Specialist skills are required of l

Specialist skills are required of leaders, with implications for HR’s approach to recruiting and developing them.’
‘We did an awful lot of coaching … you can see a marked difference in the performance in acting as a team…. The culture we are trying to drive is very much leave your [home organisation] pressures at the gate; you’re here to manage this business.’ David McNerney, HR Director, Sellafield Ltd
‘It is relationships that make partnerships work well. The only way you can do that is to build trust over time.’ Jim McLaughlin, HR Director, Nuclear Decommissioning Authority
หน้า 12

Set the behavioural standards and shape the culture of the network
The skills and behaviours required of leaders need to be taken into account in leadership development and assignment processes. It may be that some managers in an organisation’s talent pool may not be suited to leading the governance aspects of partnering arrangements.
Substantially influence the strategic dialogue and the key leaders of other organisations through establishing trusting relationships and having good-quality conversations
Being able to influence the strategic dialogue and the key leaders of other organisations is another leadership imperative that requires specific skills around communication and establishing trusted relationships.
Key messages from the literature include:
• The culture gets established through what are called ‘localised conversations’ (informal, open and honest conversations between managers and leaders at key nodes or connections in the partnership).
• ‘Localised conversations’ must be used to create more aligned management, depending on the manager/leader’s ability to persuade others both inside and outside the forum’s boundaries to accept a given definition of the situation, an agenda for problem-solving, the rules and the preferred method of decision-making.
• The quality of these localised conversations then sets the tone for the overall governance system, with effective relationships helping to solve problems arising in the partnership.
Drive collective action by encouraging all partners to engage with the network as a whole
Overall, managers and leaders can really add value to the partnering arrangement by creating the capacity for collective action within governance forums.
The potential for collective action is created through the ability of managers across the network to do five things:
1 Don’t just engage in dialogue (ends-orientated talk) but have more meaningful participation across the whole distribution of members, avoiding premature closure of conversations.
2 Communicate the value of the partnership across the network, as well as the performance demands it creates.
3 Influence the efforts of not just the network members, but also home organisations and other external constituencies.
4 Rather than just pulling on home organisation capital, develop the network’s own capital, that is, build its ability to capture the necessary economic, social, cultural and political resources.
5 Then marshal the willing consent of relevant parties so that the network is given licence to continue to appropriate and deploy that capital.
From our brief discussion of the skills required of leaders involved in partnership arrangements, it is clear that there are significant implications for HR’s approach to recruiting and developing leaders. And the challenge becomes even more complex when an organisation is simultaneously engaging in different types of partnering models. A cadre of leaders and managers is required who are able to effectively operate within multiple, competing types of relationship.
‘Leaders’ behaviour and attitudes critically affect an organisation’s ability to build and repair trust. They also set the standard for the rest of the organisation.’ CIPD 2012, p16
David McNerney, HR Director, Sellafield Ltd, talks about what enables governance forums to be effective:
‘The terms of reference for these meetings, structures, entities, interactions have to be really clear and robust…. It’s about education of those individuals … getting as much knowledge into them as is beneficial without it becoming damaging … keeping communication lines open, expanding roles to work strategically, and avoiding getting into the tactical situations.’
‘Valuable partnerships do not develop simply by having the right people in the room; how people interact is at least as important.’ Koschmann et al 2012, p338

หน้า 13
6 Dealing with the issue of employees’ dual identity

All those working within a partnering arrangement will each be experiencing and ‘feeling’ the HR practices and approaches from their ‘home’ organisation as well as working within the approaches set out for the partnership arrangement.
Studies that have looked at multi-employer networks – such as management consultants, corporate accountants, agency or supply workers – show that the employment relationship is in effect managed across two firms (for example Marchington et al 2011). Difficulties can arise in the arrangement because of the different ‘felt HR’ experienced by staff who are directly employed by different organisations (Marchington et al 2009).
HR needs to consider the potential for the HR approach that employees experience to impact on the partnership’s effectiveness, including:
• Will there be a loss of control and authority resulting from employees experiencing the HR practices and approaches from their home organisations?
• Is it important that employees across the network perceive consistency in their treatment?
• Will employee behaviours in another part of the network damage the individual organisations?
• How could HR practices and approaches be aligned with the competing business objectives across the network of employers?
หน้า 14
Summary and what’s next

The two reports we have produced from our review of the literature on various forms of partnering and collaboration have highlighted essential areas of focus for HR. The first report examined how HR can help address the main business issues faced in partnering arrangements. This report has looked at some of the main questions HR needs to consider when deciding on the most appropriate HR architecture to best support partnership effectiveness.
As we have seen, many of the issues faced in partnering arrangements have a strong people dimension to them, providing the opportunity for HR to make a significant contribution to their success. Someone needs to oversee all the parties involved in the people-related aspects of the collaborative business model. Will these people be sourced from HR, or will they be people-savvy business generalists? For customers, or regulators, the answer might not matter; they will just need to be assured that someone is managing the issues involved. But for HR directors, the answer might have a profound impact on the development of their function. Therefore, with this new way of working set to become more prevalent, knowledge and expertise about the challenges and opportunities typically faced in partnering arrangements is vital for competitive advantage.
Although both parts of our literature review have enabled us to identify many of the main people-related issues that have to be dealt with in inter-organisation business arrangements, we feel more work is now needed to examine how we address these in practice.
Therefore, building on this initial scoping the territory phase of work, the CIPD will be continuing to work with Professor Paul Sparrow from the Centre for Performance-led HR at Lancaster University on a further phase of case study research.
We will work with organisations engaging in a range of partnering arrangements to try to shed more light on how, in practice, HR can manage some of the challenges and opportunities we have highlighted in our review.
’...knowledge and expertise about the challenges and opportunities typically faced in partnering arrangements are vital for competitive advantage.’

หน้า 15
Appendix: methodology
This review summarises the emerging lessons from the inter-organisational studies field of general management research. This research field provides us with some interesting insights into the issues involved when managing beyond the organisation.
Articles were initially sourced through a first stage search of the ABI Inform database, using search phrases of ‘inter-organisation management’, ‘inter-organisational integration’ and ‘inter-organisation’. We examined past studies which have focused on a range of collaborative business arrangements, including (see glossary for definitions of each arrangement):
• joint ventures and strategic alliances
• multi-employer networks
• collaborative business models
• cross-sector social partnerships
• public sector partnering with private and voluntary sector organisations
• supply chains.
The second stage of the search focused in on the overarching themes which had emerged from the first stage. We searched for the three phrases above, in combination with the terms ‘risk’, ‘governance’, ‘relationship management’ and ‘capability-building’. We have focused on papers published since 2000, and have drawn upon some of the key papers that these studies in turn have relied upon. We have also examined management and consulting reports that attest to the importance of the business challenges involved.
In the report itself we have referenced the papers we have drawn directly from, but our review included many more, and all helped to uncover the main themes we discuss.
Why is this type of literature review important?
1 First, if HR functions are to speak the language of business, and contribute to strategic agendas, they need to consider the messages from general management research into these sorts of business relationships.
2 Second, the research shows that there is already a useful understanding of the sorts of organisatio

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้เชี่ยวชาญทักษะจำเป็นของผู้นำ มีนัยสำหรับวิธีการของ HR ในการสรรหา และพัฒนาพวกเขา '' เราทำมากผิดมากฝึกสอน...คุณสามารถเห็นประสิทธิภาพในการทำหน้าที่เป็นทีมต่างทำเครื่องหมาย... วัฒนธรรมที่เรากำลังขับไม่มากปล่อยให้องค์กรของคุณ [บ้าน] ดันที่ประตู คุณอยู่ที่นี่เพื่อจัดการธุรกิจนี้ " David McNerney, HR กรรมการ Sellafield จำกัด' มันเป็นความสัมพันธ์ที่ทำให้ทำงานได้ดีหุ้นขึ้น วิธีเดียวที่คุณสามารถทำคือการ สร้างความน่าเชื่อถือเวลานั้น ' อำนาจ Decommissioning Jim แม็กลาฟลิน ผู้อำนวยการ HR นิวเคลียร์หน้า 12กำหนดมาตรฐานพฤติกรรม และรูปร่างของเครือข่ายวัฒนธรรมทักษะและพฤติกรรมของผู้นำที่จำเป็นต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการพัฒนาและกำหนดความเป็นผู้นำ อาจเป็นได้ว่า การจัดการบางอย่างในสระว่ายน้ำพรสวรรค์ขององค์การไม่อาจเหมาะสมกับชั้นนำด้านกำกับดูแลกิจการของพันธมิตรจัด มีอิทธิพลต่อบทสนทนาเชิงกลยุทธ์และผู้นำหลักขององค์กรต่าง ๆ ผ่านการสร้างความเชื่อถือความสัมพันธ์ และมีบทสนทนามีคุณภาพดีมากจะมีอิทธิพลต่อบทสนทนาเชิงกลยุทธ์และผู้นำองค์กรอื่น ๆ ที่สำคัญคือ จำเป็นผู้นำอื่นที่ต้องใช้ทักษะการสื่อสารและสร้างความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้ ข้อความสำคัญจากวรรณคดีรวมถึง:• The culture gets established through what are called ‘localised conversations’ (informal, open and honest conversations between managers and leaders at key nodes or connections in the partnership).• ‘Localised conversations’ must be used to create more aligned management, depending on the manager/leader’s ability to persuade others both inside and outside the forum’s boundaries to accept a given definition of the situation, an agenda for problem-solving, the rules and the preferred method of decision-making.• The quality of these localised conversations then sets the tone for the overall governance system, with effective relationships helping to solve problems arising in the partnership.Drive collective action by encouraging all partners to engage with the network as a wholeOverall, managers and leaders can really add value to the partnering arrangement by creating the capacity for collective action within governance forums. The potential for collective action is created through the ability of managers across the network to do five things: 1 Don’t just engage in dialogue (ends-orientated talk) but have more meaningful participation across the whole distribution of members, avoiding premature closure of conversations.2 Communicate the value of the partnership across the network, as well as the performance demands it creates.3 Influence the efforts of not just the network members, but also home organisations and other external constituencies. 4 Rather than just pulling on home organisation capital, develop the network’s own capital, that is, build its ability to capture the necessary economic, social, cultural and political resources. 5 Then marshal the willing consent of relevant parties so that the network is given licence to continue to appropriate and deploy that capital.From our brief discussion of the skills required of leaders involved in partnership arrangements, it is clear that there are significant implications for HR’s approach to recruiting and developing leaders. And the challenge becomes even more complex when an organisation is simultaneously engaging in different types of partnering models. A cadre of leaders and managers is required who are able to effectively operate within multiple, competing types of relationship.‘Leaders’ behaviour and attitudes critically affect an organisation’s ability to build and repair trust. They also set the standard for the rest of the organisation.’ CIPD 2012, p16David McNerney, HR Director, Sellafield Ltd, talks about what enables governance forums to be effective: ‘The terms of reference for these meetings, structures, entities, interactions have to be really clear and robust…. It’s about education of those individuals … getting as much knowledge into them as is beneficial without it becoming damaging … keeping communication lines open, expanding roles to work strategically, and avoiding getting into the tactical situations.’‘Valuable partnerships do not develop simply by having the right people in the room; how people interact is at least as important.’ Koschmann et al 2012, p338หน้า 136 Dealing with the issue of employees’ dual identityAll those working within a partnering arrangement will each be experiencing and ‘feeling’ the HR practices and approaches from their ‘home’ organisation as well as working within the approaches set out for the partnership arrangement. Studies that have looked at multi-employer networks – such as management consultants, corporate accountants, agency or supply workers – show that the employment relationship is in effect managed across two firms (for example Marchington et al 2011). Difficulties can arise in the arrangement because of the different ‘felt HR’ experienced by staff who are directly employed by different organisations (Marchington et al 2009).HR needs to consider the potential for the HR approach that employees experience to impact on the partnership’s effectiveness, including:• Will there be a loss of control and authority resulting from employees experiencing the HR practices and approaches from their home organisations? • Is it important that employees across the network perceive consistency in their treatment?• Will employee behaviours in another part of the network damage the individual organisations?• How could HR practices and approaches be aligned with the competing business objectives across the network of employers?หน้า 14Summary and what’s nextThe two reports we have produced from our review of the literature on various forms of partnering and collaboration have highlighted essential areas of focus for HR. The first report examined how HR can help address the main business issues faced in partnering arrangements. This report has looked at some of the main questions HR needs to consider when deciding on the most appropriate HR architecture to best support partnership effectiveness. As we have seen, many of the issues faced in partnering arrangements have a strong people dimension to them, providing the opportunity for HR to make a significant contribution to their success. Someone needs to oversee all the parties involved in the people-related aspects of the collaborative business model. Will these people be sourced from HR, or will they be people-savvy business generalists? For customers, or regulators, the answer might not matter; they will just need to be assured that someone is managing the issues involved. But for HR directors, the answer might have a profound impact on the development of their function. Therefore, with this new way of working set to become more prevalent, knowledge and expertise about the challenges and opportunities typically faced in partnering arrangements is vital for competitive advantage.Although both parts of our literature review have enabled us to identify many of the main people-related issues that have to be dealt with in inter-organisation business arrangements, we feel more work is now needed to examine how we address these in practice.Therefore, building on this initial scoping the territory phase of work, the CIPD will be continuing to work with Professor Paul Sparrow from the Centre for Performance-led HR at Lancaster University on a further phase of case study research.
We will work with organisations engaging in a range of partnering arrangements to try to shed more light on how, in practice, HR can manage some of the challenges and opportunities we have highlighted in our review.
’...knowledge and expertise about the challenges and opportunities typically faced in partnering arrangements are vital for competitive advantage.’

หน้า 15
Appendix: methodology
This review summarises the emerging lessons from the inter-organisational studies field of general management research. This research field provides us with some interesting insights into the issues involved when managing beyond the organisation.
Articles were initially sourced through a first stage search of the ABI Inform database, using search phrases of ‘inter-organisation management’, ‘inter-organisational integration’ and ‘inter-organisation’. We examined past studies which have focused on a range of collaborative business arrangements, including (see glossary for definitions of each arrangement):
• joint ventures and strategic alliances
• multi-employer networks
• collaborative business models
• cross-sector social partnerships
• public sector partnering with private and voluntary sector organisations
• supply chains.
The second stage of the search focused in on the overarching themes which had emerged from the first stage. We searched for the three phrases above, in combination with the terms ‘risk’, ‘governance’, ‘relationship management’ and ‘capability-building’. We have focused on papers published since 2000, and have drawn upon some of the key papers that these studies in turn have relied upon. We have also examined management and consulting reports that attest to the importance of the business challenges involved.
In the report itself we have referenced the papers we have drawn directly from, but our review included many more, and all helped to uncover the main themes we discuss.
Why is this type of literature review important?
1 First, if HR functions are to speak the language of business, and contribute to strategic agendas, they need to consider the messages from general management research into these sorts of business relationships.
2 Second, the research shows that there is already a useful understanding of the sorts of organisatio

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้เชี่ยวชาญทักษะที่จำเป็นของผู้นำที่มีผลกระทบต่อวิธีการของบุคคลเพื่อการสรรหาและพัฒนาพวกเขา. '
'เราได้มากอันยิ่งใหญ่ของการฝึก ... คุณสามารถเห็นความแตกต่างการทำเครื่องหมายในการปฏิบัติงานในการทำหน้าที่เป็นทีม ... วัฒนธรรมที่เรากำลังพยายามที่จะขับรถเป็นอย่างมากออก [องค์กรบ้าน] ของแรงกดดันที่ประตู; คุณอยู่ที่นี่ในการจัดการธุรกิจนี้. ' เดวิด McNerney ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, Sellafield จำกัด
'มันเป็นความสัมพันธ์ที่ให้ความร่วมมือในการทำงานได้ดี วิธีเดียวที่คุณสามารถทำเช่นนั้นคือการสร้างความไว้วางใจในช่วงเวลา. ' จิมกิ้นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, นิวเคลียร์มีอำนาจรื้อ
หน้า 12 ชุดมาตรฐานพฤติกรรมและรูปร่างวัฒนธรรมของเครือข่ายทักษะและพฤติกรรมของผู้นำที่จำเป็นต้องนำมาพิจารณาในการพัฒนาความเป็นผู้นำและกระบวนการที่ได้รับมอบหมาย มันอาจจะเป็นที่ผู้จัดการบางอย่างในสระว่ายน้ำความสามารถขององค์กรอาจจะไม่เหมาะกับการเป็นผู้นำด้านการกำกับดูแลของพันธมิตรการเตรียมการ. อย่างมีนัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการสนทนาเชิงกลยุทธ์และการเป็นผู้นำที่สำคัญขององค์กรอื่น ๆ ที่ผ่านการสร้างความสัมพันธ์ไว้วางใจและมีการสนทนาที่มีคุณภาพดีความสามารถในการมีอิทธิพลต่อ การสนทนาเชิงกลยุทธ์และการเป็นผู้นำที่สำคัญขององค์กรอื่น ๆ ที่มีความจำเป็นเป็นผู้นำอื่นที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะรอบการสื่อสารและการสร้างความสัมพันธ์ที่เชื่อถือ. ข้อความที่สำคัญจากวรรณกรรมรวมถึง: •วัฒนธรรมได้รับการจัดตั้งขึ้นผ่านสิ่งที่เรียกว่า 'การสนทนาภาษาท้องถิ่น' (อย่างไม่เป็นทางการเปิดและ การสนทนาซื่อสัตย์ระหว่างผู้จัดการและผู้นำที่โหนดที่สำคัญหรือการเชื่อมต่อในการเป็นหุ้นส่วน). • 'สนทนา Localised' จะต้องใช้ในการสร้างการจัดการชิดมากกว่าขึ้นอยู่กับผู้จัดการ / ความสามารถของผู้นำที่จะชักชวนให้คนอื่น ๆ ทั้งภายในและภายนอกขอบเขตของฟอรั่มที่จะยอมรับ ให้ความหมายของสถานการณ์ที่วาระการแก้ปัญหากฎระเบียบและวิธีการที่ต้องการของการตัดสินใจ. •คุณภาพของการสนทนาที่มีการแปลเหล่านี้แล้วชุดโทนสีสำหรับระบบการกำกับดูแลโดยรวมกับความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพช่วยในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใน หุ้นส่วน. ขับรถดำเนินการร่วมกันโดยการกระตุ้นให้คู่ค้าทุกคนที่จะมีส่วนร่วมกับเครือข่ายโดยรวมโดยรวมผู้จัดการและผู้นำจริงๆสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับการจัดพันธมิตรโดยการสร้างความสามารถในการดำเนินการร่วมกันภายในการกำกับดูแลฟอรั่ม. ที่มีศักยภาพสำหรับการดำเนินการร่วมกันถูกสร้างขึ้นผ่าน ความสามารถของผู้บริหารในเครือข่ายที่จะทำสิ่งที่ห้า: 1 ไม่เพียงแค่มีส่วนร่วมในการสนทนา (พูดคุยจบลงที่เน้น) แต่มีส่วนร่วมที่มีความหมายมากขึ้นทั่วทั้งการกระจายของสมาชิกหลีกเลี่ยงการปิดก่อนวัยอันควรของการสนทนา. 2 ค่าของการติดต่อสื่อสาร ความร่วมมือในเครือข่ายเช่นเดียวกับผลการดำเนินงานมีความต้องการจะสร้าง. 3 ที่มีอิทธิพลต่อความพยายามของไม่ได้เป็นเพียงสมาชิกเครือข่าย แต่ยังองค์กรบ้านและหน่วยงานภายนอกอื่น ๆ . 4 มากกว่าแค่การดึงเงินทุนองค์กรบ้านพัฒนาทุนของตัวเองของเครือข่าย นั่นคือการสร้างความสามารถในการจับภาพเศรษฐกิจที่จำเป็นสังคมทรัพยากรทางวัฒนธรรมและการเมือง. 5 แล้ว marshal ได้รับความยินยอมเต็มใจของฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพื่อให้เครือข่ายจะได้รับใบอนุญาตให้ดำเนินการต่อไปจัดสรรและใช้เงินทุนที่. จากการสนทนาสั้น ๆ ของเรา ทักษะที่จำเป็นของผู้นำที่เกี่ยวข้องในการเตรียมการเป็นหุ้นส่วนก็เป็นที่ชัดเจนว่ามีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญสำหรับวิธีการทรัพยากรบุคคลเพื่อการสรรหาและการพัฒนาผู้นำ และความท้าทายแม้จะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้นเมื่อองค์กรพร้อมกันมีส่วนร่วมในประเภทที่แตกต่างกันของรูปแบบพันธมิตร นายทหารฝ่ายเสนาธิการของผู้นำและผู้บริหารจะต้องที่มีความสามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพทำงานในหลายการแข่งขันประเภทของความสัมพันธ์. พฤติกรรม 'ผู้นำ' และทัศนคติอย่างยิ่งส่งผลกระทบต่อความสามารถขององค์กรในการสร้างความไว้วางใจและการซ่อมแซม นอกจากนี้ยังกำหนดมาตรฐานสำหรับส่วนที่เหลือขององค์กร. ' CIPD 2012, p16 เดวิด McNerney ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, Sellafield จำกัด พูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่ช่วยให้ฟอรั่มการกำกับดูแลให้มีประสิทธิภาพ: 'แง่ของการอ้างอิงสำหรับการประชุมเหล่านี้โครงสร้างหน่วยงานการสื่อสารจะต้องมีจริงๆที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ ... มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษาของบุคคลเหล่านั้น ... ได้รับความรู้มากในพวกเขาเป็นเป็นประโยชน์โดยไม่ได้กลายเป็นความเสียหาย ... การรักษาวงเงินการสื่อสารเปิดขยายบทบาทในการทำงานเชิงกลยุทธ์และหลีกเลี่ยงการได้รับในสถานการณ์ทางยุทธวิธี. ' 'เป็นหุ้นส่วนที่มีคุณค่าไม่พัฒนาเพียงโดยมี คนที่เหมาะสมในห้อง; วิธีที่ผู้คนมีปฏิสัมพันธ์อย่างน้อยเป็นสำคัญ. ' Koschmann et al, 2012, P338 หน้า 13 6 การจัดการกับปัญหาของพนักงาน 'ตัวตนของคู่ทั้งหมดที่ทำงานในการจัดพันธมิตรแต่ละคนจะได้รับการประสบและ 'ความรู้สึก' การบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีการของพวกเขาจาก 'องค์กรบ้านเช่นเดียวกับการทำงานภายใน วิธีการที่กำหนดไว้สำหรับการจัดหุ้นส่วน. การศึกษาที่มีการมองไปที่เครือข่ายหลายนายจ้าง - เช่นที่ปรึกษาการจัดการบัญชีขององค์กรหน่วยงานหรือแรงงานอุปทาน - การแสดงให้เห็นว่าการจ้างงานอยู่ในผลการบริหารจัดการทั่วทั้งสอง บริษัท (เช่น Marchington et al, 2011 ) ความยากลำบากที่อาจเกิดขึ้นในการจัดเรียงเพราะการที่แตกต่างกัน 'รู้สึก HR' ประสบการณ์โดยพนักงานที่มีการจ้างงานโดยตรงโดยองค์กรที่แตกต่างกัน (Marchington et al, 2009). HR ต้องพิจารณาศักยภาพในการวิธีการที่บุคคลที่มีประสบการณ์พนักงานที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการเป็นหุ้นส่วน รวมไปถึง: •จะมีการสูญเสียการควบคุมและอำนาจที่เกิดจากพนักงานประสบการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีการจากองค์กรที่บ้านของพวกเขา•มันเป็นสิ่งสำคัญที่คนทั่วเครือข่ายรับรู้ในการรักษาความมั่นคงของพวกเขาจะ•พฤติกรรมการทำงานของพนักงานในส่วนของอื่น ความเสียหายเครือข่ายองค์กรส่วนบุคคลหรือไม่•วิธีสามารถการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีการจะสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่แข่งขันกันในเครือข่ายของนายจ้างหรือไม่หน้า 14 สรุปและอะไรต่อไปสองรายงานที่เราได้มีการผลิตจากการตรวจสอบของเราวรรณกรรมในรูปแบบต่างๆของพันธมิตร และความร่วมมือได้เน้นพื้นที่สำคัญของการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล รายงานครั้งแรกตรวจสอบว่าบุคคลสามารถช่วยแก้ไขปัญหาที่ต้องเผชิญกับธุรกิจหลักในการเตรียมการเป็นพันธมิตร รายงานฉบับนี้ได้มองที่บางส่วนของคำถามหลัก HR ต้องพิจารณาเมื่อตัดสินใจเลือกสถาปัตยกรรมบุคคลที่เหมาะสมที่สุดในการสนับสนุนที่ดีที่สุดที่มีประสิทธิภาพความร่วมมือ. ขณะที่เราได้เห็นหลายปัญหาที่ต้องเผชิญกับการเตรียมการในการเป็นพันธมิตรมีมิติคนที่แข็งแกร่งให้กับพวกเขาให้ โอกาสสำหรับบุคคลที่จะให้ความสำคัญต่อความสำเร็จของพวกเขา ใครบางคนต้องการที่จะดูแลทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในด้านที่เกี่ยวข้องกับคนของแบบจำลองทางธุรกิจร่วมกัน คนเหล่านี้จะได้รับมาจากบุคคลหรือพวกเขาจะมีคนเข้าใจ generalists ธุรกิจ? สำหรับลูกค้าหรือหน่วยงานกำกับดูแลคำตอบอาจจะไม่สำคัญ; พวกเขาก็จะต้องมั่นใจได้ว่าใครบางคนคือการจัดการปัญหาที่เกี่ยวข้อง แต่สำหรับกรรมการ HR, คำตอบที่อาจมีผลกระทบต่อการพัฒนาของการทำงานของพวกเขา ดังนั้นด้วยวิธีการใหม่นี้ของชุดการทำงานที่จะกลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นความรู้และความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับความท้าทายและโอกาสในการเผชิญหน้ากับความปกติในการเตรียมการเป็นพันธมิตรมีความสำคัญสำหรับเปรียบในการแข่งขัน. ถึงแม้ว่าทั้งสองส่วนของการทบทวนวรรณกรรมของเราได้ช่วยให้เราสามารถระบุหลายคนหลัก ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการที่จะต้องได้รับการจัดการในจัดการธุรกิจระหว่างองค์กรที่เรารู้สึกว่าการทำงานมากขึ้นเป็นสิ่งจำเป็นในขณะนี้เพื่อตรวจสอบวิธีการที่เราอยู่ในการปฏิบัติเหล่านี้. ดังนั้นการสร้างเกี่ยวกับเรื่องนี้เริ่มต้นขั้นตอนการกำหนดขอบเขตดินแดนของการทำงาน CIPD จะดำเนินการต่อ จะทำงานร่วมกับศาสตราจารย์พอลแปร์โรว์จากศูนย์สำหรับผลการดำเนินงานทรัพยากรบุคคลนำที่มหาวิทยาลัยแลงคาสเตอร์ในขั้นตอนต่อไปของกรณีศึกษาวิจัย. เราจะทำงานร่วมกับองค์กรที่มีส่วนร่วมอยู่ในช่วงของการเตรียมการเป็นพันธมิตรเพื่อพยายามที่จะหลั่งน้ำตาแสงเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีในทางปฏิบัติ บุคคลสามารถจัดการบางส่วนของความท้าทายและโอกาสที่เราได้เน้นในการตรวจสอบของเรา. '... ความรู้และความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับความท้าทายและโอกาสในการเผชิญหน้ากับความปกติในการเตรียมการเป็นพันธมิตรมีความสำคัญสำหรับเปรียบในการแข่งขัน.' หน้า 15 ภาคผนวก: วิธีการตรวจสอบนี้จะสรุปที่เกิดขึ้นใหม่ บทเรียนจากการศึกษาระหว่างองค์กรด้านการวิจัยการบริหารงานทั่วไป ข้อมูลการวิจัยครั้งนี้ทำให้เรามีข้อมูลเชิงลึกที่น่าสนใจบางอย่างเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องเมื่อจัดการเกินกว่าองค์กร. บทความที่ได้รับมาในตอนแรกผ่านการค้นหาขั้นตอนแรกของ ABI แจ้งฐานข้อมูลโดยใช้วลีการค้นหาของ 'การจัดการระหว่างองค์กร', 'บูรณาการระหว่างองค์กร 'และ' ระหว่างองค์กร เราตรวจสอบการศึกษาที่ผ่านมาซึ่งมีความสำคัญในช่วงของการเตรียมการทางธุรกิจร่วมกันรวมทั้ง (ดูคำศัพท์สำหรับคำจำกัดความของแต่ละจัด): •กิจการร่วมค้าและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์•เครือข่ายหลายนายจ้าง•แบบจำลองทางธุรกิจร่วมกัน•ความร่วมมือข้ามภาคสังคม•ภาครัฐ ที่ร่วมมือกับองค์กรภาคเอกชนและสมัครใจ•โซ่อุปทาน. ขั้นตอนที่สองของการค้นหาที่มุ่งเน้นในการเสริมสร้างในรูปแบบซึ่งได้โผล่ออกมาจากขั้นตอนแรก เราได้ค้นหาสำหรับงวดสามวลีข้างต้นร่วมกับ 'ความเสี่ยง' เงื่อนไข 'ธรรมาภิ', 'การจัดการความสัมพันธ์' และ 'ความสามารถในการสร้าง' เราได้มุ่งเน้นไปที่ตีพิมพ์ตั้งแต่ปี 2000 และได้วาดเมื่อบางส่วนของเอกสารสำคัญที่การศึกษาเหล่านี้ในทางกลับกันได้พึ่งพาอาศัย เรายังได้รับการตรวจสอบการบริหารจัดการและการให้คำปรึกษารายงานว่าเป็นเครื่องยืนยันถึงความสำคัญของความท้าทายทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง. ในรายงานนั้นเองที่เราได้มีการอ้างอิงเอกสารที่เราได้วาดโดยตรงจาก แต่ตรวจสอบของเรารวมถึงอื่น ๆ อีกมากมายและทุกส่วนช่วยในการค้นพบประเด็นหลักที่เรา หารือเกี่ยวกับ. ทำไมเป็นประเภทของการทบทวนวรรณกรรมที่สำคัญนี้? 1 ก่อนถ้าฟังก์ชั่นบุคคลที่จะพูดภาษาของธุรกิจและนำไปสู่วาระการประชุมเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขาต้องการที่จะต้องพิจารณาข้อความจากการวิจัยการจัดการทั่วไปเป็นประเภทนี้ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ. 2 สอง การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามีอยู่แล้วเข้าใจประโยชน์ของประเภทของ organisatio

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้เชี่ยวชาญเป็นทักษะของผู้นำ ที่มีความหมายสำหรับ HR วิธีการสรรหาและพัฒนา '
เราทำมากมายของการฝึก . . . . . . . คุณสามารถเห็นความแตกต่างอย่างเห็นได้ชัด ในการปฏิบัติงานในหน้าที่เป็นทีม . . . . . . . วัฒนธรรมเราพยายามที่จะขับรถออกจากบ้านมาก [ องค์กร ] แรงกดดันที่ประตู คุณมาที่นี่เพื่อจัดการธุรกิจนี้ " เดวิด mcnerney ผู้จัดการ HRเซลลาฟิลด จำกัด ความสัมพันธ์ ที่ให้ความร่วมมือ
แล้วก็ใช้งานได้ดี วิธีเดียวที่คุณสามารถทำคือการสร้างความไว้วางใจในช่วงเวลา ' จิมกิ้น ผู้อำนวยการทรัพยากรบุคคลและทำลายอาวุธนิวเคลียร์ (
หน้า 12

กำหนดมาตรฐานทางพฤติกรรม และรูปร่างของเครือข่าย
วัฒนธรรมทักษะและพฤติกรรมที่จำเป็นของผู้นำต้องพิจารณาในกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำ และการมอบหมายงาน มันอาจจะเป็นเรื่องที่ผู้จัดการในสระว่ายน้ำความสามารถพิเศษขององค์กรอาจไม่เหมาะที่จะเป็นผู้นำด้านธรรมาภิบาลและการจัดเรียง
อย่างมากต่อการเจรจาทางยุทธศาสตร์และผู้นำขององค์กรอื่น ๆผ่านการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจและมีคุณภาพดี การสนทนา
ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อการสนทนาทางยุทธศาสตร์และผู้นำขององค์กรอื่น ๆ เป็นอีกหนึ่งผู้นำที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะรอบ ๆขวาง การสื่อสารและการสร้างความสัมพันธ์ที่เชื่อถือ
ข้อความที่สำคัญจากวรรณกรรมรวมถึง :
- วัฒนธรรมได้รับการก่อตั้งโดยผ่านสิ่งที่เรียกว่า ' ' วงสนทนา ( ไม่เป็นทางการเปิดและซื่อสัตย์สนทนาระหว่างผู้จัดการและผู้นำ ที่โหนคีย์หรือการเชื่อมต่อในห้างหุ้นส่วน ) .
- ' ' วงสนทนาต้องใช้เพื่อสร้างชิดการจัดการขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการ / หัวหน้าชักชวนผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกของฟอรั่มขอบเขตที่จะยอมรับให้นิยามของสถานการณ์ สำหรับวาระการแก้ปัญหา หลักเกณฑ์และวิธีการที่ต้องการการตัดสินใจ .
- คุณภาพเหล่านี้วงสนทนาแล้วตั้งค่าเสียงสำหรับระบบการบริหารโดยรวมที่มีประสิทธิภาพความสัมพันธ์ช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในความร่วมมือ โดยสนับสนุนการกระทำ
ขับรถทุกคู่ที่จะต่อสู้กับเครือข่ายทั้ง
โดยผู้จัดการและผู้นำจริงๆสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับพันธมิตรจัดสร้างความจุสำหรับการกระทำร่วมกันภายในฟอรั่ม”
ศักยภาพการกระทำจะถูกสร้างขึ้นผ่านทางความสามารถของผู้จัดการในเครือข่ายเพื่อทำสิ่งห้า :
1 ไม่เพียงมีส่วนร่วมในการสนทนา ( จบ orientated พูด ) แต่ก็มีความหมายมากกว่าการมีส่วนร่วมในการกระจายทั้งหมดของสมาชิกที่หลีกเลี่ยงการปิดจุดของการสนทนา .
2 สื่อสารคุณค่าของความร่วมมือผ่านเครือข่ายรวมทั้งการแสดงความต้องการสร้าง .
3 มีผลต่อความพยายามของสมาชิกเครือข่ายไม่เพียง แต่ยังองค์กรและองค์กรภายนอกอื่น ๆ
4 มากกว่าเพียงแค่ดึงทุนองค์กรบ้าน พัฒนาเครือข่ายเงินทุนของตัวเอง นั่นคือ การสร้างความสามารถในการ จับ เป็น เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และทรัพยากรทางการเมือง
5 จากนั้นจอมพลความยินยอมเต็มใจของภาคีที่เกี่ยวข้องเพื่อให้เครือข่ายได้รับใบอนุญาตดำเนินการที่เหมาะสมและปล่อยเงินทุน จากการสนทนาของเรา
สั้น ๆของทักษะที่จำเป็นของผู้นำที่เกี่ยวข้องในการเตรียมการ หุ้นส่วน เป็นที่ชัดเจนว่าไม่มีนัยยะสำคัญสำหรับ HR วิธีการสรรหาและพัฒนาผู้นำและความท้าทายที่ยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเมื่อองค์กรพร้อมกันมีส่วนร่วมในประเภทที่แตกต่างกันของพันธมิตรรุ่น cadre ของผู้นำและผู้จัดการต้องมีใครสามารถมีประสิทธิภาพใช้งานภายในหลาย การแข่งขันประเภทของความสัมพันธ์ .
'leaders พฤติกรรมและทัศนคติต่อองค์กรอย่างยิ่งที่มีความสามารถในการสร้างและซ่อมแซมเชื่อถือพวกเขายังกำหนดมาตรฐานสำหรับส่วนที่เหลือขององค์กร ' CIPD 2012 มีชีวิต
เดวิด mcnerney ผู้จัดการ HR เซลลาฟิลด จำกัด , พูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่จะช่วยให้ฟอรั่มการบริหารให้มีประสิทธิภาพ :
' เงื่อนไขของการอ้างอิงสำหรับการประชุมเหล่านี้โครงสร้างองค์กร การสื่อสารต้องชัดเจนและมั่นคง . . . . . . .มันเกี่ยวกับการศึกษาของแต่ละบุคคล . . . . . . . ที่ได้รับมากรู้เข้าพวกเขาเป็นประโยชน์โดยไม่ได้กลายเป็นความเสียหาย . . . . . . . เก็บสายสื่อสารเปิดขยายบทบาทการทำงานอย่างมีเทคนิค และหลีกเลี่ยงการเข้าไปในสถานการณ์ทางยุทธวิธี '
'valuable สัมพันธ์ไม่พัฒนา โดยมีคนที่เหมาะสมในห้อง แล้วคนโต้ตอบเป็นอย่างน้อย เป็นสำคัญ' koschmann et al 2012 , p338

หน้า 13
6 การจัดการกับปัญหาของพนักงานสองตัว

ทุกคนทำงานภายในบริษัท การจัดแต่ละจะประสบและ ' ความรู้สึก ' HR การปฏิบัติและแนวทางของ ' บ้าน ' องค์กรเช่นเดียวกับการทำงานภายในวิธีการตั้งค่าออกสำหรับหุ้นส่วนข้อตกลง