IntroductionDespite Schuler and Mac

Introduction
Despite Schuler and MacMillan's (1984) groundbreaking article discussing strategic human resource management (SHRM) applied to the supply chain, only limited research has addressed this important topic (Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade, & Drake, 2009). Most SHRM research has focused on single, focal organizations and on activities taking place within the firm. Even WrightandMcMahan's(1992,298)widelyaccepteddefinitionofSHRMas “thepatternofplannedhumanresourcedeployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” appears to imply a single, intra-organizational perspective. However,bothinternalandexternalrelationshipsandactivitiescontributetostrategicgoalattainmentandsuperiorperformance (Barney, 1986). Studying SHRM in the supply chain expands the boundaries of the field to include inter-organizational relationships that contributeto goal attainment. This complements the customerhuman resource (HR)orientation introduced in the SHRM literature in the late 1990s (e.g., Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1999) and recent shifts in supply chain management theory from total cost to customer-value market orientation driven theory (e.g. Bowersox, Closs, & Stank, 2000; Lancioni, 2000; Mentzer et al., 2001; Min, Mentzer, & Ladd, 2007). Recent trends in supply chain research emphasize potential benefits from integration and collaboration among supply chain members including improved cooperation and coordination (Smith, Carroll, & Ashford, 1995), increased efficiency stemming from co-development and co-production (Ragatz, Handfield, & Petersen, 2002), innovative cost reduction strategies (Niezen, Weller, & Deringer, 2007), and greater information sharing among supply chain partners (Lee, So, & Tang, 2000). Better collaboration, in turn, contributes to greater adaptability and resilience across the supply chain (Christopher & Peck, 2004), and

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำแม้ Schuler และของ MacMillan (1984) คว้าบทสนทนาการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) กับห่วงโซ่อุปทาน เฉพาะจำกัดวิจัยได้ส่งหัวข้อนี้สำคัญ (Lengnick ฮอลล์ Lengnick ฮอลล์ Andrade และเด รก 2009) วิจัย SHRM ส่วนใหญ่ได้เน้นองค์กรเดียว โฟกัส และกิจกรรมที่มีตำแหน่งภายในบริษัท แม้แต่ของ WrightandMcMahan (1992,298) widelyaccepteddefinitionofSHRMas "thepatternofplannedhumanresourcedeployments และกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายของ" แบะมุมเดียว ภายในองค์กรแล้ว อย่างไรก็ตาม bothinternalandexternalrelationshipsandactivitiescontributetostrategicgoalattainmentandsuperiorperformance (บาร์นีย์ 1986) เรียน SHRM ในห่วงโซ่อุปทานขยายขอบเขตของฟิลด์ที่จะรวมความสัมพันธ์ inter-organizational โดยเป้าหมายที่ contributeto นี้เสริมแนวทรัพยากร (HR) customerhuman ที่นำมาใช้ในวรรณคดี SHRM ในปลายทศวรรษที่ 1990 (เช่น Lengnick ฮอลล์และ Lengnick ฮอลล์ 1999) และล่าสุดกะในทฤษฎีการจัดการห่วงโซ่อุปทานจากต้นทุนรวมเพื่อลูกค้ามูลค่าตลาดขับเคลื่อนแนวทฤษฎี (เช่น Bowersox, Closs และ Stank, 2000 Lancioni, 2000 Mentzer et al., 2001 นาที Mentzer และ Ladd, 2007) แนวโน้มล่าสุดในงานวิจัยของโซ่อุปทานเน้นศักยภาพประโยชน์รวมความร่วมมือระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานรวมทั้งพัฒนาความร่วมมือ และประสานงาน (Smith คาร์ และแอ ชฟอร์ด 1995), เพิ่มประสิทธิภาพอันเนื่องมาจากการร่วมพัฒนา และร่วม (Ragatz, Handfield, & Petersen, 2002), นวัตกรรมต้นทุนการผลิตลดลง (Niezen เวลเลอร์ & Deringer, 2007), และกลยุทธ์มากกว่าข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างคู่ห่วงโซ่อุปทาน (Lee ดังนั้น และถัง 2000) ความร่วมมือดี ใช้ สนับสนุนหลากหลายมากขึ้นและความยืดหยุ่นในห่วงโซ่อุปทาน (คริสโตเฟอร์และเป็ก 2004), และ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำแม้จะชูเลอร์และมักมิลลันของ (1984) บทความแหวกแนวคุยกันเรื่องการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) นำไปใช้กับห่วงโซ่อุปทานการวิจัยที่ จำกัด เท่านั้นได้ที่หัวข้อที่สำคัญนี้ (Lengnick ฮอลล์, Lengnick ฮอลล์, Andrade และเป็ด 2009)
วิจัย SHRM ส่วนใหญ่ได้มุ่งเน้นไปที่เดียวโฟกัสและองค์กรเกี่ยวกับกิจกรรมที่เกิดขึ้นภายใน บริษัท แม้ WrightandMcMahan ของ (1992,298) widelyaccepteddefinitionofSHRMas "thepatternofplannedhumanresourcedeployments และกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้องค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน" ดูเหมือนจะบ่งบอกถึงการเป็นหนึ่งเดียวมุมมองภายในองค์กร (บาร์นีย์, 1986) การศึกษา SHRM ในห่วงโซ่อุปทานขยายขอบเขตของสนามที่จะรวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรที่บรรลุเป้าหมาย contributeto นี้เติมเต็มทรัพยากร customerhuman นี้ (HR) การวางแนวทางแนะนำในวรรณคดี SHRM ในปลายปี 1990 (เช่น Lengnick ฮอลล์และ Lengnick ฮอลล์, 1999) และการเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาในการจัดหาทฤษฎีการจัดการห่วงโซ่จากค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการวางแนวทางการตลาดของลูกค้าที่มีมูลค่าทฤษฎีการขับเคลื่อน (เช่น Bowersox, Closs และตังค์, 2000; Lancioni, 2000. Mentzer et al, 2001; มิน Mentzer และแลดด์ 2007) แนวโน้มล่าสุดในการวิจัยห่วงโซ่อุปทานเน้นผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการรวมและการทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกในห่วงโซ่อุปทานรวมถึงความร่วมมือที่ดีขึ้นและการประสานงาน (สมิ ธ แครอลและ Ashford, 1995) ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นอันเนื่องมาจากการพัฒนาร่วมและร่วมผลิต (Ragatz, Handfield และ ปีเตอร์เสน, 2002) กลยุทธ์การลดค่าใช้จ่ายที่เป็นนวัตกรรมใหม่ (Niezen, เวลเลอร์และ Deringer 2007) และข้อมูลที่ใช้งานร่วมกันมากขึ้นในหมู่พันธมิตรในห่วงโซ่อุปทาน (ลีดังนั้น & Tang, 2000) การทำงานร่วมกันที่ดีขึ้นในที่สุดก็ก่อให้เกิดการปรับตัวและความยืดหยุ่นมากขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน (คริสโต & Peck, 2004) และ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทนำ
แม้จะ Schuler ฉบับ ( 1984 ) และรวมถึงบทความเรื่องการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) ใช้กับโซ่เท่านั้น จำกัด การวิจัยได้ระบุหัวข้อสำคัญนี้ ( lengnick ฮอลล์ lengnick ฮอลล์ที่ตั้ง& , Drake , 2009 ) การวิจัย shrm ส่วนใหญ่ได้เน้นเดียว , โฟกัสองค์กรและกิจกรรมที่เกิดขึ้นภายในบริษัทแม้แต่ wrightandmcmahan ( 1992298 ) widelyaccepteddefinitionofshrmas " thepatternofplannedhumanresourcedeployments และกิจกรรมมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยให้องค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ " จะปรากฏขึ้นเพื่อบ่งบอกถึงเดียวมุมมององค์กรภายใน . อย่างไรก็ตาม bothinternalandexternalrelationshipsandactivitiescontributetostrategicgoalattainmentandsuperiorperformance ( บาร์นีย์ , 1986 )เรียน shrm ในห่วงโซ่อุปทานขยายขอบเขตของเขตข้อมูลที่จะรวมระหว่างความสัมพันธ์ที่ contributeto บรรลุเป้าหมายขององค์การ นี้เสริม customerhuman Resource ( HR ) ปฐมนิเทศแนะนำใน shrm วรรณกรรมในปลายปี 1990 ( เช่น lengnick ฮอลล์& lengnick ฮอลล์1999 ) และล่าสุดเปลี่ยนในการจัดการโซ่อุปทานทฤษฎีจากค่าใช้จ่ายทั้งหมดให้ลูกค้ามูลค่าตลาดทิศทางขับเคลื่อนทฤษฎี ( เช่น bowersox คลอส& , , ได้กลิ่น , 2000 ; lancioni , 2000 ; mentzer et al . , 2001 ; มิน mentzer &แลด , 2550 )ล่าสุดแนวโน้มในห่วงโซ่อุปทานการวิจัยเน้นประโยชน์จากการบูรณาการและความร่วมมือห่วงโซ่อุปทานสมาชิกรวมทั้งปรับปรุงความร่วมมือและการประสานงาน ( Smith , คาร์โรลล์ , &แอชฟอร์ด , 1995 ) , เพิ่มประสิทธิภาพที่เกิดจากการพัฒนาและร่วมผลิต ( handfield แรเกิตส์ , , & Petersen , 2002 ) , กลยุทธ์การลดต้นทุน นวัตกรรม ( niezen เวลเลอร์&เดอริงเจอร์ , , 2007 )และการแบ่งปันข้อมูลระหว่างคู่ค้าซัพพลายเชน ( ลี ดังนั้น &ถัง , 2000 ) ความร่วมมือที่ดีจะมีส่วนช่วยในการปรับตัวและความยืดหยุ่นมากขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน ( คริสโตเฟอร์ &เพ็ค , 2004 ) และ