Apart from clearly-defined performa

Apart from clearly-defined performance expectations of hotel employees, accurate job descriptions, and career opportunities, human resource managers in hotels, as their counterparts in other industries, need to become increasingly aware of other elements of an integrated human resource management strategy designed to meet corporate objectives and increasingly raise productivity, and thence profitability levels. These practices include job rotation, training and development, performance management, effective employee communication, rewards system, turnover and wastage analyses. The cardinal principle behind all these activities, however, is that they are effectively integrated within the mission/strategy of particular hotels and their clientele, responsive to their specialised labour markets (eg capital city, region) and economic conditions. It is insufficient, and unproductive, to regard any of these human resource management activities as a solution in itself for long-term profitability.
Job Rotation, Performance Management and Rewards Systems
Often based upon European or North American models, and sometimes encouraged by the approaches of hotel training schools, hotel occupations have traditionally been segmented into particular departments. Whatever progression has occurred, has largely focused on promotion within rather than across hotel departments. Thus housekeeping staff may be recruited at base level, and eventually rise through the various available supervisory levels in that department. Front-of-house, and food and beverage staff, similarly, largely remain within their original departments. Even within departments, staff may only progress through specific occupational routes (eg porter, porter supervisor, concierge) rather than generic departmental paths (eg porter, receptionist, front office manager). Whilst it is argued that this instils occupational depth and provides substantial experience, it may also fail to utilise employees’ broader skills, result in competitive segregation and act destructively toward productive teamwork perspectives.
A more productive approach to employee motivation and commitment, involving a perception that it is “… everyone else’s responsibility (apart from front line workers) … to, ‘serve’ those who directly serve the customer” (Heskett, 1990), will be enhanced by job rotation schemes, which provide both multi-skilling (for subsequent promotion and vacancy-filling options) and team-building opportunities. Job rotation schemes are currently in minimal use (less than 39.1% according to a recent survey (Nankervis, 1991). Perceptive human resource managers will use award restructuring negotiations to develop job rotation schemes in concert with other forms of multi-skilling, training and development programmes.
Performance management programmes appear to be increasing in use in the hotel industry, especially in its upper segments (see Figure 4). This is somewhat surprising, given the relative lack of both career and adequate remuneration plans, and may even be self-defeating if such programmes are not subsequently developed.
As already indicated, hotel salaries are generally far lower than average, even though they contribute significantly to overall operating costs. Award restructuring negotiations, as in the case of the Sheraton hotel chain, provide opportunities for modifications to penalty rates, and ultimately, holiday leave loadings, in return for increases in salary levels for most hotel occupations. Job stability, in terms of secure employment, career development, training programmes and less casualisation, may well compensate for continuing low levels of salary, especially if combined with increasing opportunities for self-development including multi-skilling. Over time, the add-on costs for full-time, as opposed to casual staff rates, may also prove both more productive and less costly.
The issues of differential rewards within occupational classifications on a performance-based system, and additional non-cash rewards (eg dinners, holidays, discounts, etc) may also contribute to ongoing performance and productivity, especially in occupations with little promotional opportunity.
Training and Development, Employee Communication
Recent developments in the establishment of a plethora of tourism training institutions and colleges, coupled with portable national competency standards for a variety of hotel occupations, will no doubt ensure a skilled pool of potential employees. Linking such training to individual occupational criteria, and supplementing it with thorough orientation programmes, on-the-job training modules and appropriate supervision, will no doubt fill this previous gap in human resource management for the hotel industry. These developments parallel the findings of the previously-mentioned United Kingdom-Germany study (Prais, 1989), which found that Germany’s productive edge was at least partly due to its nationally-accredited vocational training system.
Studies of some of the best United States and Australian hotels (Gray, 1992) also suggest that the cement which binds skilled and motivated employees to their organisation, who are thus more enthusiastic, more committed and potentially more productive than their competitors’ employees, is clear and ongoing communication between hotel managers and their employees. The “messages” sent through the host of human resource activities, strategies, policies and procedures need to be congruent and consistent, and might include promotion of mission statements, the nature of the physical working environment, plasticised credo cards, “management by walking around”, staff-supervisor meetings, active (and positive) use of guest feedback, and grievance mechanisms.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นอกจากประสิทธิภาพที่ชัดเจนกำหนดความคาดหวังของพนักงานโรงแรม คำอธิบายงานที่ถูกต้อง อาชีพ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในโรงแรม เป็นคู่ของพวกเขาในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ต้องตระหนักมากขึ้นถึงองค์ประกอบอื่น ๆ ของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบบูรณาการการออกแบบมาเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กร และเพิ่มผลผลิต และถึงระดับผลกำไรมากขึ้น แนวทางปฏิบัติเหล่านี้รวมงานหมุน ฝึกอบรมและพัฒนา การจัดการประสิทธิภาพ การสื่อสารมีประสิทธิภาพพนักงาน รางวัลระบบ วิเคราะห์การหมุนเวียนและสูญเสีย หลักการเชิงหลังกิจกรรมเหล่านี้ทั้งหมด อย่างไรก็ตาม เป็นที่พวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมในภารกิจ/ยุทธศาสตร์เฉพาะโรงแรมและของลูกค้า ตอบสนองต่อตลาดแรงงานพิเศษ (เช่นเมืองหลวง ภูมิภาค) และสภาวะเศรษฐกิจของพวกเขา ไม่เพียงพอ และ ก่อ ถือของกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้เป็นการแก้ปัญหาในตัวเองสำหรับผลกำไรระยะยาวได้หมุนเวียนงาน การจัดการประสิทธิภาพ และระบบรางวัลมักจะขึ้นอยู่กับรูปแบบยุโรปหรืออเมริกาเหนือ และบางครั้งกำลังใจตามแนวทางของโรงเรียนฝึกอบรมโรงแรม โรงแรมอาชีพมีประเพณีการแบ่งแผนกเฉพาะ ความก้าวหน้าใด ๆ เกิดขึ้น ได้ส่วนใหญ่เน้นโปรโมชั่นภายใน แทนแผนกโรงแรม พนักงานทำความสะอาดอาจพิจารณาในระดับพื้นฐาน และเพิ่มขึ้นในที่สุด โดยมีประกาศระดับต่าง ๆ ในแผนกที่ หน้าบ้าน พนักงานบริการอาหารและเครื่องดื่ม รับ ส่วนใหญ่ครั้งภายในแผนกเดิม แม้ภายในแผนก พนักงานอาจเพียงดำเนินเส้นทางอาชีพเฉพาะ (เช่นกระเป๋า กระเป๋าหัวหน้างาน พนักงานต้อนรับ) มากกว่าเส้นทางแผนกทั่วไป (เช่นยกกระเป๋า พนักงานต้อนรับ ผู้จัดการสำนักงาน) ในขณะที่มันกำลังโต้เถียงว่า นี้ instils ลึกอาชีว และพบประสบการณ์ มันยังอาจไม่สามารถใช้ทักษะที่กว้างขึ้นของพนักงาน ส่งผลให้เกิดการแบ่งแยกแข่งขัน และแก่ชีวิตดำเนินไปทางมุมประสบวิธีการเพิ่มประสิทธิผลให้พนักงานแรงจูงใจและความมุ่งมั่น การรับรู้ที่เกี่ยวข้องกับ "...ทุกคนรับผิดชอบ (จากงานแนวหน้า)..., 'บริการ' ที่ให้บริการลูกค้าโดยตรง" (Heskett, 1990), จะเพิ่มขึ้น โดยงานหมุนร่าง ซึ่งหลายทักษะ (สำหรับโปรโมชั่นตามมาและเลือกตำแหน่งว่างบรรจุ) และโอกาสในการสร้างทีมงาน โครงร่างงานหมุนอยู่ใช้น้อย (น้อยกว่า 39.1% จากการสำรวจล่าสุด (Nankervis, 1991) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ตาต่ำจะใช้รางวัลที่เจรจาปรับโครงสร้างเพื่อพัฒนาโครงร่างการหมุนงานในคอนเสิร์ตกับแบบฟอร์มอื่น ๆ หลายทักษะ ฝึกอบรม และพัฒนาโปรแกรมโปรแกรมการจัดการประสิทธิภาพการทำงานจะ สามารถเพิ่มการใช้ในอุตสาหกรรมโรงแรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของด้านบน (ดูรูปที่ 4) นี้คือกำหนดอาชีพและแผนค่าตอบแทนที่เพียงพอ ขาดญาติค่อนข้างน่าแปลกใจ และแม้อาจเอาชนะตนเองหากโปรแกรมดังกล่าวจะไม่พัฒนาขึ้นในเวลาต่อมาเป็นบุ โรงแรมเงินเดือนมักจะต่ำกว่าค่าเฉลี่ย แม้ว่าเกี่ยวข้องอย่างมากกับต้นทุนดำเนินงานโดยรวม รางวัลเจรจาโครงสร้าง ในกรณีของห่วงโซ่โรงแรมเชอราตัน ให้โอกาสในการปรับเปลี่ยนค่าปรับ และ วันหยุดลา loadings กลับเพิ่มขึ้นในระดับเงินเดือนสำหรับอาชีพโรงแรมส่วนใหญ่ งานเสถียรภาพ ในแง่ของการจ้างงานทาง พัฒนาอาชีพ การฝึกอบรมโปรแกรมและ casualisation น้อย อาจดีชดเชยต่อเดือน ระดับต่ำโดยเฉพาะถ้าร่วมกับการเพิ่มโอกาสในการเปิดหลายทักษะรวมกัน ช่วงเวลา ต้นทุนเพิ่มเติมสำหรับแบบเต็มเวลา จำกัดพนักงานสบาย ๆ ราคา อาจยังพิสูจน์เพิ่มประสิทธิผล และลดค่าใช้จ่ายปัญหาของรางวัลแตกต่างภายในจัดประเภทอาชีพในระบบที่ใช้ประสิทธิภาพการทำงาน และรางวัลไม่ใช่เงินสดเพิ่มเติม (เช่นเย็น วันหยุด ส่วนลด ฯลฯ) อาจยังนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานอย่างต่อเนื่องและผลผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอาชีพมีโอกาสส่งเสริมการขายน้อยฝึกอบรมและพัฒนา พนักงานติดต่อสื่อสารพัฒนาล่าสุดในการจัดตั้งของสถาบันฝึกอบรมการท่องเที่ยวและวิทยาลัย ควบคู่ไปกับมาตรฐานแห่งชาติสมรรถนะแบบพกพาสำหรับอาชีพโรงแรม จะไม่มีข้อสงสัยให้แน่ใจว่ากลุ่มผู้เชี่ยวชาญของพนักงานที่มีศักยภาพ เชื่อมโยงฝึกเช่นเงื่อนไขแต่ละอาชีพ และการใช้โปรแกรมอย่างละเอียดแนว โมแรงฝึก และกำกับ ดูแลที่เหมาะสม จะคงเติมช่องว่างนี้ก่อนหน้านี้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมโรงแรม พัฒนาเหล่านี้แบบขนานพบวิชากล่าวถึงก่อนหน้านี้สหราชอาณาจักรเยอรมนี (Prais, 1989), ซึ่งพบว่า ขอบของเยอรมนีผลิตได้น้อยส่วนหนึ่งเนื่องจากระบบการรับรองผลงานการอบรมศึกษาของสหรัฐอเมริกาและออสเตรเลียโรงแรม (เทา 1992) นอกจากนี้ยังแนะนำว่า ปูนซีเมนต์ที่ binds พนักงานมีทักษะ และแรงจูงใจให้องค์กรของพวกเขา ผู้กระตือรือร้นมากขึ้น มากขึ้นมุ่งมั่น และเป็นสื่อสารที่ชัดเจน และต่อเนื่องระหว่างผู้จัดการโรงแรมและพนักงานของพวกเขาอาจมีประสิทธิผลมากขึ้นกว่าคู่แข่งของพนักงาน "ข้อความ" ส่งผ่านโฮสต์ของทรัพยากรบุคคลกิจกรรม กลยุทธ์ นโยบาย และขั้นตอนจำเป็นต้องมีแผง และสอดคล้องกัน และอาจรวมถึงส่งเสริมงบภารกิจ ลักษณะทางกายภาพทำงานสภาพแวดล้อม บริษัทเครโดอินเตอร์ plasticised บัตร "การจัดการเดิน" การประชุมเจ้าหน้าที่ผู้ควบคุมงาน ใช้งานอยู่ (ทางบวก) ใช้คำติชมของลูกค้า และกลไกการร้องทุกข์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นอกเหนือจากการกำหนดอย่างชัดเจนคาดหวังผลการปฏิบัติงานของพนักงานโรงแรม , งานที่ถูกต้อง และโอกาสทางอาชีพ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ ในโรงแรม เป็นคู่ของพวกเขาในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ต้องกลายเป็นมากขึ้นตระหนักถึงองค์ประกอบอื่น ๆของการบูรณาการการจัดการทรัพยากรมนุษย์กลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรเพิ่มมากขึ้นและเพิ่มผลผลิตที่นั่น ) และระดับ วิธีการเหล่านี้รวมถึงการผลัดเปลี่ยนงาน การบริหารผลการปฏิบัติงาน การฝึกอบรม และการพัฒนา ระบบการสื่อสาร รางวัลพนักงานที่มีประสิทธิภาพ ผลประกอบการ และวิเคราะห์ความสิ้นเปลือง คาร์ดินัล หลักการที่อยู่เบื้องหลังกิจกรรม เหล่านี้ทั้งหมด อย่างไรก็ตาม คือ ว่า พวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมภายในภารกิจ / กลยุทธ์ของโรงแรมโดยเฉพาะ และลูกค้าของพวกเขาการตอบสนองของพวกเขาเฉพาะตลาดแรงงาน ( เช่นเมืองหลวงภูมิภาค ) และเงื่อนไขทางเศรษฐกิจ มันยังไม่เพียงพอ และไม่พิจารณาใด ๆเหล่านี้กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นโซลูชันในตัวเองเพื่อกำไรระยะยาว
สับเปลี่ยนงาน การบริหารผลการปฏิบัติงานและรางวัลระบบ
มักจะขึ้นอยู่กับยุโรปหรือเหนือแบบอเมริกันและบางครั้งโดยการสนับสนุนแนวทางของโรงเรียนฝึกอบรมโรงแรม อาชีพมีผ้าถูกแบ่งออกเป็นหน่วยงานโดยเฉพาะ อะไรก็ตามที่กำลังเกิดขึ้น , ส่วนใหญ่ได้เน้นการส่งเสริมภายในมากกว่าข้ามแผนกโรงแรม ดังนั้นแม่บ้านพนักงานอาจได้รับการคัดเลือกในระดับพื้นฐานและในที่สุดเพิ่มขึ้นผ่านระดับต่างๆของการนิเทศในแผนกนั้น ด้านหน้าของบ้าน และอาหารและเครื่องดื่มซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ยังคงอยู่ภายในหน่วยงานเดิมของพวกเขา แม้ภายในแผนก พนักงานอาจจะความคืบหน้าผ่านเส้นทางอาชีพที่เฉพาะเจาะจง ( เช่น พอตเตอร์ พอตเตอร์ หัวหน้าพนักงานทั่วไปแผนก ) มากกว่าเส้นทาง ( เช่น พอร์เตอร์ , พนักงานต้อนรับ ,ผู้จัดการฝ่ายต้อนรับส่วนหน้า ) ขณะที่มันเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าอาชีพนี้ปลูกฝังลึกและให้ประสบการณ์มากมาย ก็ยังอาจล้มเหลวที่จะใช้ประโยชน์จากทักษะของพนักงานที่กว้างขึ้น ส่งผลให้ในการแข่งขัน และพระราชบัญญัติ 91 ต่อมุมมองที่มีประสิทธิภาพการทำงาน
วิธีการมากขึ้นเพื่อการจูงใจพนักงาน และความมุ่งมั่น