
Are predisposed to focus on the client, rather than on
themselves.
Focus on the client as an individual, not as a person fulfilling
a role.
Believe that a continued focus on problem definition and resolu-
tion is more important than technical or content mastery.
Show a strong competitive drive aimed not at competitors, but
at constantly finding new wa
การแปล กรุณารอสักครู่..
ความสามารถพิเศษ : ที่นั่งบนรถเมล์
Jim Collins ( 2001 ) , จากดีมากไปอย่างชัดเจนอธิบาย
สําคัญเพื่อความสำเร็จขององค์กร ว่ามีคนถูก
บนรถบัส และมีคนเหล่านั้นในด้านขวาที่นั่งอยู่
ตามความสามารถของพวกเขา บัคกิงแฮม และ vosburgh ( 2001 ) สํารวจเพิ่มเติม
นี้ในบทความเรื่อง " ศตวรรษที่ 21 ทรัพยากรมนุษย์
1
2
3
: ฟังก์ชั่นมันเป็นพรสวรรค์ไอ้โง่ ! " เล่นเกมคลาสสิก
1997 นอกจากนี้ยังพิจารณารายงานและต่อมาหนังสือ ( ไมเคิล , et al , 2001 ) ในสงคราม
ความสามารถพิเศษ ; อย่างชัดเจนนี้เป็นย่าน HR ต้องของตัวเองและ บริษัท รวมกับการขาดแคลนความสามารถเพิ่มขึ้น
looming แนวโน้มประชากร การเปลี่ยนแปลงชีวิตการทำงานที่สมดุลมากขึ้นและ
กำลังบุคลากร และการเปลี่ยนแปลงในองค์กร " จัดการ "
กับพนักงานและเราก็เหมือนระเบิดเวลา องค์กร
ที่เข้าใจวิวัฒนาการนี้และพัฒนากลยุทธ์
ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว จะชนะ มีหรือไม่มีความช่วยเหลือของฟังก์ชันดั้งเดิม
HR ในองค์กร ทั่วไปผู้จัดการที่มีความสำเร็จ
ขึ้นอยู่กับการประชุมความต้องการของลูกค้ากับพนักงานที่มีความสามารถจะ
ไม่ต้องสงสัยนำค่าใช้จ่ายถ้า HR เป็นฟังก์ชันไม่ขึ้น
จานถ้าแน่นอน " มันเป็นความสามารถพิเศษ โง่ " แล้ว HR ซ้อมต้องสำรวจอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าความสามารถพิเศษ
ติดไฟภายในองค์กร
ของลินดาแกรตเติ้นผลงานล่าสุดในจุดร้อน ( แกรตเติ้น , 2007 ) illumi -
บั้นท้ายทำไมทีมงานบางส่วน สถานประกอบการ องค์กรฉวัดเฉวียนกับ
พลังงานและคนอื่นไม่ได้ สามารถสัมผัสได้ถึงความแตกต่างเมื่อเดิน
เข้าไปในสถานที่ที่มีมันและหนึ่งที่ไม่ เธอให้ยิ่งใหญ่
คำแนะนำว่า ผู้นำสามารถช่วยสร้างและสนับสนุนฮอตสปอตที่
สร้างสรรค์และพลังงานส่งมอบผลลัพธ์ทางธุรกิจและวิธีการที่บุคคลสามารถช่วย
องค์กรออกแบบที่มีคนที่ ( 1 ) อยากกินเหล้า
( 2 ) ( 3 ) ข้ามขอบเขตด้วยการจุดไฟติดวัตถุประสงค์สาม
สรุปองค์ประกอบ นี้ไปได้ดีเกินฝึกการพัฒนาองค์การ
แบบดั้งเดิม กับผลกระทบจากการเลือกการฝึกอบรม
รางวัล , หมั้น , และการพัฒนาภาวะผู้นำ มันเป็นคลื่น เราก็ไม่สามารถจะพลาด
.
ทำไม HR การจัดการดีขึ้น ความสามารถในองค์กร
จัดนิทรรศการ 7 กลยุทธ์ HR กลยุทธ์
ความเป็นผู้นำทางธุรกิจ : มีความเป็นผู้นำ ในสถานที่ที่สามารถให้กลยุทธ์ทางธุรกิจนี้ ถ้าไม่ , แล้วต้องเปลี่ยน ? เป็น " ผู้นำ
โครงสร้าง " สิทธิที่จะส่งมอบกลยุทธ์ ?ทำพนักงาน ผู้นำระดับสูงของอัตราสูงในการถูกสัมผัสและประสิทธิภาพ ?
วัฒนธรรม : วัฒนธรรมของเราพนักงานภายในบรรทัดขึ้นในการสนับสนุนของข้อความทางการตลาดของลูกค้าภายนอก สองควรจะ
กระจกภาพ ถ้าเราสัญญากับลูกค้าของเรา " ความเร็ว , ความคล่องตัว และนวัตกรรม " เราปฏิบัติภายในได้เป็นอย่างดี เช่น วัฒนธรรมทั้งหมด
" ความเร็ว ความคล่องตัว และนวัตกรรม "มันจะแสดงขึ้นทุกวัน เราให้ " ศัพท์ " ของวิธีการพูดคุยเกี่ยวกับ
วัฒนธรรมในทางที่เน้นตัวเลือกสามารถทำที่แสดงขึ้นในพันธกิจ วิสัยทัศน์ของเราและค่า ? ต้องการพนักงานระบุว่า องค์กรของเรา
มีไว้อย่างชัดเจน วัฒนธรรม
หมั้น&การสื่อสารทั้ง " บนลงล่าง " และที่สำคัญ " หมดแก้ว "เป็นคนไม่ค่อยทราบอย่าง
เกี่ยวข้องและมีส่วนร่วม ? ทำให้พนักงานรู้สึกว่าเสียงของพวกเขาจะได้ยิน
แรงงานวางแผน : เรามีตัวเลขด้านขวาของผู้ที่มีทักษะด้านขวา ชุดในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมที่จะส่งมอบใน
กลยุทธ์ทางธุรกิจ ? สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง
ความสามารถพิเศษ : กลยุทธ์ทางธุรกิจต้องมีชนิดใหม่ของพรสวรรค์แล้วเราจะพัฒนาหรือได้รับพรสวรรค์ ? ถ้าเราจะพัฒนา
ความสามารถพิเศษ มีกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาเป็น ? ถ้าเราจะได้รับความสามารถกระบวนการสรรหาสิ่งที่จำเป็น ? ทำ
พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถใช้ทักษะและความสามารถของพวกเขาที่มีมูลค่ามากที่สุด ?
ความคงทน : จะหมุนเวียนทำลายกลยุทธ์ทางธุรกิจ ? มากกว่าการพยายามที่จะแก้ไขปัญหาทั้งหมด " การหมุนเวียน" ซึ่งเป็นอัตราที่สุด
มีผลต่อการจัดส่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ? สิ่งที่ต้องเปลี่ยนผู้นำ การทำงาน หรือจ่ายเพื่อได้รับผลกระทบในการเก็บ ?
ทำให้พนักงานรู้สึกเหมือนพวกเขามีมูลค่า และที่พวกเขาสร้างความแตกต่างให้กับบริษัท ? การจัดการผลการทำงาน :มีเครื่องมือและกระบวนการสำหรับการจัดการประสิทธิภาพได้รับการปรับปรุงเพื่อสะท้อนให้เห็นในปีนี้ธุรกิจเริ่มต้น -
A ? สิ่งที่อาจดูเหมือน ? ทุกคนในองค์กรควรใช้หนึ่งหรือสองเป้าหมายในทั่วไป ? คนเรามี " สายตา "
ระหว่างสิ่งที่พวกเขาทำในแต่ละวัน และกลยุทธ์ทางธุรกิจ ทำไม HR สนับสนุนการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขนาดใหญ่โปรแกรม
( เช่น GE งานออกการเปลี่ยนแปลง หรือ Six Sigma โปรแกรม ) การพัฒนาทีมงาน : ช่องว่างระหว่างเขตแดนถูกจัดการอย่างดี เป็นงานภายในและระหว่างทีมดำเนินไปได้อย่างราบรื่น ?
สิ่งที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพผ่านวงจรทั้งหมดของงานเพื่อให้ลูกค้าเห็นความแตกต่าง ทรัพยากรมนุษย์การวางแผน 30.3
ให้ความสำคัญ แต่ให้มันง่าย ซีอีโอและ
ผู้นำอาวุโสต้องเชื่อ พูดได้ และเดินได้
ลิงค์ความสามารถพิเศษเพื่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ . แสดงการเชื่อมต่อหลายวิธีที่น่าสนใจใน
.
พัฒนาวินัย ระบบการประเมิน ต้องการผู้นำ
รู้จักความสามารถของผู้คนและนำรีวิวปกติ ( เช่น
ฉบับปรับปรุง ) รวมทั้งการดำน้ำลึกปี .
ใช้ข้อมูล รวมการประเมินความสามารถและองค์การ
ต้องการค้นหากลับเข้าไปภายใน หรือการสรรหาบุคลากร และการกักเก็บ
โปรแกรมแรงจูงใจ , มืออาชีพและการพัฒนาภาวะผู้นำ
โปรแกรมประสิทธิภาพการจัดการ และการวางแผนแรงงาน
ขั้นตอนแรก : กลยุทธ์ , โครงสร้าง , และด้านล่างบรรทัดทักษะ
, HR รวมถึงการส่งมอบและการท้าทาย
ที่จําเป็นในทางบริหาร ค่าใช้จ่ายต่ำ ต้องการ
HR การทำงาน ความรู้ และความรู้ทางธุรกิจในส่วนของนิทรรศการ
6 พีระมิด ) และการส่งมอบมากขึ้น
เปลี่ยนแปลงหุ้นส่วนทางธุรกิจและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงบทบาทที่
ปรากฎในส่วนบนของพีระมิดมี 6 . เทคนิค ,
หน้าที่และทักษะทางธุรกิจจะให้ความสำคัญและมี
ราคาค่าเข้าชม แต่การพัฒนาทักษะที่ปรึกษาภายใน
เป็นสิ่งจำเป็นที่จะส่งมอบในสัญญา HR ทั้งหมด ทักษะเหล่านี้จะ
นำไปสู่การพัฒนาที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้สถานะ HR
อย่างน้อย 3 ขั้นตอน เริ่มต้นสามารถนำไปพัฒนา HR เป็น
ปรึกษาภายในองค์กร : กลยุทธ์ HR สอดคล้องกับลำดับความสำคัญทางธุรกิจตามที่อธิบายไว้ในส่วนก่อนหน้านี้
.
HR โครงสร้างผ่านศูนย์ความเป็นเลิศโครงสร้างส่งมอบ
พีระมิดลดการปัญหาที่อธิบายไว้ใน
ส่วนปฏิบัติเป็นเลิศ ซึ่งในธุรกิจตนเองเซอร์ -
รองประสิทธิภาพและ scalability . โครงสร้างการส่งที่ปรึกษาภายใน
ในพื้นที่เนื้อหาที่กำหนดไว้ที่นี่ดีที่สุดอาจจะ
เป็นศูนย์ความเป็นเลิศที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาในแต่ละพื้นที่
HR ทักษะเกี่ยวกับภายในที่ปรึกษาสำรวจในรายละเอียดเพิ่มเติม
ทีหลังที่ปรึกษาจากภายนอกที่ประสบความสำเร็จทำบางอย่างที่สำคัญอย่างเท่าเทียมกัน
ที่ปรึกษาภายใน ซึ่งเป็นตัวแทนของพีระมิดส่วนบนของ HR พนักงานบัญชี . หนึ่งจะต้องแสดง :
ความรู้ความเข้าใจของอุตสาหกรรมและองค์การ
;
คุณภาพของความคิด ความสามารถในการแก้โจทย์ปัญหาธุรกิจหลัก ;
งานคุณภาพสูง ความสามารถในการพัฒนาสร้างสรรค์แก้ไขปัญหายาก ;
ความสามารถในการเสร็จสิ้นโครงการในเวลาและงบประมาณ .
นอกจากนี้ สร้างสายสัมพันธ์ เป็นสิ่งจำเป็น ที่สำคัญในการสร้างความน่าเชื่อถือ คือ ความเต็มใจที่จะฟัง
: แสดงให้เห็นถึงความรู้และความเข้าใจ โดยการถามคำถาม หนึ่งรู้สังหรณ์ใจว่า :
พูดมากกว่าฟัง เป็นวิธีที่เร็วที่สุดที่จะสูญเสียลูกค้าของคุณ
ภายในคุณต้องยอมรับว่าสถานการณ์ของลูกค้าส่วนบุคคลและ
เอกลักษณ์และเต็มใจที่จะฟังเรื่องราวของพวกเขา .
คุณแสดงให้เห็นวิธีที่ดีที่คุณฟัง โดยการถามคำถามที่เหมาะสม
ชี้แจง คุณแสดงให้เห็นว่าคุณมี " ทำบ้าน -
ทำงาน " ในเรื่อง เป็นประโยชน์กับประสบการณ์ตรงคล้ายคลึงกับผล ประสบความสำเร็จ
.
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4 .หนึ่งยังต้องการที่จะเข้าใจลูกค้าของกรอบอ้างอิง
ความหมายภูมิหลังประสบการณ์ และอคติส่วนตัวที่
มีอิทธิพลต่อเขาหรือเธอคิดเกี่ยวกับปัญหา มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ
พัฒนาความเข้าใจในลักษณะของการสื่อสารการตั้งค่า :
พวกเขาชอบโต้แย้งข้อเท็จจริงรายละเอียดหรือเรื่องราวสัญลักษณ์หนึ่งที่ดี ?
เข้าใจลูกค้าของกรอบอ้างอิงที่ช่วยให้หนึ่งที่จะใช้
ขั้นตอนต่อไป ซึ่งจะสร้างความรู้สึกเห็นอกเห็นใจ นี้สามารถทำได้โดย :
สนใจอารมณ์รอบประเด็นข้อเท็จจริง
จะสะท้อนกลับมาที่คุณเข้าใจวิธีการที่สำคัญนี้
ดูแลพวกเขา และคุณยัง
เจาะจงถาม " ทำไมคุณถึงสนใจมากเกี่ยวกับปัญหานี้
? "
ในที่สุดจะกลายเป็นดีปรึกษาภายในหนึ่งต้อง distin -
guish ตัวเอง มากกว่า " ดันเป็น HR ระเบียบวาระ" ก็ช่วย
ลูกค้าแก้ปัญหาที่ยากที่สำคัญกับพวกเขา หนึ่งสามารถ :
ให้คีย์ข้อมูลเพื่อช่วยแก้ปัญหา
ให้เขาหรือเธอดูดีในสายตาของผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน .
ประกันตัวเขาหรือเธอจากจุดคับ .
ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร เพื่อแสดงให้เห็นถึงความเต็มใจ " ลงทุน " ใน
ในที่สุดที่ปรึกษาภายในความสัมพันธ์ ความแสดงลักษณะแบบฉบับ
.พวกเขา :
เป็น predisposed เน้นลูกค้ามากกว่า
ตัวเอง มุ่งเน้นลูกค้าเป็นบุคคล ไม่ใช่เป็นคนเติมเต็ม
เชื่อว่าบทบาท โดยเน้นความหมายและ resolu -- ปัญหา
tion สำคัญกว่าการเรียนรู้เนื้อหาทางเทคนิคหรือ .
แสดงที่แข็งแกร่งในการแข่งขันขับรถ วัตถุประสงค์ไม่ใช่คู่แข่งแต่
ที่อย่างต่อเนื่องหาใหม่ .
Jim Collins ( 2001 ) , จากดีมากไปอย่างชัดเจนอธิบาย
สําคัญเพื่อความสำเร็จขององค์กร ว่ามีคนถูก
บนรถบัส และมีคนเหล่านั้นในด้านขวาที่นั่งอยู่
ตามความสามารถของพวกเขา บัคกิงแฮม และ vosburgh ( 2001 ) สํารวจเพิ่มเติม
นี้ในบทความเรื่อง " ศตวรรษที่ 21 ทรัพยากรมนุษย์
1
2
3
: ฟังก์ชั่นมันเป็นพรสวรรค์ไอ้โง่ ! " เล่นเกมคลาสสิก
1997 นอกจากนี้ยังพิจารณารายงานและต่อมาหนังสือ ( ไมเคิล , et al , 2001 ) ในสงคราม
ความสามารถพิเศษ ; อย่างชัดเจนนี้เป็นย่าน HR ต้องของตัวเองและ บริษัท รวมกับการขาดแคลนความสามารถเพิ่มขึ้น
looming แนวโน้มประชากร การเปลี่ยนแปลงชีวิตการทำงานที่สมดุลมากขึ้นและ
กำลังบุคลากร และการเปลี่ยนแปลงในองค์กร " จัดการ "
กับพนักงานและเราก็เหมือนระเบิดเวลา องค์กร
ที่เข้าใจวิวัฒนาการนี้และพัฒนากลยุทธ์
ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว จะชนะ มีหรือไม่มีความช่วยเหลือของฟังก์ชันดั้งเดิม
HR ในองค์กร ทั่วไปผู้จัดการที่มีความสำเร็จ
ขึ้นอยู่กับการประชุมความต้องการของลูกค้ากับพนักงานที่มีความสามารถจะ
ไม่ต้องสงสัยนำค่าใช้จ่ายถ้า HR เป็นฟังก์ชันไม่ขึ้น
จานถ้าแน่นอน " มันเป็นความสามารถพิเศษ โง่ " แล้ว HR ซ้อมต้องสำรวจอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าความสามารถพิเศษ
ติดไฟภายในองค์กร
ของลินดาแกรตเติ้นผลงานล่าสุดในจุดร้อน ( แกรตเติ้น , 2007 ) illumi -
บั้นท้ายทำไมทีมงานบางส่วน สถานประกอบการ องค์กรฉวัดเฉวียนกับ
พลังงานและคนอื่นไม่ได้ สามารถสัมผัสได้ถึงความแตกต่างเมื่อเดิน
เข้าไปในสถานที่ที่มีมันและหนึ่งที่ไม่ เธอให้ยิ่งใหญ่
คำแนะนำว่า ผู้นำสามารถช่วยสร้างและสนับสนุนฮอตสปอตที่
สร้างสรรค์และพลังงานส่งมอบผลลัพธ์ทางธุรกิจและวิธีการที่บุคคลสามารถช่วย
องค์กรออกแบบที่มีคนที่ ( 1 ) อยากกินเหล้า
( 2 ) ( 3 ) ข้ามขอบเขตด้วยการจุดไฟติดวัตถุประสงค์สาม
สรุปองค์ประกอบ นี้ไปได้ดีเกินฝึกการพัฒนาองค์การ
แบบดั้งเดิม กับผลกระทบจากการเลือกการฝึกอบรม
รางวัล , หมั้น , และการพัฒนาภาวะผู้นำ มันเป็นคลื่น เราก็ไม่สามารถจะพลาด
.
ทำไม HR การจัดการดีขึ้น ความสามารถในองค์กร
จัดนิทรรศการ 7 กลยุทธ์ HR กลยุทธ์
ความเป็นผู้นำทางธุรกิจ : มีความเป็นผู้นำ ในสถานที่ที่สามารถให้กลยุทธ์ทางธุรกิจนี้ ถ้าไม่ , แล้วต้องเปลี่ยน ? เป็น " ผู้นำ
โครงสร้าง " สิทธิที่จะส่งมอบกลยุทธ์ ?ทำพนักงาน ผู้นำระดับสูงของอัตราสูงในการถูกสัมผัสและประสิทธิภาพ ?
วัฒนธรรม : วัฒนธรรมของเราพนักงานภายในบรรทัดขึ้นในการสนับสนุนของข้อความทางการตลาดของลูกค้าภายนอก สองควรจะ
กระจกภาพ ถ้าเราสัญญากับลูกค้าของเรา " ความเร็ว , ความคล่องตัว และนวัตกรรม " เราปฏิบัติภายในได้เป็นอย่างดี เช่น วัฒนธรรมทั้งหมด
" ความเร็ว ความคล่องตัว และนวัตกรรม "มันจะแสดงขึ้นทุกวัน เราให้ " ศัพท์ " ของวิธีการพูดคุยเกี่ยวกับ
วัฒนธรรมในทางที่เน้นตัวเลือกสามารถทำที่แสดงขึ้นในพันธกิจ วิสัยทัศน์ของเราและค่า ? ต้องการพนักงานระบุว่า องค์กรของเรา
มีไว้อย่างชัดเจน วัฒนธรรม
หมั้น&การสื่อสารทั้ง " บนลงล่าง " และที่สำคัญ " หมดแก้ว "เป็นคนไม่ค่อยทราบอย่าง
เกี่ยวข้องและมีส่วนร่วม ? ทำให้พนักงานรู้สึกว่าเสียงของพวกเขาจะได้ยิน
แรงงานวางแผน : เรามีตัวเลขด้านขวาของผู้ที่มีทักษะด้านขวา ชุดในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมที่จะส่งมอบใน
กลยุทธ์ทางธุรกิจ ? สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง
ความสามารถพิเศษ : กลยุทธ์ทางธุรกิจต้องมีชนิดใหม่ของพรสวรรค์แล้วเราจะพัฒนาหรือได้รับพรสวรรค์ ? ถ้าเราจะพัฒนา
ความสามารถพิเศษ มีกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาเป็น ? ถ้าเราจะได้รับความสามารถกระบวนการสรรหาสิ่งที่จำเป็น ? ทำ
พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถใช้ทักษะและความสามารถของพวกเขาที่มีมูลค่ามากที่สุด ?
ความคงทน : จะหมุนเวียนทำลายกลยุทธ์ทางธุรกิจ ? มากกว่าการพยายามที่จะแก้ไขปัญหาทั้งหมด " การหมุนเวียน" ซึ่งเป็นอัตราที่สุด
มีผลต่อการจัดส่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ? สิ่งที่ต้องเปลี่ยนผู้นำ การทำงาน หรือจ่ายเพื่อได้รับผลกระทบในการเก็บ ?
ทำให้พนักงานรู้สึกเหมือนพวกเขามีมูลค่า และที่พวกเขาสร้างความแตกต่างให้กับบริษัท ? การจัดการผลการทำงาน :มีเครื่องมือและกระบวนการสำหรับการจัดการประสิทธิภาพได้รับการปรับปรุงเพื่อสะท้อนให้เห็นในปีนี้ธุรกิจเริ่มต้น -
A ? สิ่งที่อาจดูเหมือน ? ทุกคนในองค์กรควรใช้หนึ่งหรือสองเป้าหมายในทั่วไป ? คนเรามี " สายตา "
ระหว่างสิ่งที่พวกเขาทำในแต่ละวัน และกลยุทธ์ทางธุรกิจ ทำไม HR สนับสนุนการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขนาดใหญ่โปรแกรม
( เช่น GE งานออกการเปลี่ยนแปลง หรือ Six Sigma โปรแกรม ) การพัฒนาทีมงาน : ช่องว่างระหว่างเขตแดนถูกจัดการอย่างดี เป็นงานภายในและระหว่างทีมดำเนินไปได้อย่างราบรื่น ?
สิ่งที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพผ่านวงจรทั้งหมดของงานเพื่อให้ลูกค้าเห็นความแตกต่าง ทรัพยากรมนุษย์การวางแผน 30.3
ให้ความสำคัญ แต่ให้มันง่าย ซีอีโอและ
ผู้นำอาวุโสต้องเชื่อ พูดได้ และเดินได้
ลิงค์ความสามารถพิเศษเพื่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ . แสดงการเชื่อมต่อหลายวิธีที่น่าสนใจใน
.
พัฒนาวินัย ระบบการประเมิน ต้องการผู้นำ
รู้จักความสามารถของผู้คนและนำรีวิวปกติ ( เช่น
ฉบับปรับปรุง ) รวมทั้งการดำน้ำลึกปี .
ใช้ข้อมูล รวมการประเมินความสามารถและองค์การ
ต้องการค้นหากลับเข้าไปภายใน หรือการสรรหาบุคลากร และการกักเก็บ
โปรแกรมแรงจูงใจ , มืออาชีพและการพัฒนาภาวะผู้นำ
โปรแกรมประสิทธิภาพการจัดการ และการวางแผนแรงงาน
ขั้นตอนแรก : กลยุทธ์ , โครงสร้าง , และด้านล่างบรรทัดทักษะ
, HR รวมถึงการส่งมอบและการท้าทาย
ที่จําเป็นในทางบริหาร ค่าใช้จ่ายต่ำ ต้องการ
HR การทำงาน ความรู้ และความรู้ทางธุรกิจในส่วนของนิทรรศการ
6 พีระมิด ) และการส่งมอบมากขึ้น
เปลี่ยนแปลงหุ้นส่วนทางธุรกิจและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงบทบาทที่
ปรากฎในส่วนบนของพีระมิดมี 6 . เทคนิค ,
หน้าที่และทักษะทางธุรกิจจะให้ความสำคัญและมี
ราคาค่าเข้าชม แต่การพัฒนาทักษะที่ปรึกษาภายใน
เป็นสิ่งจำเป็นที่จะส่งมอบในสัญญา HR ทั้งหมด ทักษะเหล่านี้จะ
นำไปสู่การพัฒนาที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้สถานะ HR
อย่างน้อย 3 ขั้นตอน เริ่มต้นสามารถนำไปพัฒนา HR เป็น
ปรึกษาภายในองค์กร : กลยุทธ์ HR สอดคล้องกับลำดับความสำคัญทางธุรกิจตามที่อธิบายไว้ในส่วนก่อนหน้านี้
.
HR โครงสร้างผ่านศูนย์ความเป็นเลิศโครงสร้างส่งมอบ
พีระมิดลดการปัญหาที่อธิบายไว้ใน
ส่วนปฏิบัติเป็นเลิศ ซึ่งในธุรกิจตนเองเซอร์ -
รองประสิทธิภาพและ scalability . โครงสร้างการส่งที่ปรึกษาภายใน
ในพื้นที่เนื้อหาที่กำหนดไว้ที่นี่ดีที่สุดอาจจะ
เป็นศูนย์ความเป็นเลิศที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาในแต่ละพื้นที่
HR ทักษะเกี่ยวกับภายในที่ปรึกษาสำรวจในรายละเอียดเพิ่มเติม
ทีหลังที่ปรึกษาจากภายนอกที่ประสบความสำเร็จทำบางอย่างที่สำคัญอย่างเท่าเทียมกัน
ที่ปรึกษาภายใน ซึ่งเป็นตัวแทนของพีระมิดส่วนบนของ HR พนักงานบัญชี . หนึ่งจะต้องแสดง :
ความรู้ความเข้าใจของอุตสาหกรรมและองค์การ
;
คุณภาพของความคิด ความสามารถในการแก้โจทย์ปัญหาธุรกิจหลัก ;
งานคุณภาพสูง ความสามารถในการพัฒนาสร้างสรรค์แก้ไขปัญหายาก ;
ความสามารถในการเสร็จสิ้นโครงการในเวลาและงบประมาณ .
นอกจากนี้ สร้างสายสัมพันธ์ เป็นสิ่งจำเป็น ที่สำคัญในการสร้างความน่าเชื่อถือ คือ ความเต็มใจที่จะฟัง
: แสดงให้เห็นถึงความรู้และความเข้าใจ โดยการถามคำถาม หนึ่งรู้สังหรณ์ใจว่า :
พูดมากกว่าฟัง เป็นวิธีที่เร็วที่สุดที่จะสูญเสียลูกค้าของคุณ
ภายในคุณต้องยอมรับว่าสถานการณ์ของลูกค้าส่วนบุคคลและ
เอกลักษณ์และเต็มใจที่จะฟังเรื่องราวของพวกเขา .
คุณแสดงให้เห็นวิธีที่ดีที่คุณฟัง โดยการถามคำถามที่เหมาะสม
ชี้แจง คุณแสดงให้เห็นว่าคุณมี " ทำบ้าน -
ทำงาน " ในเรื่อง เป็นประโยชน์กับประสบการณ์ตรงคล้ายคลึงกับผล ประสบความสำเร็จ
.
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4 .หนึ่งยังต้องการที่จะเข้าใจลูกค้าของกรอบอ้างอิง
ความหมายภูมิหลังประสบการณ์ และอคติส่วนตัวที่
มีอิทธิพลต่อเขาหรือเธอคิดเกี่ยวกับปัญหา มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ
พัฒนาความเข้าใจในลักษณะของการสื่อสารการตั้งค่า :
พวกเขาชอบโต้แย้งข้อเท็จจริงรายละเอียดหรือเรื่องราวสัญลักษณ์หนึ่งที่ดี ?
เข้าใจลูกค้าของกรอบอ้างอิงที่ช่วยให้หนึ่งที่จะใช้
ขั้นตอนต่อไป ซึ่งจะสร้างความรู้สึกเห็นอกเห็นใจ นี้สามารถทำได้โดย :
สนใจอารมณ์รอบประเด็นข้อเท็จจริง
จะสะท้อนกลับมาที่คุณเข้าใจวิธีการที่สำคัญนี้
ดูแลพวกเขา และคุณยัง
เจาะจงถาม " ทำไมคุณถึงสนใจมากเกี่ยวกับปัญหานี้
? "
ในที่สุดจะกลายเป็นดีปรึกษาภายในหนึ่งต้อง distin -
guish ตัวเอง มากกว่า " ดันเป็น HR ระเบียบวาระ" ก็ช่วย
ลูกค้าแก้ปัญหาที่ยากที่สำคัญกับพวกเขา หนึ่งสามารถ :
ให้คีย์ข้อมูลเพื่อช่วยแก้ปัญหา
ให้เขาหรือเธอดูดีในสายตาของผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน .
ประกันตัวเขาหรือเธอจากจุดคับ .
ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร เพื่อแสดงให้เห็นถึงความเต็มใจ " ลงทุน " ใน
ในที่สุดที่ปรึกษาภายในความสัมพันธ์ ความแสดงลักษณะแบบฉบับ
.พวกเขา :
เป็น predisposed เน้นลูกค้ามากกว่า
ตัวเอง มุ่งเน้นลูกค้าเป็นบุคคล ไม่ใช่เป็นคนเติมเต็ม
เชื่อว่าบทบาท โดยเน้นความหมายและ resolu -- ปัญหา
tion สำคัญกว่าการเรียนรู้เนื้อหาทางเทคนิคหรือ .
แสดงที่แข็งแกร่งในการแข่งขันขับรถ วัตถุประสงค์ไม่ใช่คู่แข่งแต่
ที่อย่างต่อเนื่องหาใหม่ .
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- กินข้าว อะไร
- ฉันรอเธอที่ลำปางทุกวันรู้ไหม
- ตอนนี้หนังสือกำลังไปส่งที่ปาร์คนายเลิศแล
- 得てから
- ฉันต้องการเป็นแบบประโยคนี้
- On the contrary
- เพราะที่มีอยู่ไม่เพียงพอ
- Hospital training dear you nurse
- ขอให้คุณหายไวๆ
- fund
- lol.. I have both! ;-) I have some free
- catastrophic consequence
- ทั้งระบบ
- Stop worrying so much - youcan find a gi
- คุณรักครอบครัวดีแล้ว
- AUTOMATIC GATE
- Which in scope of financial controller,
- มาช้าแต่ก็ยังดีกว่าไม่มา
- The vow
- ผู้ชายที่น่ากลัวมากกว่าผู้หญิง
- menyalahgunakan
- ในถือคุณคืออะไร
- I want to see more foe you and in real i
- hit your face
