- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
B For other groups:– freshly recrui
B For other groups:
– freshly recruited;
– in the middle of their career; or
– supporting their final promotion.
5. How does the organization make its expectations of talents explicit?
B A clear (competence) profile of our talents.
B The career paths we have laid out for them.
B The jobs and assignments that are carefully selected for them.
B Other.
Principle 4: offer mentoring by true role models, or: ‘‘Where are the role models?’’
In my daily working practice I began to notice a huge contrast between the preferred
learning styles and the design of talent programs.
Manon Ruijters (2006), a Dutch professor on learning and development, has found through
her research that talents, especially future leaders, have two preferred modes of learning, of
which observing role models is one (the other, unsurprisingly, is learning by discovering, by
doing). Through observation talents learn what works best and how to build their own best
practices. Talents, her research further finds, are not afraid to make mistakes and are driven
by results and challenges. Learning in a safe, classroom environment holds little appeal and
is even perceived as childish.
Career planning and career development is based on the former preference: offer talents
attractive jobs, positions and projects and this will undoubtedly lead to a superior learning
experience. In fact, a better learning experience may be difficult (if impossible) to find. A
company I visited some time ago embodied this principle perfectly. For each job of
importance (for which career planning was either meaningful, or a necessity) HR offered
‘‘experience navigators’’. These navigators provided an attractively and visually designed
map of mandatory, optional and required work experience, whether those are projects, jobs,
countries or regions.
Besides relevant work experience, it can greatly aid the talent’s development to observe a
more experienced colleague – a role model. And in this regard I notice an omission in what
HRD is able to offer. Whether you are a leader, manager or specialist, the better you get, the
smaller the group of role models from which you can learn. In addition, the higher you get
promoted, the less ‘‘exposure’’ to role models you will have in daily working life. When do
talents meet their role models during and in their work?
Don’t get me wrong: organizations spend quite some time, effort and money in this area.
Mentoring (Jones, 2008), coaching, intervision and supervision are all examples of
interventions that bring peers into contact with each other to exchange their work
experiences. My concern is whether anything worthwhile is learned during these interventions.
Why? Because most often these interventions take place somewhere outside of the daily
environment, in a beautiful location and isolated from the workplace. Brain@work (van
Dinteren and Lazeron, 2010) criticises whether you can learn anything about your work outside
of your work environment. Why is mentoring such an effective intervention to accelerate the
development of talents? The neurological explanation stems from the fact that our brains are
wired with mirror neurons that will literally mimic real life examples of role models. Mirror
neurons work all the time, but the transfer of what role models can teach you is multiplied by
learning in your real-life work environment, if only for the sake that this helps your brain
remember the learning once you are on your own, back at work.
My plea is therefore for mentoring to take place during work time and in the working
environment – not by philosophising together in the boardroom, but by attending a board
meeting together. This will require a careful briefing of prospective mentors by HRD,
– freshly recruited;
– in the middle of their career; or
– supporting their final promotion.
5. How does the organization make its expectations of talents explicit?
B A clear (competence) profile of our talents.
B The career paths we have laid out for them.
B The jobs and assignments that are carefully selected for them.
B Other.
Principle 4: offer mentoring by true role models, or: ‘‘Where are the role models?’’
In my daily working practice I began to notice a huge contrast between the preferred
learning styles and the design of talent programs.
Manon Ruijters (2006), a Dutch professor on learning and development, has found through
her research that talents, especially future leaders, have two preferred modes of learning, of
which observing role models is one (the other, unsurprisingly, is learning by discovering, by
doing). Through observation talents learn what works best and how to build their own best
practices. Talents, her research further finds, are not afraid to make mistakes and are driven
by results and challenges. Learning in a safe, classroom environment holds little appeal and
is even perceived as childish.
Career planning and career development is based on the former preference: offer talents
attractive jobs, positions and projects and this will undoubtedly lead to a superior learning
experience. In fact, a better learning experience may be difficult (if impossible) to find. A
company I visited some time ago embodied this principle perfectly. For each job of
importance (for which career planning was either meaningful, or a necessity) HR offered
‘‘experience navigators’’. These navigators provided an attractively and visually designed
map of mandatory, optional and required work experience, whether those are projects, jobs,
countries or regions.
Besides relevant work experience, it can greatly aid the talent’s development to observe a
more experienced colleague – a role model. And in this regard I notice an omission in what
HRD is able to offer. Whether you are a leader, manager or specialist, the better you get, the
smaller the group of role models from which you can learn. In addition, the higher you get
promoted, the less ‘‘exposure’’ to role models you will have in daily working life. When do
talents meet their role models during and in their work?
Don’t get me wrong: organizations spend quite some time, effort and money in this area.
Mentoring (Jones, 2008), coaching, intervision and supervision are all examples of
interventions that bring peers into contact with each other to exchange their work
experiences. My concern is whether anything worthwhile is learned during these interventions.
Why? Because most often these interventions take place somewhere outside of the daily
environment, in a beautiful location and isolated from the workplace. Brain@work (van
Dinteren and Lazeron, 2010) criticises whether you can learn anything about your work outside
of your work environment. Why is mentoring such an effective intervention to accelerate the
development of talents? The neurological explanation stems from the fact that our brains are
wired with mirror neurons that will literally mimic real life examples of role models. Mirror
neurons work all the time, but the transfer of what role models can teach you is multiplied by
learning in your real-life work environment, if only for the sake that this helps your brain
remember the learning once you are on your own, back at work.
My plea is therefore for mentoring to take place during work time and in the working
environment – not by philosophising together in the boardroom, but by attending a board
meeting together. This will require a careful briefing of prospective mentors by HRD,
0/5000
บีในกลุ่มอื่น ๆ:
– คัดสด;
– ระหว่างการ งาน หรือ
– สนับสนุนตนสุดท้ายโปรโมชั่น.
5 วิธีไม่องค์กรที่ทำให้ความคาดหวังของความชัดเจน?
B A โพรไฟล์ชัดเจน (ความสามารถ) ของความสามารถของเรา
B เส้นทางอาชีพเราได้วางไว้.
B งานและการมอบหมายที่เลือกไว้อย่างรอบคอบ
B อื่น ๆ .
4 หลัก: ให้บริการปรึกษา โดยแบบจำลองบทบาทที่เป็นจริง หรือ: ''ที่มีแบบจำลองบทบาท '
ในแบบฝึกหัดของฉันทำงานทุกวัน เริ่มสังเกตเห็นความคมชัดขนาดใหญ่ระหว่างต้อง
เรียนรู้ลักษณะและการออกแบบของพรสวรรค์โปรแกรม
Manon Ruijters (2006), ศาสตราจารย์ดัตช์ในการเรียนรู้และพัฒนา พบผ่าน
เธอวิจัยที่พรสวรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำ มีสองโหมดการเรียนรู้ ของ
การสังเกตรูปแบบบทบาทเป็นหนึ่ง (อื่น ๆ ประกอบ เป็นการเรียนรู้ โดยค้นพบ โดย
ทำ) ผ่านการสังเกต สามารถเรียนรู้อะไรได้ผลดีที่สุดและวิธีการสร้างส่วนของตนเอง
ปฏิบัติ พรสวรรค์ ค้นหางานวิจัยของเธอต่อไป ไม่กลัวทำผิดพลาด และจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์และความท้าทาย เรียนรู้ในการเซฟ สภาพแวดล้อมห้องเรียนมีน้อยอุทธรณ์ และ
แม้จะถือว่าเป็นการพูดแบบเด็ก
สายอาชีพ และวางแผนพัฒนาอาชีพตามความเดิม: มีพรสวรรค์
งานน่าสนใจ ตำแหน่งงาน และโครงการ และนี้จะไม่ต้องสงสัยนำไปสู่การเรียนรู้ห้อง
พบ ในความเป็นจริง ประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีได้ยาก (ถ้าเป็นไปไม่ได้) ในการ ค้นหา A
บริษัทเยี่ยมเวลาผ่านมารวบรวมไว้นี้หลักอย่างสมบูรณ์ สำหรับแต่ละงานของ
ความสำคัญ (สำหรับอาชีพการวางแผนมีความ หมาย หรือ มีความจำเป็น) HR เสนอ
'' ประสบการณ์อันนี้ทำให้ '' อันนี้ทำให้เหล่านี้มีตัวอย่าง และเห็นออก
แผนที่บังคับ ไม่จำเป็น และต้องการทำงานประสบการณ์ ว่าเหล่านั้นคือโครงการ งาน,
ประเทศหรือภูมิภาค
นอกจากประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง มันสามารถมากช่วยพัฒนาความสามารถที่จะสังเกตการ
ร่วมประสบการณ์มาก – ตัวอย่าง และในการนี้ผมสังเกตเห็นการกระทำการในสิ่งอัน
HRD จะสามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำ ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยว ชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ การ
โมเดลขนาดเล็กกลุ่มบทบาทจากที่ที่คุณสามารถเรียนรู้ นอกจากนี้ ยิ่งหา
ส่งเสริม น้อย ''สัมผัส '' กับบทบาทแบบที่คุณจะได้ในชีวิตประจำวันทำงาน เมื่อทำ
– คัดสด;
– ระหว่างการ งาน หรือ
– สนับสนุนตนสุดท้ายโปรโมชั่น.
5 วิธีไม่องค์กรที่ทำให้ความคาดหวังของความชัดเจน?
B A โพรไฟล์ชัดเจน (ความสามารถ) ของความสามารถของเรา
B เส้นทางอาชีพเราได้วางไว้.
B งานและการมอบหมายที่เลือกไว้อย่างรอบคอบ
B อื่น ๆ .
4 หลัก: ให้บริการปรึกษา โดยแบบจำลองบทบาทที่เป็นจริง หรือ: ''ที่มีแบบจำลองบทบาท '
ในแบบฝึกหัดของฉันทำงานทุกวัน เริ่มสังเกตเห็นความคมชัดขนาดใหญ่ระหว่างต้อง
เรียนรู้ลักษณะและการออกแบบของพรสวรรค์โปรแกรม
Manon Ruijters (2006), ศาสตราจารย์ดัตช์ในการเรียนรู้และพัฒนา พบผ่าน
เธอวิจัยที่พรสวรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำ มีสองโหมดการเรียนรู้ ของ
การสังเกตรูปแบบบทบาทเป็นหนึ่ง (อื่น ๆ ประกอบ เป็นการเรียนรู้ โดยค้นพบ โดย
ทำ) ผ่านการสังเกต สามารถเรียนรู้อะไรได้ผลดีที่สุดและวิธีการสร้างส่วนของตนเอง
ปฏิบัติ พรสวรรค์ ค้นหางานวิจัยของเธอต่อไป ไม่กลัวทำผิดพลาด และจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์และความท้าทาย เรียนรู้ในการเซฟ สภาพแวดล้อมห้องเรียนมีน้อยอุทธรณ์ และ
แม้จะถือว่าเป็นการพูดแบบเด็ก
สายอาชีพ และวางแผนพัฒนาอาชีพตามความเดิม: มีพรสวรรค์
งานน่าสนใจ ตำแหน่งงาน และโครงการ และนี้จะไม่ต้องสงสัยนำไปสู่การเรียนรู้ห้อง
พบ ในความเป็นจริง ประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีได้ยาก (ถ้าเป็นไปไม่ได้) ในการ ค้นหา A
บริษัทเยี่ยมเวลาผ่านมารวบรวมไว้นี้หลักอย่างสมบูรณ์ สำหรับแต่ละงานของ
ความสำคัญ (สำหรับอาชีพการวางแผนมีความ หมาย หรือ มีความจำเป็น) HR เสนอ
'' ประสบการณ์อันนี้ทำให้ '' อันนี้ทำให้เหล่านี้มีตัวอย่าง และเห็นออก
แผนที่บังคับ ไม่จำเป็น และต้องการทำงานประสบการณ์ ว่าเหล่านั้นคือโครงการ งาน,
ประเทศหรือภูมิภาค
นอกจากประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง มันสามารถมากช่วยพัฒนาความสามารถที่จะสังเกตการ
ร่วมประสบการณ์มาก – ตัวอย่าง และในการนี้ผมสังเกตเห็นการกระทำการในสิ่งอัน
HRD จะสามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำ ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยว ชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ การ
โมเดลขนาดเล็กกลุ่มบทบาทจากที่ที่คุณสามารถเรียนรู้ นอกจากนี้ ยิ่งหา
ส่งเสริม น้อย ''สัมผัส '' กับบทบาทแบบที่คุณจะได้ในชีวิตประจำวันทำงาน เมื่อทำ
การแปล กรุณารอสักครู่..
B For other groups:
– freshly recruited;
– in the middle of their career; or
– supporting their final promotion.
5. How does the organization make its expectations of talents explicit?
B A clear (competence) profile of our talents.
B The career paths we have laid out for them.
B The jobs and assignments that are carefully selected for them.
B Other.
Principle 4: offer mentoring by true role models, or: ‘‘Where are the role models?’’
In my daily working practice I began to notice a huge contrast between the preferred
learning styles and the design of talent programs.
Manon Ruijters (2006), a Dutch professor on learning and development, has found through
her research that talents, especially future leaders, have two preferred modes of learning, of
which observing role models is one (the other, unsurprisingly, is learning by discovering, by
doing). Through observation talents learn what works best and how to build their own best
practices. Talents, her research further finds, are not afraid to make mistakes and are driven
by results and challenges. Learning in a safe, classroom environment holds little appeal and
is even perceived as childish.
Career planning and career development is based on the former preference: offer talents
attractive jobs, positions and projects and this will undoubtedly lead to a superior learning
experience. In fact, a better learning experience may be difficult (if impossible) to find. A
company I visited some time ago embodied this principle perfectly. For each job of
importance (for which career planning was either meaningful, or a necessity) HR offered
‘‘experience navigators’’. These navigators provided an attractively and visually designed
map of mandatory, optional and required work experience, whether those are projects, jobs,
countries or regions.
Besides relevant work experience, it can greatly aid the talent’s development to observe a
more experienced colleague – a role model. And in this regard I notice an omission in what
HRD is able to offer. Whether you are a leader, manager or specialist, the better you get, the
smaller the group of role models from which you can learn. In addition, the higher you get
promoted, the less ‘‘exposure’’ to role models you will have in daily working life. When do
talents meet their role models during and in their work?
Don’t get me wrong: organizations spend quite some time, effort and money in this area.
Mentoring (Jones, 2008), coaching, intervision and supervision are all examples of
interventions that bring peers into contact with each other to exchange their work
experiences. My concern is whether anything worthwhile is learned during these interventions.
Why? Because most often these interventions take place somewhere outside of the daily
environment, in a beautiful location and isolated from the workplace. Brain@work (van
Dinteren and Lazeron, 2010) criticises whether you can learn anything about your work outside
of your work environment. Why is mentoring such an effective intervention to accelerate the
development of talents? The neurological explanation stems from the fact that our brains are
wired with mirror neurons that will literally mimic real life examples of role models. Mirror
neurons work all the time, but the transfer of what role models can teach you is multiplied by
learning in your real-life work environment, if only for the sake that this helps your brain
remember the learning once you are on your own, back at work.
My plea is therefore for mentoring to take place during work time and in the working
environment – not by philosophising together in the boardroom, but by attending a board
meeting together. This will require a careful briefing of prospective mentors by HRD,
– freshly recruited;
– in the middle of their career; or
– supporting their final promotion.
5. How does the organization make its expectations of talents explicit?
B A clear (competence) profile of our talents.
B The career paths we have laid out for them.
B The jobs and assignments that are carefully selected for them.
B Other.
Principle 4: offer mentoring by true role models, or: ‘‘Where are the role models?’’
In my daily working practice I began to notice a huge contrast between the preferred
learning styles and the design of talent programs.
Manon Ruijters (2006), a Dutch professor on learning and development, has found through
her research that talents, especially future leaders, have two preferred modes of learning, of
which observing role models is one (the other, unsurprisingly, is learning by discovering, by
doing). Through observation talents learn what works best and how to build their own best
practices. Talents, her research further finds, are not afraid to make mistakes and are driven
by results and challenges. Learning in a safe, classroom environment holds little appeal and
is even perceived as childish.
Career planning and career development is based on the former preference: offer talents
attractive jobs, positions and projects and this will undoubtedly lead to a superior learning
experience. In fact, a better learning experience may be difficult (if impossible) to find. A
company I visited some time ago embodied this principle perfectly. For each job of
importance (for which career planning was either meaningful, or a necessity) HR offered
‘‘experience navigators’’. These navigators provided an attractively and visually designed
map of mandatory, optional and required work experience, whether those are projects, jobs,
countries or regions.
Besides relevant work experience, it can greatly aid the talent’s development to observe a
more experienced colleague – a role model. And in this regard I notice an omission in what
HRD is able to offer. Whether you are a leader, manager or specialist, the better you get, the
smaller the group of role models from which you can learn. In addition, the higher you get
promoted, the less ‘‘exposure’’ to role models you will have in daily working life. When do
talents meet their role models during and in their work?
Don’t get me wrong: organizations spend quite some time, effort and money in this area.
Mentoring (Jones, 2008), coaching, intervision and supervision are all examples of
interventions that bring peers into contact with each other to exchange their work
experiences. My concern is whether anything worthwhile is learned during these interventions.
Why? Because most often these interventions take place somewhere outside of the daily
environment, in a beautiful location and isolated from the workplace. Brain@work (van
Dinteren and Lazeron, 2010) criticises whether you can learn anything about your work outside
of your work environment. Why is mentoring such an effective intervention to accelerate the
development of talents? The neurological explanation stems from the fact that our brains are
wired with mirror neurons that will literally mimic real life examples of role models. Mirror
neurons work all the time, but the transfer of what role models can teach you is multiplied by
learning in your real-life work environment, if only for the sake that this helps your brain
remember the learning once you are on your own, back at work.
My plea is therefore for mentoring to take place during work time and in the working
environment – not by philosophising together in the boardroom, but by attending a board
meeting together. This will require a careful briefing of prospective mentors by HRD,
การแปล กรุณารอสักครู่..
เสนอให้โดยแบบจำลองบทบาทที่แท้จริง หรือ : ' 'where เป็นแบบอย่าง ? ' '
ในการปฏิบัติของผมทุกวัน ผมเริ่มสังเกตุเห็นความคมชัดมากระหว่างที่ต้องการ
รูปแบบการเรียนรู้และการออกแบบโปรแกรมความสามารถพิเศษ
มานนท์ ruijters ( 2006 ) , ศาสตราจารย์ ดัตช์ ในการเรียนรู้ และการพัฒนา ได้พบผ่าน
เธองานวิจัยที่ความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำได้สองโหมดที่ต้องการของการเรียนรู้ของ
B สำหรับกลุ่มอื่น ๆ :
มาสดๆ ) ; และในช่วงกลางของอาชีพของตน หรือเพื่อสนับสนุนการส่งเสริมสุดท้าย
.
5 ทำไมองค์กรให้ความคาดหวังของความสามารถของระบบ ?
b ชัดเจน ( ความสามารถ ) โปรไฟล์ของความสามารถของเรา .
b งานเส้นทางที่เราได้เตรียมไว้ให้พวกเขา .
b งาน และมอบหมายงานที่เลือกอย่างระมัดระวังสำหรับพวกเขา .
b
2 : หลักการอื่น ๆB สำหรับกลุ่มอื่น ๆ :
มาสดๆ ) ; และในช่วงกลางของอาชีพของตน หรือเพื่อสนับสนุนการส่งเสริมสุดท้าย
.
5 ทำไมองค์กรให้ความคาดหวังของความสามารถของระบบ ?
b ชัดเจน ( ความสามารถ ) โปรไฟล์ของความสามารถของเรา .
b งานเส้นทางที่เราได้เตรียมไว้ให้พวกเขา .
b งาน และมอบหมายงานที่เลือกอย่างระมัดระวังสำหรับพวกเขา .
b
2 : หลักการอื่น ๆจะมองว่า ไร้สาระ การวางแผนและพัฒนาอาชีพอาชีพ
ขึ้นอยู่กับความชอบอดีต : มีความสามารถ
มีเสน่ห์ งาน ตำแหน่ง และโครงการนี้ไม่ต้องสงสัยจะนำไปสู่ประสบการณ์การเรียนรู้
superior ในความเป็นจริง ดีกว่า ประสบการณ์การเรียนรู้อาจจะยาก ( ถ้าเป็นไปได้ ) เพื่อหา เป็นบริษัทที่ผมเข้าเยี่ยมชม
เมื่อนานมาแล้วใช้หลักการนี้อย่างสมบูรณ์ สำหรับงานแต่ละงานของ
เสนอให้โดยแบบจำลองบทบาทที่แท้จริง หรือ : ' 'where เป็นแบบอย่าง ? ' '
ในการปฏิบัติของผมทุกวัน ผมเริ่มสังเกตุเห็นความคมชัดมากระหว่างที่ต้องการ
รูปแบบการเรียนรู้และการออกแบบโปรแกรมความสามารถพิเศษ
มานนท์ ruijters ( 2006 ) , ศาสตราจารย์ ดัตช์ ในการเรียนรู้ และการพัฒนา ได้พบผ่าน
เธองานวิจัยที่ความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำได้สองโหมดที่ต้องการของการเรียนรู้ของ
ซึ่งสังเกตบทบาทรุ่นหนึ่ง ( อื่น ๆ , แปลกใจ , การเรียนรู้โดยการค้นพบ โดย
ทำ ) จากการสังเกตความสามารถเรียนรู้สิ่งที่ดีที่สุดและวิธีการสร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด
ของตัวเอง ความสามารถของเธอ การวิจัยพบว่า ไม่กลัวที่จะทำผิดพลาดและจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์ และความท้าทาย เรียนรู้ความปลอดภัยในสภาพแวดล้อมในห้องเรียนมีการอุทธรณ์น้อย
ความสำคัญ ( ซึ่งการวางแผนอาชีพก็มีความหมายหรือจำเป็น ) HR เสนอ
''experience navigators ' ' ต้นหนเหล่านี้ให้เติบโตและออกแบบ
มองเห็นแผนที่บังคับตัวเลือกและประสบการณ์การทำงาน ไม่ว่าจะเป็นโครงการ งาน
ประเทศหรือภูมิภาค นอกเหนือจากประสบการณ์งานที่เกี่ยวข้องสามารถอย่างมากช่วยการพัฒนาความสามารถสังเกต
ประสบการณ์มากขึ้น เพื่อนร่วมงานและแบบอย่าง และในการนี้ ผมสังเกตเห็นว่า มีการละเลยในสิ่งที่
HRD สามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็น หัวหน้า ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยวชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ ,
ขนาดเล็กกลุ่มแบบอย่างซึ่งคุณสามารถเรียนรู้ได้ นอกจากนี้ยิ่งคุณรับ
เลื่อนตำแหน่ง น้อย ' 'exposure ' ' กับบทบาทนางแบบ คุณจะต้องทำงานในแต่ละวันชีวิต เมื่อทำ
ความสามารถตอบสนองบทบาทของพวกเขาใน และในงานของพวกเขา
อย่าเข้าใจผิด : องค์กรใช้เวลา , ความพยายามและเงินในพื้นที่นี้ .
แอฟริกัน ( Jones , 2008 ) , ฝึกการ intervision ตัวอย่างทั้งหมดของ
การแทรกแซงที่พาเพื่อนไปติดต่อกับแต่ละอื่น ๆเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน
.ทำไมแอฟริกันเช่นประสิทธิภาพการแทรกแซงเพื่อเร่งการพัฒนาของความสามารถ คำอธิบายทางประสาทวิทยาเกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าสมองของเรา
สายกระจกประสาทที่แท้จริงจะเลียนแบบชีวิตจริงตัวอย่างแบบอย่าง . เซลล์ประสาทกระจก
ทำงานตลอดเวลา แต่ถ่ายทอดสิ่งที่บทบาทสามารถสอนคุณคูณด้วย
การเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณชีวิตจริงถ้าเพื่อที่ นี้จะช่วยให้สมองจดจำการเรียนรู้
เมื่อคุณอยู่บนของคุณเอง กลับมาทำงาน
ข้ออ้างของฉันดังนั้นสำหรับแอฟริกันที่จะใช้สถานที่ในเวลาทำงาน และในสภาพแวดล้อมการทำงานโดย philosophising –
ไม่ร่วมกันในการประชุม แต่โดยการเข้าร่วมประชุมคณะกรรมการ
ด้วยกัน นี้จะต้องมีการสรุประวังอนาคตพี่เลี้ยง โดยพัฒนาทรัพยากรบุคคลความกังวลของฉันคือว่าอะไรคุ้มค่าเรียนในระหว่างการแทรกแซงเหล่านี้ .
ทำไม ? เพราะส่วนใหญ่มักจะการแทรกแซงเหล่านี้เกิดขึ้นที่ใดที่หนึ่งนอกสภาพแวดล้อมทุกวัน
, ในสถานที่ที่สวยงาม และที่แยกได้จากที่ทำงาน ทำงานสมอง @ (
dinteren รถตู้และ lazeron 2010 ) criticises ไม่ว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับการทำงานของคุณนอก
ของสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณ
ในการปฏิบัติของผมทุกวัน ผมเริ่มสังเกตุเห็นความคมชัดมากระหว่างที่ต้องการ
รูปแบบการเรียนรู้และการออกแบบโปรแกรมความสามารถพิเศษ
มานนท์ ruijters ( 2006 ) , ศาสตราจารย์ ดัตช์ ในการเรียนรู้ และการพัฒนา ได้พบผ่าน
เธองานวิจัยที่ความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำได้สองโหมดที่ต้องการของการเรียนรู้ของ
B สำหรับกลุ่มอื่น ๆ :
มาสดๆ ) ; และในช่วงกลางของอาชีพของตน หรือเพื่อสนับสนุนการส่งเสริมสุดท้าย
.
5 ทำไมองค์กรให้ความคาดหวังของความสามารถของระบบ ?
b ชัดเจน ( ความสามารถ ) โปรไฟล์ของความสามารถของเรา .
b งานเส้นทางที่เราได้เตรียมไว้ให้พวกเขา .
b งาน และมอบหมายงานที่เลือกอย่างระมัดระวังสำหรับพวกเขา .
b
2 : หลักการอื่น ๆB สำหรับกลุ่มอื่น ๆ :
มาสดๆ ) ; และในช่วงกลางของอาชีพของตน หรือเพื่อสนับสนุนการส่งเสริมสุดท้าย
.
5 ทำไมองค์กรให้ความคาดหวังของความสามารถของระบบ ?
b ชัดเจน ( ความสามารถ ) โปรไฟล์ของความสามารถของเรา .
b งานเส้นทางที่เราได้เตรียมไว้ให้พวกเขา .
b งาน และมอบหมายงานที่เลือกอย่างระมัดระวังสำหรับพวกเขา .
b
2 : หลักการอื่น ๆจะมองว่า ไร้สาระ การวางแผนและพัฒนาอาชีพอาชีพ
ขึ้นอยู่กับความชอบอดีต : มีความสามารถ
มีเสน่ห์ งาน ตำแหน่ง และโครงการนี้ไม่ต้องสงสัยจะนำไปสู่ประสบการณ์การเรียนรู้
superior ในความเป็นจริง ดีกว่า ประสบการณ์การเรียนรู้อาจจะยาก ( ถ้าเป็นไปได้ ) เพื่อหา เป็นบริษัทที่ผมเข้าเยี่ยมชม
เมื่อนานมาแล้วใช้หลักการนี้อย่างสมบูรณ์ สำหรับงานแต่ละงานของ
เสนอให้โดยแบบจำลองบทบาทที่แท้จริง หรือ : ' 'where เป็นแบบอย่าง ? ' '
ในการปฏิบัติของผมทุกวัน ผมเริ่มสังเกตุเห็นความคมชัดมากระหว่างที่ต้องการ
รูปแบบการเรียนรู้และการออกแบบโปรแกรมความสามารถพิเศษ
มานนท์ ruijters ( 2006 ) , ศาสตราจารย์ ดัตช์ ในการเรียนรู้ และการพัฒนา ได้พบผ่าน
เธองานวิจัยที่ความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำได้สองโหมดที่ต้องการของการเรียนรู้ของ
ซึ่งสังเกตบทบาทรุ่นหนึ่ง ( อื่น ๆ , แปลกใจ , การเรียนรู้โดยการค้นพบ โดย
ทำ ) จากการสังเกตความสามารถเรียนรู้สิ่งที่ดีที่สุดและวิธีการสร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด
ของตัวเอง ความสามารถของเธอ การวิจัยพบว่า ไม่กลัวที่จะทำผิดพลาดและจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์ และความท้าทาย เรียนรู้ความปลอดภัยในสภาพแวดล้อมในห้องเรียนมีการอุทธรณ์น้อย
ความสำคัญ ( ซึ่งการวางแผนอาชีพก็มีความหมายหรือจำเป็น ) HR เสนอ
''experience navigators ' ' ต้นหนเหล่านี้ให้เติบโตและออกแบบ
มองเห็นแผนที่บังคับตัวเลือกและประสบการณ์การทำงาน ไม่ว่าจะเป็นโครงการ งาน
ประเทศหรือภูมิภาค นอกเหนือจากประสบการณ์งานที่เกี่ยวข้องสามารถอย่างมากช่วยการพัฒนาความสามารถสังเกต
ประสบการณ์มากขึ้น เพื่อนร่วมงานและแบบอย่าง และในการนี้ ผมสังเกตเห็นว่า มีการละเลยในสิ่งที่
HRD สามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็น หัวหน้า ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยวชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ ,
ขนาดเล็กกลุ่มแบบอย่างซึ่งคุณสามารถเรียนรู้ได้ นอกจากนี้ยิ่งคุณรับ
เลื่อนตำแหน่ง น้อย ' 'exposure ' ' กับบทบาทนางแบบ คุณจะต้องทำงานในแต่ละวันชีวิต เมื่อทำ
ความสามารถตอบสนองบทบาทของพวกเขาใน และในงานของพวกเขา
อย่าเข้าใจผิด : องค์กรใช้เวลา , ความพยายามและเงินในพื้นที่นี้ .
แอฟริกัน ( Jones , 2008 ) , ฝึกการ intervision ตัวอย่างทั้งหมดของ
การแทรกแซงที่พาเพื่อนไปติดต่อกับแต่ละอื่น ๆเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน
.ทำไมแอฟริกันเช่นประสิทธิภาพการแทรกแซงเพื่อเร่งการพัฒนาของความสามารถ คำอธิบายทางประสาทวิทยาเกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าสมองของเรา
สายกระจกประสาทที่แท้จริงจะเลียนแบบชีวิตจริงตัวอย่างแบบอย่าง . เซลล์ประสาทกระจก
ทำงานตลอดเวลา แต่ถ่ายทอดสิ่งที่บทบาทสามารถสอนคุณคูณด้วย
การเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณชีวิตจริงถ้าเพื่อที่ นี้จะช่วยให้สมองจดจำการเรียนรู้
เมื่อคุณอยู่บนของคุณเอง กลับมาทำงาน
ข้ออ้างของฉันดังนั้นสำหรับแอฟริกันที่จะใช้สถานที่ในเวลาทำงาน และในสภาพแวดล้อมการทำงานโดย philosophising –
ไม่ร่วมกันในการประชุม แต่โดยการเข้าร่วมประชุมคณะกรรมการ
ด้วยกัน นี้จะต้องมีการสรุประวังอนาคตพี่เลี้ยง โดยพัฒนาทรัพยากรบุคคลความกังวลของฉันคือว่าอะไรคุ้มค่าเรียนในระหว่างการแทรกแซงเหล่านี้ .
ทำไม ? เพราะส่วนใหญ่มักจะการแทรกแซงเหล่านี้เกิดขึ้นที่ใดที่หนึ่งนอกสภาพแวดล้อมทุกวัน
, ในสถานที่ที่สวยงาม และที่แยกได้จากที่ทำงาน ทำงานสมอง @ (
dinteren รถตู้และ lazeron 2010 ) criticises ไม่ว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับการทำงานของคุณนอก
ของสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- แต่ฉันคิดว่าวันแม่คือทุกวันที่ได้อยู่กับ
- contain
- Just real honeat bread
- ขอบคุณสำหรับไลค์
- Prides
- คุณแกล้งฉันอีกแล้ว
- ใครโกรธคุณ
- เมื่อฉันคุยกับคุณแล้วรู้สึกสบายใจ
- ถึงแม้ว่าคุณจะไม่ใช่แม่ฉัน แต่คุณดูแลฉัน
- The overall investment costs were based
- magic cleanser
- ต้องเป็นคนที่คิดก่อนทำ
- มันก็มีบ้าง
- because the expectations that a mentor h
- ไม่ไปเที่ยวที่ไหนหรอ ?
- sprouts produce lactose
- เพราะเมื่อตอนกลางวัน พวกเขาดูหนังผี มันน
- Thank you for being all these to me
- Above ground pillars engraved
- มันไม่รบกวนคนในบ้าน
- คุณอยากมาอยู่ที่หมู่บ้านฉันมั้ย
- ผมรักคุณ หากคุณไม้ต้องการก็ไม่เป็นไร
- แล้วคุณต้องการให้ฉันทำยังไง
- กำลังจะกลับappartament
