- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
HOW TO USE THIS SKILL FURTHER• Dele
HOW TO USE THIS SKILL FURTHER
• Delegate more to your people.
• Remind yourself how you learned by doing as well as by being directed.
RESULTS YOU CAN EXPECT
• More of your delegations may be carried out meeting deadlines and quality standards.
• You may spend less time directing others’ projects and have more time for management planning.
• You may develop a sense of accomplishment from the accomplishments of your people rather than from your own efforts.
• People may say they feel they are more like partners.
• Your associates may be more satisfied with their work.
READINGS
• A Company of Leaders: Five Disciplines for Unleashing the Power in Your Workforce. Gretchen M. Spreitzer & Robert E. Quinn. 2001. John Wiley & Sons: New York, ISBN 0787955833.
• Empowering Employees, Kenneth L. Murrell, Mimi Meredith, 2000, McGraw-Hill Professional Publishing, NY, ISBN 0071356169.
• Essential Managers: How To Delegate. Robert Heller & Tim Hindle. 1999. DK Publisher: London, ISBN 0789428903.
• Intrinsic Motivation at Work: Building Energy & Commitment. Kenneth W. Thomas. 2000. Berrett-Koehler: San Francisco, ISBN 1576750876.
• The 3 Keys to Empowerment: Release the Power Within People for Astonishing Results. Ken Blanchard, John C. Carlos, & Alan Randolph. 1999. Berrett-Koehler: San Francisco, ISBN 1576750604.
• The Self-Managing Organization: How Leading Companies Are Transforming the Work of Teams for Real Impact. Ronald Purser & Steven Cabana. 1998. Free Press: London, ISBN 068483734X.
ITEM 38: Trusts People Enough to Let Go (Avoids Micromanagement)
WHAT TO DO
• Give power away to those who have demonstrated the capacity to handle the extra responsibility.
• Define the limits of decision-making power.
• Encourage associates to solve their own problems rather than coming to you.
• Ask your staff if your involvement or direction in the assignment is at the appropriate level.
• Have an efficient updating process that gives you enough information to allow the team or individual the ability to work independently.
• Don’t second guess others’ decisions.
• Give assignments describing the outcome desired (clear performance goals), but let the employee use the means he or she thinks best.
• Encourage and reward problem solvers and decision makers.
• Reward performers with responsibility.
• Involve people in more problem solving and decision making.
• Give people room for some errors.
• Cultivate a climate in which people feel free to take initiative on assignments.
• Promote a feeling of employee ownership with their projects.
HOW TO DO IT
• Give people discretion and autonomy over their tasks and resources.
• Respect the talents of the team or person. Let them design a plan of action in the way they know how.
• Monitor your own involvement with the project. Consider whether your past actions have been beneficial to the project as a whole. Let the individual or team do their jobs.
• When discussing the responsibility to be delegated, work with the associate to determine decision-making parameters and how to overcome other issues or concerns.
• Consider yourself a resource rather than the manager.
• Let associates speak for themselves to higher management rather than through you.
• Set appropriate follow-up meetings to review progress and take corrective action if necessary.
• Discuss with your staff ways to give them greater freedom to do their jobs.
• State approval of employee approaches by saying such things as, “I can see you have a lot of good ideas.”
• Ask employees which projects and duties they would like full responsibility for.
• Take time to think of areas in which more power might be shared. List the pros and cons of giving people greater work freedom.
HOW TO USE THIS SKILL FURTHER
• Lead a task force that requires a lot of delegating, and request a member or an observer to give you feedback on how well you are doing.
• Ask people in positions similar to yours what sorts of tasks they commonly delegate. Plan to delegate similar tasks when appropriate.
• Remind yourself how you learned by doing as well as by being directed.
• Delegate more to your people.
• Remind yourself how you learned by doing as well as by being directed.
RESULTS YOU CAN EXPECT
• More of your delegations may be carried out meeting deadlines and quality standards.
• You may spend less time directing others’ projects and have more time for management planning.
• You may develop a sense of accomplishment from the accomplishments of your people rather than from your own efforts.
• People may say they feel they are more like partners.
• Your associates may be more satisfied with their work.
READINGS
• A Company of Leaders: Five Disciplines for Unleashing the Power in Your Workforce. Gretchen M. Spreitzer & Robert E. Quinn. 2001. John Wiley & Sons: New York, ISBN 0787955833.
• Empowering Employees, Kenneth L. Murrell, Mimi Meredith, 2000, McGraw-Hill Professional Publishing, NY, ISBN 0071356169.
• Essential Managers: How To Delegate. Robert Heller & Tim Hindle. 1999. DK Publisher: London, ISBN 0789428903.
• Intrinsic Motivation at Work: Building Energy & Commitment. Kenneth W. Thomas. 2000. Berrett-Koehler: San Francisco, ISBN 1576750876.
• The 3 Keys to Empowerment: Release the Power Within People for Astonishing Results. Ken Blanchard, John C. Carlos, & Alan Randolph. 1999. Berrett-Koehler: San Francisco, ISBN 1576750604.
• The Self-Managing Organization: How Leading Companies Are Transforming the Work of Teams for Real Impact. Ronald Purser & Steven Cabana. 1998. Free Press: London, ISBN 068483734X.
ITEM 38: Trusts People Enough to Let Go (Avoids Micromanagement)
WHAT TO DO
• Give power away to those who have demonstrated the capacity to handle the extra responsibility.
• Define the limits of decision-making power.
• Encourage associates to solve their own problems rather than coming to you.
• Ask your staff if your involvement or direction in the assignment is at the appropriate level.
• Have an efficient updating process that gives you enough information to allow the team or individual the ability to work independently.
• Don’t second guess others’ decisions.
• Give assignments describing the outcome desired (clear performance goals), but let the employee use the means he or she thinks best.
• Encourage and reward problem solvers and decision makers.
• Reward performers with responsibility.
• Involve people in more problem solving and decision making.
• Give people room for some errors.
• Cultivate a climate in which people feel free to take initiative on assignments.
• Promote a feeling of employee ownership with their projects.
HOW TO DO IT
• Give people discretion and autonomy over their tasks and resources.
• Respect the talents of the team or person. Let them design a plan of action in the way they know how.
• Monitor your own involvement with the project. Consider whether your past actions have been beneficial to the project as a whole. Let the individual or team do their jobs.
• When discussing the responsibility to be delegated, work with the associate to determine decision-making parameters and how to overcome other issues or concerns.
• Consider yourself a resource rather than the manager.
• Let associates speak for themselves to higher management rather than through you.
• Set appropriate follow-up meetings to review progress and take corrective action if necessary.
• Discuss with your staff ways to give them greater freedom to do their jobs.
• State approval of employee approaches by saying such things as, “I can see you have a lot of good ideas.”
• Ask employees which projects and duties they would like full responsibility for.
• Take time to think of areas in which more power might be shared. List the pros and cons of giving people greater work freedom.
HOW TO USE THIS SKILL FURTHER
• Lead a task force that requires a lot of delegating, and request a member or an observer to give you feedback on how well you are doing.
• Ask people in positions similar to yours what sorts of tasks they commonly delegate. Plan to delegate similar tasks when appropriate.
• Remind yourself how you learned by doing as well as by being directed.
0/5000
วิธีการใช้สกิลนี้ต่อไป
•มอบหมายมากขึ้นเพื่อให้คนของคุณ
•เตือนตัวเองว่าคุณได้เรียนรู้โดยการทำเช่นเดียวกับการกำกับ.
ผลที่คุณสามารถคาดหวัง
•มากขึ้นของการกระจายของคุณอาจจะดำเนินการกำหนดเวลาการประชุมและมาตรฐานคุณภาพ
•คุณอาจจะใช้เวลาน้อยกว่าการกำกับโครงการของผู้อื่นและมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนการจัดการ
•คุณอาจจะพัฒนาความรู้สึกของความสำเร็จมาจากความสำเร็จของคนของคุณมากกว่าจากความพยายามของคุณเอง
•คนอาจจะบอกว่าพวกเขารู้สึกว่าพวกเขามีมากขึ้นเช่นคู่ค้า
•ร่วมงานของคุณอาจจะมีความพึงพอใจมากขึ้นกับการทำงานของพวกเขา
อ่าน• บริษัท ของผู้นำ. ห้าสาขาการปล่อยพลังงานในพนักงานของคุณ เกร็ตเมตร Spreitzer &โรเบิร์ตอี ควินน์ 2001 John Wiley &ลูกหลาน:นิวยอร์ก, ISBN 0787955833
•เสริมสร้างศักยภาพของพนักงาน kenneth ลิตร MURRELL, mimi เมเรดิ ธ , 2000, McGraw-Hill เผยแพร่มืออาชีพ ny, ISBN 0071356169
•ผู้จัดการสำคัญ: วิธีการมอบหมาย โรเบิร์ตเฮลเลอร์& tim Hindle 1999 DK เผยแพร่: ลอนดอน, ISBN 0789428903
•แรงจูงใจภายในที่ทำงาน: การสร้างพลังงานความมุ่งมั่น& kenneth กว้าง thomas 2000 Berrett-Koehler: san francisco,isbn 1576750876
• 3 ปุ่มที่จะเพิ่มขีดความสามารถ: ปล่อยพลังภายในคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์ Ken Blanchard, จอห์นค carlos, & alan RANDOLPH 1999 Berrett-Koehler: san francisco, ISBN 1576750604
•ตัวจัดการองค์กร. วิธีการที่ บริษัท ชั้นนำจะเปลี่ยนการทำงานของทีมสำหรับผลกระทบที่แท้จริง โรนัลด์ลูกเรือ& steven อาบน้ำ 1998 กดฟรี: ลอนดอน, ISBN 068483734x
.รายการ 38: ไว้ใจคนมากพอที่จะปล่อยให้ไป (หลีกเลี่ยงการ micromanagement)
ว่าจะทำอย่างไร
•ให้อำนาจไปยังผู้ที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการจัดการกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น
•กำหนดขอบเขตของอำนาจการตัดสินใจ
•สนับสนุนให้ผู้ร่วมงานในการแก้ปัญหาของตัวเองมากกว่าที่จะมาถึงคุณ
•ขอให้พนักงานของคุณถ้ามีส่วนร่วมหรือทิศทางของคุณในการกำหนดอยู่ในระดับที่เหมาะสม.
•มีการปรับปรุงกระบวนการที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยให้คุณข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้ทีมงานหรือบุคคลที่ความสามารถในการทำงานได้อย่างอิสระ.
•ไม่ได้ที่สองที่คนอื่นคาดเดา 'การตัดสินใจ
•มอบหมายให้อธิบายผลที่ต้องการ (เป้าหมายผลการดำเนินงานที่ชัดเจน),แต่ให้พนักงานใช้วิธีการที่เขาหรือเธอคิดว่าดีที่สุด
•ส่งเสริมและให้รางวัลแก่นักแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
•รางวัลนักแสดงที่มีความรับผิดชอบ
•เกี่ยวข้องกับคนในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นและการตัดสินใจ
•ให้คนห้องพักสำหรับข้อผิดพลาดบาง
•ปลูกฝังสภาพภูมิอากาศในที่ผู้คนรู้สึกอิสระที่จะใช้ความคิดริเริ่มในการกำหนด
•ส่งเสริมความรู้สึกของความเป็นเจ้าของพนักงานที่มีโครงการของพวกเขา.
วิธีที่จะทำ
•ให้คนดุลยพินิจและอิสระกว่างานและทรัพยากรของพวกเขา
•เคารพในความสามารถของทีมงานหรือบุคคล ปล่อยให้พวกเขาออกแบบวางแผนการดำเนินการในทางที่พวกเขารู้ว่า
•ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของคุณเองกับโครงการ พิจารณาว่าการกระทำที่ผ่านมาของคุณได้รับประโยชน์ต่อโครงการโดยรวมให้บุคคลหรือทีมงานที่ทำงานของพวกเขา
•เมื่อพูดถึงความรับผิดชอบที่จะได้รับมอบหมายให้ทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่จะตรวจสอบพารามิเตอร์การตัดสินใจและวิธีการที่จะเอาชนะปัญหาหรือข้อสงสัยอื่น ๆ
•พิจารณาตัวเองทรัพยากรมากกว่าผู้จัดการ
•ให้เพื่อนร่วมงานพูดสำหรับตัวเองในการบริหารจัดการที่สูงขึ้นมากกว่าการที่คุณ
•การตั้งค่าการประชุมติดตามความเหมาะสมที่จะทบทวนความคืบหน้าและดำเนินการแก้ไขในกรณีที่จำเป็น
•หารือเกี่ยวกับวิธีการพนักงานของคุณเพื่อให้พวกเขามีอิสระมากขึ้นในการทำงานของพวกเขา
•การอนุมัติสถานะของพนักงานแนวทางโดยการพูดสิ่งต่างๆเช่น "ฉันสามารถมองเห็นคุณมีจำนวนมากของความคิดที่ดี."
•ถามพนักงานที่โครงการและหน้าที่ที่พวกเขาต้องการความรับผิดชอบเต็มรูปแบบสำหรับ
•ใช้เวลาในการคิดของพื้นที่ที่อำนาจมากขึ้นอาจจะมีการใช้ร่วมกัน รายการข้อดีและข้อเสียของการให้คนมีอิสระในการทำงานมากขึ้น.
วิธีการใช้สกิลนี้ต่อไป
•นำกองเรือรบที่ต้องการมากของการมอบหมายและขอสมาชิกหรือผู้สังเกตการณ์ที่จะให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่คุณกำลังทำ
•ขอให้คนที่อยู่ในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณสิ่งที่ประเภทของงานที่พวกเขามักจะมอบหมายวางแผนที่จะมอบหมายงานที่คล้ายกันตามความเหมาะสม
•เตือนตัวเองว่าคุณได้เรียนรู้โดยการทำเช่นเดียวกับการกำกับ.
•มอบหมายมากขึ้นเพื่อให้คนของคุณ
•เตือนตัวเองว่าคุณได้เรียนรู้โดยการทำเช่นเดียวกับการกำกับ.
ผลที่คุณสามารถคาดหวัง
•มากขึ้นของการกระจายของคุณอาจจะดำเนินการกำหนดเวลาการประชุมและมาตรฐานคุณภาพ
•คุณอาจจะใช้เวลาน้อยกว่าการกำกับโครงการของผู้อื่นและมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนการจัดการ
•คุณอาจจะพัฒนาความรู้สึกของความสำเร็จมาจากความสำเร็จของคนของคุณมากกว่าจากความพยายามของคุณเอง
•คนอาจจะบอกว่าพวกเขารู้สึกว่าพวกเขามีมากขึ้นเช่นคู่ค้า
•ร่วมงานของคุณอาจจะมีความพึงพอใจมากขึ้นกับการทำงานของพวกเขา
อ่าน• บริษัท ของผู้นำ. ห้าสาขาการปล่อยพลังงานในพนักงานของคุณ เกร็ตเมตร Spreitzer &โรเบิร์ตอี ควินน์ 2001 John Wiley &ลูกหลาน:นิวยอร์ก, ISBN 0787955833
•เสริมสร้างศักยภาพของพนักงาน kenneth ลิตร MURRELL, mimi เมเรดิ ธ , 2000, McGraw-Hill เผยแพร่มืออาชีพ ny, ISBN 0071356169
•ผู้จัดการสำคัญ: วิธีการมอบหมาย โรเบิร์ตเฮลเลอร์& tim Hindle 1999 DK เผยแพร่: ลอนดอน, ISBN 0789428903
•แรงจูงใจภายในที่ทำงาน: การสร้างพลังงานความมุ่งมั่น& kenneth กว้าง thomas 2000 Berrett-Koehler: san francisco,isbn 1576750876
• 3 ปุ่มที่จะเพิ่มขีดความสามารถ: ปล่อยพลังภายในคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์ Ken Blanchard, จอห์นค carlos, & alan RANDOLPH 1999 Berrett-Koehler: san francisco, ISBN 1576750604
•ตัวจัดการองค์กร. วิธีการที่ บริษัท ชั้นนำจะเปลี่ยนการทำงานของทีมสำหรับผลกระทบที่แท้จริง โรนัลด์ลูกเรือ& steven อาบน้ำ 1998 กดฟรี: ลอนดอน, ISBN 068483734x
.รายการ 38: ไว้ใจคนมากพอที่จะปล่อยให้ไป (หลีกเลี่ยงการ micromanagement)
ว่าจะทำอย่างไร
•ให้อำนาจไปยังผู้ที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการจัดการกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น
•กำหนดขอบเขตของอำนาจการตัดสินใจ
•สนับสนุนให้ผู้ร่วมงานในการแก้ปัญหาของตัวเองมากกว่าที่จะมาถึงคุณ
•ขอให้พนักงานของคุณถ้ามีส่วนร่วมหรือทิศทางของคุณในการกำหนดอยู่ในระดับที่เหมาะสม.
•มีการปรับปรุงกระบวนการที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยให้คุณข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้ทีมงานหรือบุคคลที่ความสามารถในการทำงานได้อย่างอิสระ.
•ไม่ได้ที่สองที่คนอื่นคาดเดา 'การตัดสินใจ
•มอบหมายให้อธิบายผลที่ต้องการ (เป้าหมายผลการดำเนินงานที่ชัดเจน),แต่ให้พนักงานใช้วิธีการที่เขาหรือเธอคิดว่าดีที่สุด
•ส่งเสริมและให้รางวัลแก่นักแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
•รางวัลนักแสดงที่มีความรับผิดชอบ
•เกี่ยวข้องกับคนในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นและการตัดสินใจ
•ให้คนห้องพักสำหรับข้อผิดพลาดบาง
•ปลูกฝังสภาพภูมิอากาศในที่ผู้คนรู้สึกอิสระที่จะใช้ความคิดริเริ่มในการกำหนด
•ส่งเสริมความรู้สึกของความเป็นเจ้าของพนักงานที่มีโครงการของพวกเขา.
วิธีที่จะทำ
•ให้คนดุลยพินิจและอิสระกว่างานและทรัพยากรของพวกเขา
•เคารพในความสามารถของทีมงานหรือบุคคล ปล่อยให้พวกเขาออกแบบวางแผนการดำเนินการในทางที่พวกเขารู้ว่า
•ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของคุณเองกับโครงการ พิจารณาว่าการกระทำที่ผ่านมาของคุณได้รับประโยชน์ต่อโครงการโดยรวมให้บุคคลหรือทีมงานที่ทำงานของพวกเขา
•เมื่อพูดถึงความรับผิดชอบที่จะได้รับมอบหมายให้ทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่จะตรวจสอบพารามิเตอร์การตัดสินใจและวิธีการที่จะเอาชนะปัญหาหรือข้อสงสัยอื่น ๆ
•พิจารณาตัวเองทรัพยากรมากกว่าผู้จัดการ
•ให้เพื่อนร่วมงานพูดสำหรับตัวเองในการบริหารจัดการที่สูงขึ้นมากกว่าการที่คุณ
•การตั้งค่าการประชุมติดตามความเหมาะสมที่จะทบทวนความคืบหน้าและดำเนินการแก้ไขในกรณีที่จำเป็น
•หารือเกี่ยวกับวิธีการพนักงานของคุณเพื่อให้พวกเขามีอิสระมากขึ้นในการทำงานของพวกเขา
•การอนุมัติสถานะของพนักงานแนวทางโดยการพูดสิ่งต่างๆเช่น "ฉันสามารถมองเห็นคุณมีจำนวนมากของความคิดที่ดี."
•ถามพนักงานที่โครงการและหน้าที่ที่พวกเขาต้องการความรับผิดชอบเต็มรูปแบบสำหรับ
•ใช้เวลาในการคิดของพื้นที่ที่อำนาจมากขึ้นอาจจะมีการใช้ร่วมกัน รายการข้อดีและข้อเสียของการให้คนมีอิสระในการทำงานมากขึ้น.
วิธีการใช้สกิลนี้ต่อไป
•นำกองเรือรบที่ต้องการมากของการมอบหมายและขอสมาชิกหรือผู้สังเกตการณ์ที่จะให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่คุณกำลังทำ
•ขอให้คนที่อยู่ในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณสิ่งที่ประเภทของงานที่พวกเขามักจะมอบหมายวางแผนที่จะมอบหมายงานที่คล้ายกันตามความเหมาะสม
•เตือนตัวเองว่าคุณได้เรียนรู้โดยการทำเช่นเดียวกับการกำกับ.
การแปล กรุณารอสักครู่..
วิธีการใช้นี้ทักษะการ
•มอบหมายเพิ่มเติมของคน
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้ โดยการกระทำที่ เป็นการกำกับ
ผลที่คุณสามารถคาดหวัง
•ของการมอบหมายของคุณอาจทำมาตรฐานคุณภาพและกำหนดเวลาการประชุม
•คุณอาจใช้เวลาน้อยกว่าผู้กำกับโครงการของผู้อื่น และมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนจัดการ
•คุณอาจพัฒนาความรู้สึกของความสำเร็จ จากความสำเร็จของคนไม่ ใช่ จากความพยายามของคุณเอง
•คนอาจพูดว่า พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาเป็นคู่กัน
•สมาคมของคุณอาจพอใจกับงานของพวกเขาได้มากขึ้น
อ่าน
•บริษัท A ผู้นำ: สาขาห้าสำหรับการปลดปล่อยพลังงานในแรงงานของคุณได้ & Gretchen M. Spreitzer โรเบิร์ต E. ควินน์ 2001. จอห์น Wiley &บุตร: นิวยอร์ค ISBN 0787955833
•กระจายอำนาจพนักงาน Murrell ดเวิร์ดส์ L. ฟมิมิ Meredith, 2000 เผยแพร่อาชีพ McGraw-Hill, NY, ISBN 0071356169
ผู้จัดการจำเป็น•: วิธีมอบหมายงาน & Heller โรเบิร์ต Tim Hindle 1999. DK ผู้เผยแพร่: ลอนดอน ISBN 0789428903
• Intrinsic จูงที่ทำงาน: อาคารพลังงาน&มั่น เคนเนธแอร์ W. Thomas 2000. Berrett Koehler: ซานฟรานซิสโก ISBN 1576750876
•คีย์ 3 ให้อำนาจ: ปล่อยพลังภายในบุคคลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์ Ken Blanchard จอห์น C. คาร์ลอส &แรนโดล์ฟ Alan 1999. Berrett Koehler: ซานฟรานซิสโก ISBN 1576750604.
•องค์กรจัดการตนเอง: วิธีนำ บริษัทจะเปลี่ยนการทำงานของทีมงานสำหรับผลกระทบที่แท้จริง & Purser โรนัลด์สตีเวนคาบาน่า ปี 1998 ฟรีข่าว: ลอนดอน ISBN 068483734 X.
รายการที่ 38: กองทุนคนพอให้ไป (หลีกเลี่ยง Micromanagement)
เพื่ออะไร
•ให้พลังงานไปให้กับผู้ที่ได้แสดงความสามารถในการจัดการความรับผิดชอบเพิ่มเติม
•กำหนดขีดจำกัดของอำนาจตัดสินใจ
•สนับสนุนให้สมาคมเพื่อแก้ปัญหาของตนเอง มากกว่าที่มาให้คุณ
•ขอให้พนักงานของคุณมีส่วนร่วมหรือทิศทางในการกำหนดว่าในที่เหมาะสมระดับการ
•มีกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ให้ข้อมูลเพียงพอให้ทีมหรือบุคคลให้ทำงานอย่างอิสระ
•อย่าที่สองเดาของคนอื่นตัดสินใจ
•การกำหนดให้อธิบายผลที่ต้องการ (เป้าหมายประสิทธิภาพชัดเจน), แต่สามารถให้พนักงานใช้หมายความว่าเขาหรือเธอคิดว่า ดีที่สุด
•สนับสนุน และรางวัลผู้ตัดสินใจและนักแก้ปัญหา
นักแสดงรางวัล• มีความรับผิดชอบ
•เกี่ยวข้องกับคนมากขึ้นการแก้ปัญหาและตัดสินใจ
•สำหรับข้อผิดพลาดบางคนให้
•ปลูกอากาศที่คนรู้สึกฟรีที่จะริเริ่มในการกำหนด
•ส่งเสริมความรู้สึกเป็นเจ้าพนักงานด้วยโครงการของพวกเขาของ
วิธีการทำมัน
•ให้คนพิจารณาและอิสระของงานและทรัพยากร
•เคารพความสามารถของทีมหรือบุคคล ให้ออกแบบแผนการดำเนินการในวิธีพวกเขารู้วิธีการ
•ตรวจสอบของคุณเกี่ยวข้องกับโครงการ พิจารณาว่า การดำเนินการที่ผ่านมาของคุณได้รับประโยชน์กับโครงการทั้งหมด ให้บุคคล หรือกลุ่มคนทำงาน
•เมื่อสนทนาในความรับผิดชอบมอบหมาย ทำงานกับรศเพื่อกำหนดพารามิเตอร์การตัดสินใจและวิธีการเอาชนะปัญหาหรือข้อสงสัยอื่น ๆ
•พิจารณาเองทรัพยากรแทนที่เป็นผู้จัดการ
•ให้สมาคมพูดสำหรับตัวเอง การจัดการสูง มากกว่าผ่าน ทางคุณ
•การประชุมติดตามผลที่เหมาะสมเพื่อตรวจสอบความก้าวหน้า และดำเนินการแก้ไขถ้าจำเป็น
•พูดคุยกับทางพนักงานของคุณเพื่อให้พวกเขาอิสระทำงาน
•พนักงานรัฐอนุมัติแจ้ง ด้วยการพูดสิ่งต่าง ๆ เช่น "ฉันเห็นคุณมีความคิดดี"
•ถามพนักงานโครงการและหน้าที่ที่จะต้องรับผิดชอบเต็มที่
•ให้เวลาคิดของพื้นที่ที่พลังงานอาจจะใช้ร่วมกัน รายการ pros และ cons ของให้คนมากกว่างานอิสระ.
วิธีการใช้นี้ทักษะการ
•นำแรงงานที่ต้องใช้การมอบหมาย และขอเป็นสมาชิกหรือเป็นแหล่งให้ผลป้อนกลับเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่คุณทำ
•ถามคนในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณเรียงลำดับสิ่งของพวกเขาโดยทั่วไปมอบหมายงาน วางแผนมอบหมายงานความเหมาะสม
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้ โดยการกระทำที่ เป็นการกำกับ
•มอบหมายเพิ่มเติมของคน
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้ โดยการกระทำที่ เป็นการกำกับ
ผลที่คุณสามารถคาดหวัง
•ของการมอบหมายของคุณอาจทำมาตรฐานคุณภาพและกำหนดเวลาการประชุม
•คุณอาจใช้เวลาน้อยกว่าผู้กำกับโครงการของผู้อื่น และมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนจัดการ
•คุณอาจพัฒนาความรู้สึกของความสำเร็จ จากความสำเร็จของคนไม่ ใช่ จากความพยายามของคุณเอง
•คนอาจพูดว่า พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาเป็นคู่กัน
•สมาคมของคุณอาจพอใจกับงานของพวกเขาได้มากขึ้น
อ่าน
•บริษัท A ผู้นำ: สาขาห้าสำหรับการปลดปล่อยพลังงานในแรงงานของคุณได้ & Gretchen M. Spreitzer โรเบิร์ต E. ควินน์ 2001. จอห์น Wiley &บุตร: นิวยอร์ค ISBN 0787955833
•กระจายอำนาจพนักงาน Murrell ดเวิร์ดส์ L. ฟมิมิ Meredith, 2000 เผยแพร่อาชีพ McGraw-Hill, NY, ISBN 0071356169
ผู้จัดการจำเป็น•: วิธีมอบหมายงาน & Heller โรเบิร์ต Tim Hindle 1999. DK ผู้เผยแพร่: ลอนดอน ISBN 0789428903
• Intrinsic จูงที่ทำงาน: อาคารพลังงาน&มั่น เคนเนธแอร์ W. Thomas 2000. Berrett Koehler: ซานฟรานซิสโก ISBN 1576750876
•คีย์ 3 ให้อำนาจ: ปล่อยพลังภายในบุคคลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์ Ken Blanchard จอห์น C. คาร์ลอส &แรนโดล์ฟ Alan 1999. Berrett Koehler: ซานฟรานซิสโก ISBN 1576750604.
•องค์กรจัดการตนเอง: วิธีนำ บริษัทจะเปลี่ยนการทำงานของทีมงานสำหรับผลกระทบที่แท้จริง & Purser โรนัลด์สตีเวนคาบาน่า ปี 1998 ฟรีข่าว: ลอนดอน ISBN 068483734 X.
รายการที่ 38: กองทุนคนพอให้ไป (หลีกเลี่ยง Micromanagement)
เพื่ออะไร
•ให้พลังงานไปให้กับผู้ที่ได้แสดงความสามารถในการจัดการความรับผิดชอบเพิ่มเติม
•กำหนดขีดจำกัดของอำนาจตัดสินใจ
•สนับสนุนให้สมาคมเพื่อแก้ปัญหาของตนเอง มากกว่าที่มาให้คุณ
•ขอให้พนักงานของคุณมีส่วนร่วมหรือทิศทางในการกำหนดว่าในที่เหมาะสมระดับการ
•มีกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ให้ข้อมูลเพียงพอให้ทีมหรือบุคคลให้ทำงานอย่างอิสระ
•อย่าที่สองเดาของคนอื่นตัดสินใจ
•การกำหนดให้อธิบายผลที่ต้องการ (เป้าหมายประสิทธิภาพชัดเจน), แต่สามารถให้พนักงานใช้หมายความว่าเขาหรือเธอคิดว่า ดีที่สุด
•สนับสนุน และรางวัลผู้ตัดสินใจและนักแก้ปัญหา
นักแสดงรางวัล• มีความรับผิดชอบ
•เกี่ยวข้องกับคนมากขึ้นการแก้ปัญหาและตัดสินใจ
•สำหรับข้อผิดพลาดบางคนให้
•ปลูกอากาศที่คนรู้สึกฟรีที่จะริเริ่มในการกำหนด
•ส่งเสริมความรู้สึกเป็นเจ้าพนักงานด้วยโครงการของพวกเขาของ
วิธีการทำมัน
•ให้คนพิจารณาและอิสระของงานและทรัพยากร
•เคารพความสามารถของทีมหรือบุคคล ให้ออกแบบแผนการดำเนินการในวิธีพวกเขารู้วิธีการ
•ตรวจสอบของคุณเกี่ยวข้องกับโครงการ พิจารณาว่า การดำเนินการที่ผ่านมาของคุณได้รับประโยชน์กับโครงการทั้งหมด ให้บุคคล หรือกลุ่มคนทำงาน
•เมื่อสนทนาในความรับผิดชอบมอบหมาย ทำงานกับรศเพื่อกำหนดพารามิเตอร์การตัดสินใจและวิธีการเอาชนะปัญหาหรือข้อสงสัยอื่น ๆ
•พิจารณาเองทรัพยากรแทนที่เป็นผู้จัดการ
•ให้สมาคมพูดสำหรับตัวเอง การจัดการสูง มากกว่าผ่าน ทางคุณ
•การประชุมติดตามผลที่เหมาะสมเพื่อตรวจสอบความก้าวหน้า และดำเนินการแก้ไขถ้าจำเป็น
•พูดคุยกับทางพนักงานของคุณเพื่อให้พวกเขาอิสระทำงาน
•พนักงานรัฐอนุมัติแจ้ง ด้วยการพูดสิ่งต่าง ๆ เช่น "ฉันเห็นคุณมีความคิดดี"
•ถามพนักงานโครงการและหน้าที่ที่จะต้องรับผิดชอบเต็มที่
•ให้เวลาคิดของพื้นที่ที่พลังงานอาจจะใช้ร่วมกัน รายการ pros และ cons ของให้คนมากกว่างานอิสระ.
วิธีการใช้นี้ทักษะการ
•นำแรงงานที่ต้องใช้การมอบหมาย และขอเป็นสมาชิกหรือเป็นแหล่งให้ผลป้อนกลับเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่คุณทำ
•ถามคนในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณเรียงลำดับสิ่งของพวกเขาโดยทั่วไปมอบหมายงาน วางแผนมอบหมายงานความเหมาะสม
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้ โดยการกระทำที่ เป็นการกำกับ
การแปล กรุณารอสักครู่..
วิธีการใช้งานนี้ต้องใช้ความชำนาญเพิ่มเติม
•ผู้ร่วมประชุมเพิ่มเติมกับผู้คนของคุณ
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้จากการทำและการที่นำไป.
ผลลัพธ์ที่คุณสามารถคาดหวังได้ว่า
•เพิ่มเติมของกัมพูชาของคุณอาจเป็นไปตามกำหนดเวลาการประชุมและมี คุณภาพ ตรงตามมาตรฐาน.
•คุณอาจใช้เวลาน้อยลงโครงการกำหนดทิศทางของผู้อื่นและมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนการบริหารจัดการ
•< B >คุณสามารถพัฒนาความรู้สึกของผลงานจากความสำเร็จของพนักงานของคุณมากกว่าจากความพยายามของคุณเอง
•คนอาจจะกล่าวได้ว่าพวกเขารู้สึกว่าพวกเขามีมากเหมือนกับคู่ค้า
•กลุ่มของท่านอาจจะพอใจมากกว่าอีกด้วย work.company
• ที่
การอ่านของผู้นำ 5 สาขาวิชาเพื่อปลดปล่อยพลังในที่ทำงานของคุณ หาก. M . spreitzer & Robert e .หากต้องการโทรติดต่อ. 2001 . John wiley &บุตรชายNew York . 0787955833 . •เพิ่ม ประสิทธิภาพ การทำงานให้พนักงาน
Fashion &แอล.เม - ริดิธ murrell มีมี่ 2000 McGraw - Hill มืออาชีพการเผยแพร่ NY . 0071356169 .
•ผู้จัดการฝ่ายไอทีที่สำคัญไปยังผู้ร่วมประชุมได้อย่างไร. Robert hindle heller & TIM . ปี 1999 . Publisher , DK , London . 0789428903 .
•แรงบันดาลใจที่แท้จริงงานอาคารประหยัดพลังงาน&ความมุ่งมั่น. Fashion & W . Thomas . 2000 . berrett-koehler San Francisco. 1576750876 .
• 3 ปุ่มที่จะเพิ่ม ศักยภาพ และโอกาสการปล่อยพลังงานที่อยู่ ภายใน คนสำหรับผลความน่ามหัศจรรย์ใจ. เคนและ Blanchard Street จอห์นค. Carlos & Alan Randolph . ปี 1999 . berrett-koehler San Francisco . 1576750604 .
• self-managing องค์กรได้อย่างไรบริษัทชั้นนำมีการปรับเปลี่ยนงานของทีมอย่างแท้จริงสำหรับผลกระทบ. สนามบินแห่งชาติ Ronald สตรีทพนักงาน&สตีเว่นคาบาน่า. 1998 . แบบไม่เสียค่าบริการลอนดอน. 068483734 x
รายการ 38 เชื่อถือผู้คนไม่เพียงพอที่จะปล่อยให้เข้าไป(หลีกเลี่ยง micromanagement )
ซึ่งจะช่วยทำให้สิ่ง•ให้พลังงานไปยังผู้ที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถที่จะจัดการกับความรับผิดชอบเป็นพิเศษที่
•กำหนดขอบเขตของอำนาจการตัดสินใจ.
•สนับสนุนให้ผู้ร่วมในการแก้ปัญหาของตัวเองมากกว่าเข้ามาถึงคุณ.
•สอบถามพนักงานของคุณหากไปในทิศทางตรงกันข้ามกับแนวหรือการมีส่วนร่วมของคุณในการกำหนดให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม.
•มีกระบวนการการปรับปรุงอย่างมี ประสิทธิภาพ ที่จะช่วยให้คุณทราบข้อมูลไม่เพียงพอที่จะช่วยให้บุคคลหรือทีมที่ความสามารถที่จะทำงานได้อย่างเป็นอิสระ.
•ไม่ว่าการตัดสินใจของผู้อื่นที่สอง
•การกำหนดให้อธิบายถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ(เป้าหมายของ ประสิทธิภาพ )แต่ปล่อยให้พนักงานที่ใช้งานอยู่หมายความว่าเขาหรือเธอคิดว่าดีที่สุด
•ส่งเสริมและให้รางวัลผู้มีหน้าที่ตัดสินใจและ solvers ปัญหา.
•รางวัลนักแสดงด้วยความรับผิดชอบ.
•เกี่ยวพันกับผู้คนในการตัดสินใจและการแก้ปัญหามากขึ้น.
•ให้คนห้องสำหรับข้อผิดพลาดบางอย่าง.
•การเพาะปลูก สภาพ อากาศในที่ซึ่งประชาชนความรู้สึกแบบไม่เสียค่าบริการในการใช้ความคิดริเริ่มในการกำหนด.
•< B >การส่งเสริมความรู้สึกของการเป็นเจ้าของของพนักงานด้วยโครงการของตน.
ว่าจะทำมันได้อย่างไร
ซึ่งจะช่วยให้ผู้คน•โดยขึ้นอยู่กับดุลยพินิจและความเป็นอิสระมากกว่าทรัพยากรและงานของเขา.
•เกี่ยวกับตะลันต์ของบุคคลหรือทีมงานได้. ปล่อยให้เขาการออกแบบแผนที่ของการดำเนินการในทางที่พวกเขาก็รู้ว่า
•ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของคุณเองด้วยโครงการนี้ พิจารณาว่าการดำเนินการผ่านมาของคุณได้รับการเป็นประโยชน์ในการพัฒนาโครงการดังกล่าวให้เป็นทั้งหมดปล่อยให้ทีมงานหรือบุคคลที่ทำหน้าที่ของตน
•เมื่อการพูดคุยถึงความรับผิดชอบที่จะต้องได้รับมอบหมายงานพร้อมด้วยสมาชิก Associate Member ได้ในการกำหนดค่าพารามิเตอร์การตัดสินใจที่ดีขึ้นและได้อย่างไรเพื่อเอาชนะความสนใจหรือปัญหาอื่นๆ.
•พิจารณาตัวเองทรัพยากรที่มากกว่าที่ผู้จัดการได้.
•ปล่อยให้ผู้ร่วมพูดเพื่อตัวเองเพื่อการจัดการสูงขึ้นมากกว่าโดยผ่านคุณ.
•< B >ตั้งค่าการประชุมติดตามผลที่เหมาะสมเพื่อตรวจสอบความคืบหน้าและดำเนินการแก้ไขหากจำเป็น
•พูดคุยกับทางพนักงานของคุณให้มีอิสระมากขึ้นในการทำงานของตน. การอนุมัติ
•แนวทางของรัฐของพนักงานโดยกล่าวว่าสิ่งต่างๆเช่น"ผมจะสามารถดูที่คุณมีความคิดที่ดี"
•ขอให้พนักงานซึ่งโครงการและหน้าที่พวกเขาต้องการความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ใน
•มีเวลาที่จะคิดว่าในพื้นที่ที่ใช้พลังงานมากขึ้นอาจจะมีการใช้ร่วมกันได้ รายการข้อดีและข้อเสียของการให้ประชาชนมี เสรีภาพ มากขึ้นทำงาน.
การใช้งานนี้ต้องใช้ความชำนาญเพิ่มเติม•
ซึ่งจะช่วยนำไปสู่แรงงานที่ต้องใช้จำนวนมากของมอบหมายงานและการขอเป็นสมาชิกหรือผู้สังเกตที่จะให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีการที่คุณกำลังทำ
•ถามคนในตำแหน่งงานที่คล้ายคลึงกันกับคุณบ้างสิ่งของงานที่ใช้กันอยู่ทั่วไปผู้ร่วมประชุม.ผู้ร่วมประชุมวางแผนที่จะทำงานเหมือนเมื่อที่เหมาะสม.
•เตือนให้คุณเองว่าคุณเรียนรู้จากการทำและการที่นำไป.
•ผู้ร่วมประชุมเพิ่มเติมกับผู้คนของคุณ
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้จากการทำและการที่นำไป.
ผลลัพธ์ที่คุณสามารถคาดหวังได้ว่า
•เพิ่มเติมของกัมพูชาของคุณอาจเป็นไปตามกำหนดเวลาการประชุมและมี คุณภาพ ตรงตามมาตรฐาน.
•คุณอาจใช้เวลาน้อยลงโครงการกำหนดทิศทางของผู้อื่นและมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนการบริหารจัดการ
•< B >คุณสามารถพัฒนาความรู้สึกของผลงานจากความสำเร็จของพนักงานของคุณมากกว่าจากความพยายามของคุณเอง
•คนอาจจะกล่าวได้ว่าพวกเขารู้สึกว่าพวกเขามีมากเหมือนกับคู่ค้า
•กลุ่มของท่านอาจจะพอใจมากกว่าอีกด้วย work.company
• ที่
การอ่านของผู้นำ 5 สาขาวิชาเพื่อปลดปล่อยพลังในที่ทำงานของคุณ หาก. M . spreitzer & Robert e .หากต้องการโทรติดต่อ. 2001 . John wiley &บุตรชายNew York . 0787955833 . •เพิ่ม ประสิทธิภาพ การทำงานให้พนักงาน
Fashion &แอล.เม - ริดิธ murrell มีมี่ 2000 McGraw - Hill มืออาชีพการเผยแพร่ NY . 0071356169 .
•ผู้จัดการฝ่ายไอทีที่สำคัญไปยังผู้ร่วมประชุมได้อย่างไร. Robert hindle heller & TIM . ปี 1999 . Publisher , DK , London . 0789428903 .
•แรงบันดาลใจที่แท้จริงงานอาคารประหยัดพลังงาน&ความมุ่งมั่น. Fashion & W . Thomas . 2000 . berrett-koehler San Francisco. 1576750876 .
• 3 ปุ่มที่จะเพิ่ม ศักยภาพ และโอกาสการปล่อยพลังงานที่อยู่ ภายใน คนสำหรับผลความน่ามหัศจรรย์ใจ. เคนและ Blanchard Street จอห์นค. Carlos & Alan Randolph . ปี 1999 . berrett-koehler San Francisco . 1576750604 .
• self-managing องค์กรได้อย่างไรบริษัทชั้นนำมีการปรับเปลี่ยนงานของทีมอย่างแท้จริงสำหรับผลกระทบ. สนามบินแห่งชาติ Ronald สตรีทพนักงาน&สตีเว่นคาบาน่า. 1998 . แบบไม่เสียค่าบริการลอนดอน. 068483734 x
รายการ 38 เชื่อถือผู้คนไม่เพียงพอที่จะปล่อยให้เข้าไป(หลีกเลี่ยง micromanagement )
ซึ่งจะช่วยทำให้สิ่ง•ให้พลังงานไปยังผู้ที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถที่จะจัดการกับความรับผิดชอบเป็นพิเศษที่
•กำหนดขอบเขตของอำนาจการตัดสินใจ.
•สนับสนุนให้ผู้ร่วมในการแก้ปัญหาของตัวเองมากกว่าเข้ามาถึงคุณ.
•สอบถามพนักงานของคุณหากไปในทิศทางตรงกันข้ามกับแนวหรือการมีส่วนร่วมของคุณในการกำหนดให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม.
•มีกระบวนการการปรับปรุงอย่างมี ประสิทธิภาพ ที่จะช่วยให้คุณทราบข้อมูลไม่เพียงพอที่จะช่วยให้บุคคลหรือทีมที่ความสามารถที่จะทำงานได้อย่างเป็นอิสระ.
•ไม่ว่าการตัดสินใจของผู้อื่นที่สอง
•การกำหนดให้อธิบายถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ(เป้าหมายของ ประสิทธิภาพ )แต่ปล่อยให้พนักงานที่ใช้งานอยู่หมายความว่าเขาหรือเธอคิดว่าดีที่สุด
•ส่งเสริมและให้รางวัลผู้มีหน้าที่ตัดสินใจและ solvers ปัญหา.
•รางวัลนักแสดงด้วยความรับผิดชอบ.
•เกี่ยวพันกับผู้คนในการตัดสินใจและการแก้ปัญหามากขึ้น.
•ให้คนห้องสำหรับข้อผิดพลาดบางอย่าง.
•การเพาะปลูก สภาพ อากาศในที่ซึ่งประชาชนความรู้สึกแบบไม่เสียค่าบริการในการใช้ความคิดริเริ่มในการกำหนด.
•< B >การส่งเสริมความรู้สึกของการเป็นเจ้าของของพนักงานด้วยโครงการของตน.
ว่าจะทำมันได้อย่างไร
ซึ่งจะช่วยให้ผู้คน•โดยขึ้นอยู่กับดุลยพินิจและความเป็นอิสระมากกว่าทรัพยากรและงานของเขา.
•เกี่ยวกับตะลันต์ของบุคคลหรือทีมงานได้. ปล่อยให้เขาการออกแบบแผนที่ของการดำเนินการในทางที่พวกเขาก็รู้ว่า
•ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของคุณเองด้วยโครงการนี้ พิจารณาว่าการดำเนินการผ่านมาของคุณได้รับการเป็นประโยชน์ในการพัฒนาโครงการดังกล่าวให้เป็นทั้งหมดปล่อยให้ทีมงานหรือบุคคลที่ทำหน้าที่ของตน
•เมื่อการพูดคุยถึงความรับผิดชอบที่จะต้องได้รับมอบหมายงานพร้อมด้วยสมาชิก Associate Member ได้ในการกำหนดค่าพารามิเตอร์การตัดสินใจที่ดีขึ้นและได้อย่างไรเพื่อเอาชนะความสนใจหรือปัญหาอื่นๆ.
•พิจารณาตัวเองทรัพยากรที่มากกว่าที่ผู้จัดการได้.
•ปล่อยให้ผู้ร่วมพูดเพื่อตัวเองเพื่อการจัดการสูงขึ้นมากกว่าโดยผ่านคุณ.
•< B >ตั้งค่าการประชุมติดตามผลที่เหมาะสมเพื่อตรวจสอบความคืบหน้าและดำเนินการแก้ไขหากจำเป็น
•พูดคุยกับทางพนักงานของคุณให้มีอิสระมากขึ้นในการทำงานของตน. การอนุมัติ
•แนวทางของรัฐของพนักงานโดยกล่าวว่าสิ่งต่างๆเช่น"ผมจะสามารถดูที่คุณมีความคิดที่ดี"
•ขอให้พนักงานซึ่งโครงการและหน้าที่พวกเขาต้องการความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ใน
•มีเวลาที่จะคิดว่าในพื้นที่ที่ใช้พลังงานมากขึ้นอาจจะมีการใช้ร่วมกันได้ รายการข้อดีและข้อเสียของการให้ประชาชนมี เสรีภาพ มากขึ้นทำงาน.
การใช้งานนี้ต้องใช้ความชำนาญเพิ่มเติม•
ซึ่งจะช่วยนำไปสู่แรงงานที่ต้องใช้จำนวนมากของมอบหมายงานและการขอเป็นสมาชิกหรือผู้สังเกตที่จะให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีการที่คุณกำลังทำ
•ถามคนในตำแหน่งงานที่คล้ายคลึงกันกับคุณบ้างสิ่งของงานที่ใช้กันอยู่ทั่วไปผู้ร่วมประชุม.ผู้ร่วมประชุมวางแผนที่จะทำงานเหมือนเมื่อที่เหมาะสม.
•เตือนให้คุณเองว่าคุณเรียนรู้จากการทำและการที่นำไป.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- This study explored various mechanisms i
- ในการประชุมองค์กรหลักของกระทรวงศึกษาธิกา
- ฉันเพิ่มชื่อผู้ใช้ของคุณแล้ว
- จันทร์ธาราสปา ผู้นำด้านความงามทรวงอก และ
- ทีมของฉันผ่านการคัดเลือก 99 ทีม
- keep crash
- หักหลัง
- But when I worked downtown I has to get
- สองขวด
- ประเมิณค่า
- พ่อและแม่ส่งฉันเรียนได้แน่นอน
- Tired mai?
- ฉันไม่ว่างจริงๆ
- คุณอยากรู้คำไหนYou want to know what the
- Search meaning in google and you'll see
- ฉันจะตีคุณ
- ประชากร
- มุก
- Not too early lately
- l am going back to my house.
- ฉันสบายดี คุณละสบายดีไหม ครอบครัวของฉันค
- SamplesVirtually all samples (29 in the
- Cor this reason i answer to you another
- เปลี่ยนคำถาม
