CRM and Firm PerformanceWith CRM’s

CRM and Firm Performance
With CRM’s role to deliver value for both the customer and the firm, it is not surprising that both practitioners and academics are interested in the business performance impact of CRM implementation. Indeed, in a 2005 Journal of Marketing special section on CRM, eight out of 10 articles directly examined this relationship. Several other academic studies have examined the impact of CRM on firm performance (e.g., Ang & Buttle, 2006; Izquierdo et al., 2005; Reinartz et al., 2004). The jury on CRM’s impact on firm performance, however, has been mixed. In the decade leading up to 2010, numerous industry studies—by the Gartner Group, Butler Group, and AMR Research, among others—reported abysmal performance rates for CRM projects, in some cases with failure rates as high as 70%. A number of academic studies, however, have found a significant performance impact of CRM, including positive effects on customer knowledge (Mithas, Krishnan, & Fornell, 2005), improved customer retention (Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005), greater customer satisfaction (Jayachandran et al., 2005; Mithas et al., 2005; Srinivasan & Moorman,2005), and increased business unit profits (Ryals, 2005). Some have even concluded that such success with CRM is not contingent on being part of a particular industry (Boulding et al., 2005). Whereas these studies examined the impact of CRM on customer-related variables like satisfaction, retention, and so on, Reinartz et al. (2004) adopted a broader, strategic focus across firms and examined the impact of CRM on a composite measure of market share, revenue, profitability, and general
business growth. Their results showed, among other things, that the implementation of CRM processes is associated with better performance in the relationship initiation and maintenance stages, with the strongest effect occurring for relationship maintenance. They also found significant interactions between CRM-compatible organizational alignment and both relationship termination and initiation, indicating that the implementation of CRM processes
is more likely to improve performance when organizations develop incentives and organizational schemes to support CRM-compatible behavior. Thus, a significant portion of the empirical academic literature supports the notion that investment in, and implementation of, appropriate CRM systems positively impacts business performance. The difference between these and other studies that have reported substantial CRM failure rates is often attributed
to differences in the choice of performance measures against which CRM projects are evaluated (i.e., whether measures are taken at the customer level or firm level). But even at the firm level, aggregate measures used to evaluate the performance of CRM systems could mask significant elements that might be helping (or hurting) the relationship capabilities of the firm and the customers it serves. We posit that unless researchers tease apart the individual
components within these aggregate measures, they may be drawing the wrong conclusions about the specific business performance impact of CRM. In fact, we hypothesize that this may explain Palmer’s (2010) suggestion that CRM systems can result in “the unintended consequence of making consumers more distrustful of organizations than before such strategies were adopted” (p. 204).

Business Performance
Business performance is an overall concept used to display the final result of the operation activities of an organization (Szilagyi, 1984); it is also an index for evaluating the level of project achievement (Duqrette and Stowe,1993). Evans et al (1996) suggest that performance evaluation is a key to helping an organization manage its resources and effectively control its goals. Venkatraman and Ramanujam (1986) proposed three perspectives for performance evaluation: (1) financial performance, including profit gain rate; (2) enterprise performance, the sum of financial performance and operation performance, which includes market share; and (3) organization performance, including the abovementioned two perspectives and conflict resolution, such as enhancing employee morale. Barney (2002) divided performance measurement into four perspectives, namely, enterprise survival, stakeholder interest, simple accounting index, and accounting index after adjustment.
CRM activities should have their biggest impact on revenue growth and market share, whereas portfolio rationalizing activities should have their biggest impact on profitability and overall business performance (G.Mumuni and O,Reilly, 2014).
financial performance, As Osarenkhoe and Bennani (2007) explain, CRM aims to lower costs by keeping customers rather than acquiring new ones. This has resulted in the currency of a number of terms such as customer retention, loyalty, and defection, which led to the emergence of economic arguments like customer profitability and lifetime value of customers. Hence, firms have sought to improve their financial performance (FP) by increasing their customer retention rate (Parvatiyar and Sheth, 2000; Bodenberg, 2001). This has led to the emergence of CRM as a management concept that has the potential to positively impact the cost-revenue ratio by aligning the company with its customers and focusing its resources on high-value customers, as indicated by Geib et al. (2006). Effective business performance is achieved by improving the customer relationship by meeting diverse customer needs and increasing their involvement and participation in the marketing process (Sheth and Parvatiyar, 1995; Bhattacharya and Bolton, 2000; Kim et al., 2004). This leads to enhancing business outcomes such as sales, profitability, and repeat purchases (Christy et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

CRM และประสิทธิภาพของบริษัทด้วยบทบาทของ CRM เพื่อส่งค่าสำหรับทั้งลูกค้าและบริษัท จึงไม่น่าแปลกใจที่นักวิชาการและผู้ที่สนใจในธุรกิจประสิทธิภาพผลกระทบของการนำ CRM แน่นอน ในปี 2005 สมุดรายวันการตลาดใน CRM, 8 จากทั้งหมด 10 บทความโดยตรงตรวจสอบความสัมพันธ์นี้ ศึกษาวิชาการหลายอื่นได้ตรวจสอบผลกระทบของ CRM ประสิทธิภาพของบริษัท (เช่น อ่างทองและ Buttle, 2006 Izquierdo et al., 2005 Reinartz et al., 2004) คณะลูกขุนใน CRM ของผลกระทบต่อประสิทธิภาพของบริษัท แต่ มีการผสม ในทศวรรษนำถึง 2010 ศึกษาอุตสาหกรรมจำนวนมาก — โดย Gartner กลุ่ม กลุ่มคน และอัมร์ วิจัย หมู่คนอื่น ๆ — รายงานประสิทธิภาพ abysmal และโครงการ CRM ในบางกรณีความล้มเหลวในราคาสูงถึง 70% ราคาพิเศษ วิชาการศึกษา ไร จำนวนที่พบผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญของ CRM รวมผลบวกความรู้ลูกค้า (Mithas, Krishnan, & Fornell, 2005), ปรับปรุงลูกค้าคง (Jayachandran, Sharma, Kaufman และรา มัน 2005), ความพึงพอใจลูกค้ามากขึ้น (Jayachandran et al., 2005 Mithas et al., 2005 Srinivasan และ Moorman, 2005), และเพิ่มผลกำไรของหน่วยธุรกิจ (Ryals, 2005) แม้บางได้สรุปว่า ความสำเร็จดังกล่าวกับ CRM ไม่ผูกพันเป็น ส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ (Boulding et al., 2005) ขณะนี้การศึกษาตรวจสอบผลกระทบของ CRM ลูกค้าสัมพันธ์ตัวแปรเช่นความพึงพอใจ เก็บข้อมูล และอื่น ๆ Reinartz และ al. (2004) นำความกว้าง เชิงกลยุทธ์ในบริษัท และตรวจสอบผลกระทบของ CRM ในวัดโดยรวมของส่วนแบ่งการตลาด รายได้ ผลกำไร และทั่วไปเจริญเติบโตของธุรกิจ ผลลัพธ์พบ ต่าง ๆ การดำเนินงานของกระบวนการ CRM ว่าเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพที่ดีในการเริ่มต้นความสัมพันธ์และขั้นตอนการบำรุงรักษา มีลักษณะพิเศษที่แข็งแกร่งที่เกิดขึ้นสำหรับการบำรุงรักษาความสัมพันธ์ พวกเขายังพบโต้ตอบอย่างมีนัยสำคัญระหว่างตำแหน่งองค์กร CRM เข้ากันได้ทั้งสิ้นความสัมพันธ์ และเริ่ม ต้น การบ่งชี้ว่า กระบวนการดำเนินงานของ CRMมีแนวโน้มที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพเมื่อองค์กรพัฒนาแรงจูงใจและโครงร่างองค์กรเพื่อสนับสนุนลักษณะการทำงานของ CRM เข้ากันได้ ดังนั้น จึงเป็นส่วนสำคัญของวรรณคดีศึกษาประจักษ์สนับสนุนแนวคิดที่ลงทุนใน และการปฏิบัติ ระบบ CRM ที่เหมาะสมบวกส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงาน มักจะมีบันทึกผลต่างระหว่างเหล่านี้และการศึกษาอื่น ๆ ที่มีรายงานพบอัตราความล้มเหลวของ CRMเพื่อความแตกต่างในทางเลือกของการวัดกับ CRM ที่โครงการจะประเมินได้ (เช่น ว่ามีดำเนินมาตรการที่ลูกค้าระดับบริษัทระดับ) แต่แม้ระดับบริษัท รวมมาตรการที่ใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพของระบบ CRM สามารถหน้ากากองค์ประกอบสำคัญที่อาจช่วย (หรือมากมาย) ความสัมพันธ์ของบริษัทและบริการลูกค้า เรา posit ที่เว้นแต่นักวิจัยหยอกกันละส่วนประกอบภายในมาตรการเหล่านี้รวม พวกเขาอาจจะวาดสรุปไม่ถูกต้องเกี่ยวกับผลกระทบทางธุรกิจประสิทธิภาพของ CRM ในความเป็นจริง เรา hypothesize ว่านี้อาจอธิบายของพาล์มเมอร์ (2010) แนะนำว่า ระบบ CRM สามารถทำ "สัจจะตั้งใจทำผู้บริโภค distrustful มากขึ้นขององค์กรกว่าก่อนมีนำกลยุทธ์ดังกล่าว" (p. 204)ผลการดำเนินงานผลการดำเนินงานจะมีแนวคิดใช้ในการแสดงผลขั้นสุดท้ายของกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร (Szilagyi, 1984); นอกจากนี้ยังเป็นดัชนีสำหรับประเมินระดับของความสำเร็จของโครงการ (Duqrette และสโตว์ 1993) อีวานส์ et al (1996) แนะนำว่า ประเมินประสิทธิภาพหลักที่จะช่วยองค์กรจัดการทรัพยากร และควบคุมวัตถุประสงค์และเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ Venkatraman Ramanujam (1986) การนำเสนอและมุมมองที่สามสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน: ประสิทธิภาพทางการเงิน (1) รวมถึงกำไรที่ได้รับอัตรา (2) องค์กรประสิทธิภาพ ผลรวมของผลการดำเนินงานประสิทธิภาพ ซึ่งรวมถึงส่วนแบ่งตลาด และ ประสิทธิภาพขององค์กร (3) รวมทั้งมุมมองดังกล่าวข้างต้นทั้งสองและแก้ไขความขัดแย้ง เช่นการเสริมสร้างขวัญกำลังใจพนักงาน บาร์นีย์ (2002) แบ่งประสิทธิภาพวัดในสี่มุมมอง ได้แก่ ความอยู่รอดขององค์กร ผู้สนใจ เรื่องบัญชีดัชนี และดัชนีบัญชีหลังจากปรับปรุงกิจกรรม CRM ควรมีผลใหญ่ที่สุดเจริญเติบโตของรายได้และส่วนแบ่งการตลาด ในขณะที่ผลงานที่ rationalizing กิจกรรมควรมีผลใหญ่ที่สุดในการทำกำไรและประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยรวม (G.Mumuni และ O, Reilly, 2014) ผล เป็น Osarenkhoe และ Bennani (2007) อธิบาย CRM มุ่งลดต้นทุน โดยให้ลูกค้า แทนที่ได้มาใหม่ นี้มีผลในตัวเลขของเงื่อนไขเงินวางประกันของลูกค้า สมาชิก และ defection ซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของอาร์กิวเมนต์ทางเศรษฐกิจเช่นค่ากำไรและอายุการใช้งานของลูกค้าของลูกค้า ด้วยเหตุนี้ บริษัทได้พยายามที่จะปรับปรุงการปฏิบัติทางการเงิน (FP) โดยการเพิ่มอัตราการรักษาลูกค้า (Parvatiyar และ Sheth, 2000 Bodenberg, 2001) นี้ได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของ CRM เป็นแนวคิดการบริหารที่มีศักยภาพในการบวกผลกระทบอัตราส่วนต้นทุน-รายได้ตามตำแหน่งบริษัทกับลูกค้า และเน้นทรัพยากรสูงค่าลูกค้า ระบุโดย Geib et al. (2006) ประสิทธิภาพการทำงานของธุรกิจมีประสิทธิภาพสามารถทำได้ โดยการปรับปรุงความสัมพันธ์ลูกค้าโดยการประชุมความต้องการลูกค้าที่หลากหลาย และเพิ่มการมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมในกระบวนการทางการตลาด (Sheth และ Parvatiyar, 1995 Bhattacharya และโบลตัน 2000 คิม et al., 2004) นี้นำไปสู่การเพิ่มผลประกอบการของธุรกิจเช่นขาย กำไร และซื้อซ้ำ (คริสตี้ et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

CRM และผลการดำเนินงานของ บริษัท
ที่มีบทบาทของ CRM เพื่อส่งมอบคุณค่าสำหรับทั้งลูกค้าและ บริษัท ที่ไม่น่าแปลกใจว่าทั้งผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการที่มีความสนใจในผลกระทบต่อประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจของ CRM การดำเนินการ แท้จริงในปี 2005 วารสารการตลาดส่วนพิเศษใน CRM แปดจาก 10 บทความโดยตรงตรวจสอบความสัมพันธ์นี้ การศึกษาทางวิชาการอีกหลายคนมีการตรวจสอบผลกระทบของ CRM ผลการดำเนินงานของ บริษัท (เช่นอ่างทอง & Buttle 2006; Izquierdo et al, 2005;.. Reinartz, et al, 2004) คณะลูกขุนเกี่ยวกับผลกระทบของ CRM ผลการดำเนินงานของ บริษัท แต่ได้รับการผสม ในทศวรรษที่นำไปสู่ปี 2010 โดยการศึกษาจำนวนมากในอุตสาหกรรมกลุ่ม บริษัท การ์ทเนอบัตเลอร์กรุ๊ปและ AMR วิจัยอื่น ๆ ในกลุ่มรายงานอัตราประสิทธิภาพสุดซึ้งสำหรับโครงการ CRM ในบางกรณีที่มีอัตราความล้มเหลวสูงถึง 70% จากการศึกษาทางวิชาการ แต่ได้พบผลกระทบต่อประสิทธิภาพที่สำคัญของ CRM รวมทั้งผลกระทบในเชิงบวกต่อความรู้ของลูกค้า (Mithas, กฤษณะและ Fornell, 2005), การเก็บข้อมูลลูกค้าที่ดีขึ้น (Jayachandran, ชาร์ลิตรและรามัน 2005) ความพึงพอใจของลูกค้ามากขึ้น (Jayachandran et al, 2005;. Mithas et al, 2005;. Srinivasan & Moorman, 2005) และผลกำไรที่เพิ่มขึ้นของหน่วยธุรกิจ (Ryals 2005) บางคนได้ข้อสรุปว่าแม้ความสำเร็จดังกล่าวด้วย CRM ไม่ขึ้นอยู่กับการเป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ (Boulding et al., 2005) ในขณะที่การศึกษาเหล่านี้ตรวจสอบผลกระทบของ CRM กับตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเช่นความพึงพอใจการเก็บรักษาและอื่น ๆ Reinartz et al, (2004) นำกว้างเน้นกลยุทธ์ข้าม บริษัท และตรวจสอบผลกระทบของ CRM
ในมาตรการคอมโพสิตของส่วนแบ่งตลาดรายได้ในการทำกำไรและทั่วไปการเติบโตของธุรกิจ ผลของพวกเขาแสดงให้เห็นในสิ่งอื่น ๆ ที่ดำเนินการตามกระบวนการ CRM มีความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นในการเริ่มต้นความสัมพันธ์และขั้นตอนการบำรุงรักษาที่มีผลกระทบที่เกิดขึ้นที่แข็งแกร่งสำหรับการบำรุงรักษาความสัมพันธ์ นอกจากนี้ยังพบการมีปฏิสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างการจัดตำแหน่งขององค์กร CRM เข้ากันได้และการสิ้นสุดความสัมพันธ์ของทั้งสองและการเริ่มต้นแสดงให้เห็นว่าการดำเนินการของกระบวนการ CRM
มีแนวโน้มที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเมื่อองค์กรพัฒนาแรงจูงใจและแผนการขององค์กรเพื่อสนับสนุนพฤติกรรม CRM ที่เข้ากันได้ ดังนั้นจึงเป็นส่วนสำคัญของวรรณกรรมทางวิชาการเชิงประจักษ์สนับสนุนความคิดที่ว่าในการลงทุนและการดำเนินงานของระบบ CRM ที่เหมาะสมบวกผลกระทบต่อผลการดำเนินงาน ความแตกต่างระหว่างการศึกษาเหล่านี้และอื่น ๆ ที่มีรายงานว่ามีอัตราความล้มเหลว CRM
อย่างมีนัยสำคัญเป็นผลมามักจะเป็นความแตกต่างในทางเลือกของการวัดผลการปฏิบัติงานกับโครงการที่ได้รับการประเมินCRM (คือไม่ว่าจะเป็นมาตรการที่นำมาอยู่ในระดับที่ลูกค้าหรือระดับ บริษัท ) แต่ถึงแม้จะอยู่ในระดับที่ บริษัท ที่รวมมาตรการที่ใช้ในการประเมินผลการทำงานของระบบ CRM จะปกปิดองค์ประกอบที่สำคัญที่อาจจะมีการให้ความช่วยเหลือ (หรือทำร้าย) ความสามารถในความสัมพันธ์ของ บริษัท และลูกค้าที่จะทำหน้าที่ เราวางตัวว่าถ้านักวิจัยหยอกล้อออกจากกันแต่ละส่วนประกอบภายในรวมมาตรการเหล่านี้พวกเขาอาจจะวาดข้อสรุปที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับผลกระทบผลการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจงของ CRM
ในความเป็นจริงที่เราตั้งสมมติฐานว่านี้อาจอธิบายพาลเมอร์ (2010) ข้อเสนอแนะว่าระบบ CRM จะส่งผลให้ "ผลที่ไม่ได้ตั้งใจที่จะทำให้ผู้บริโภคมากขึ้นไม่ไว้วางใจขององค์กรกว่าก่อนกลยุทธ์ดังกล่าวถูกนำมาใช้" (พี. 204). Business Performance ประสิทธิภาพธุรกิจเป็น แนวคิดโดยรวมที่ใช้ในการแสดงผลสุดท้ายของกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร (Szilagyi, 1984); มันก็ยังเป็นดัชนีสำหรับการประเมินระดับความสำเร็จของโครงการที่ (Duqrette และสโตว์, 1993) อีแวนส์, et al (1996) ชี้ให้เห็นว่าการประเมินผลงานเป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรในการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพและควบคุมเป้าหมายของตน Venkatraman และ Ramanujam (1986) ที่นำเสนอมุมมองที่สามสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน (1) ผลการดำเนินงานรวมทั้งอัตราการทำกำไร; (2) ผลการดำเนินงานขององค์กรผลรวมของผลการดำเนินงานทางการเงินและผลการดำเนินงานซึ่งรวมถึงส่วนแบ่งการตลาด; และ (3) ผลการดำเนินงานขององค์กรดังกล่าวข้างต้นรวมทั้งสองมุมมองและแก้ปัญหาความขัดแย้งเช่นการเสริมสร้างขวัญกำลังใจของพนักงาน บาร์นีย์ (2002) แบ่งการวัดประสิทธิภาพเป็นสี่มุมมองคือการอยู่รอดขององค์กรที่น่าสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียดัชนีบัญชีที่เรียบง่ายและดัชนีบัญชีหลังการเปลี่ยนแปลง. กิจกรรม CRM ควรจะมีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขาในการเจริญเติบโตของรายได้และส่วนแบ่งการตลาดในขณะที่กิจกรรม rationalizing ผลงานควรจะมีของพวกเขา ผลกระทบมากที่สุดในการทำกำไรและประสิทธิภาพการทำงานทางธุรกิจโดยรวม (G.Mumuni และโอลี 2014). ผลการดำเนินงานในฐานะที่เป็น Osarenkhoe และ Bennani (2007) อธิบาย CRM มีเป้าหมายที่จะลดค่าใช้จ่ายโดยการรักษาลูกค้ามากกว่าการซื้อใหม่ นี้มีผลในสกุลเงินของจำนวนของข้อตกลงเช่นการเก็บข้อมูลลูกค้าที่จงรักภักดีและละทิ้งซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของการขัดแย้งทางเศรษฐกิจเช่นการทำกำไรของลูกค้าและความคุ้มค่าอายุการใช้งานของลูกค้า ดังนั้น บริษัท ได้พยายามที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานการเงินของพวกเขา (FP) โดยการเพิ่มอัตราการเก็บข้อมูลลูกค้าของพวกเขา (Parvatiyar และ Sheth 2000; Bodenberg, 2001) นี้ได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของ CRM เป็นแนวคิดการจัดการที่มีศักยภาพที่จะส่งผลกระทบในเชิงบวกสัดส่วนค่าใช้จ่ายรายได้โดยจัด บริษัท กับลูกค้าและมุ่งเน้นทรัพยากรที่มีอยู่กับลูกค้าที่มีมูลค่าสูงตามที่ระบุโดย Geib et al, (2006) ผลการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสามารถทำได้โดยการปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้าโดยการตอบสนองความต้องการลูกค้าที่หลากหลายและเพิ่มการมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมในการตลาด (Sheth และ Parvatiyar, 1995; Bhattacharya และโบลตัน, 2000. คิม, et al, 2004) นี้นำไปสู่การเสริมสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจเช่นการขายทำกำไรและการซื้อซ้ำ (คริสตี้ et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

CRM และผลการดำเนินงาน
กับบทบาทของ CRM เพื่อส่งมอบคุณค่าสำหรับทั้งลูกค้าและ บริษัท จึงไม่น่าแปลกใจที่ทั้งแพทย์และนักวิชาการที่สนใจในธุรกิจผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการใช้ CRM แน่นอน , ใน 2005 วารสารการตลาดส่วนพิเศษใน CRM , แปดจาก 10 บทความโดยตรงตรวจสอบความสัมพันธ์นี้วิชาการศึกษาหลาย ๆมีการตรวจสอบผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของระบบ ( เช่น ใน&บัตเทิ่ล , 2006 ; izquierdo et al . , 2005 ; ไรนาร์ตส et al . , 2004 ) คณะลูกขุนใน CRM คือผลกระทบต่อประสิทธิภาพของ บริษัท ซึ่งได้รับการผสม ในทศวรรษที่นำไปสู่ 2010 มากมาย อุตสาหกรรมการศึกษาของกลุ่ม ผู้นำกลุ่มพ่อบ้านและ AMR วิจัยท่ามกลางคนอื่น ๆรายงานอัตราประสิทธิภาพสุดซึ้งสำหรับโครงการ CRM , ในบางกรณี มีอัตราสูงถึง 70% ความล้มเหลว จำนวนของการศึกษาทางวิชาการ และได้พบว่าผลกระทบต่อประสิทธิภาพของระบบอย่างมีนัยสำคัญ ได้แก่ ผลในเชิงบวกเกี่ยวกับความรู้เกี่ยวกับลูกค้า ( mithas krishnan , &ฟอร์เนิล , 2005 ) การรักษาลูกค้าปรับปรุง ( jayachandran เครื่อง&คอฟแมน , , รามัน , 2005 )ความพึงพอใจของลูกค้ามากขึ้น ( jayachandran et al . , 2005 ; mithas et al . , 2005 ; srinivasan &็ มัวร์แมน , 2005 ) และเพิ่มหน่วยธุรกิจกำไร ( ryals , 2005 ) บางคนยังได้สรุปได้ว่า ความสำเร็จดังกล่าวกับ CRM ไม่ได้เกิดขึ้นในการเป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ ( boulding et al . , 2005 ) ในขณะที่การศึกษาเหล่านี้ตรวจสอบผลกระทบของ CRM ลูกค้าตัวแปรที่เกี่ยวข้อง เช่น ความพึงพอใจการเก็บรักษา , และดังนั้นบน ไรนาร์ตส et al . ( 2004 ) เป็นวงกว้าง กลยุทธ์มุ่งเน้นใน บริษัท และตรวจสอบผลกระทบของ CRM ในคอมโพสิต วัดของตลาดหุ้น รายได้ กำไร และการเติบโตของธุรกิจทั่วไป

ผลของพวกเขาแสดงให้เห็นว่า ในหมู่สิ่งอื่น ๆที่ใช้งานของกระบวนการ CRM ที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพที่ดีขึ้นในการรักษาความสัมพันธ์และระยะกับที่แข็งแกร่งผลที่เกิดขึ้นเพื่อรักษาความสัมพันธ์ นอกจากนี้ยังพบปฏิสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่าง CRM และองค์กรแนวร่วมเข้ากันได้ทั้งความสัมพันธ์สิ้นสุดและเริ่มต้น ระบุว่า การดำเนินการของกระบวนการ
CRM มีโอกาสที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพเมื่อองค์กรพัฒนาแรงจูงใจและองค์การโครงการเพื่อสนับสนุนพฤติกรรมใช้ CRMดังนั้นส่วนที่สำคัญของวรรณกรรมวิชาการเชิงประจักษ์สนับสนุนความคิดที่ว่า การลงทุน และการดำเนินงานของระบบ CRM ที่เหมาะสมบวกผลกระทบต่อประสิทธิภาพธุรกิจ ความแตกต่างระหว่างเหล่านี้และการศึกษาอื่น ๆที่มีรายงานมาก CRM ความล้มเหลวอัตรามักเกิดจาก