IDEO is a company that has won many

IDEO is a company that has won many awards for its “human-centered, design-based approach to helping organizations” improve and grow. They have helped hundreds of companies in many industries to innovate and improve customer satisfaction and profitability. Tim Brown, president and CEO, describes design thinking as “a human-centered approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success.”93 IDEO's success is built on a culture that values, reinforces, and supports helping behavior.
Helping behavior must be actively nurtured because it is discretionary. At IDEO helping others and collaborating for the good of a client is the norm. This case is based on results from a study of IDEO's culture and design process. The investigators identified four keys to achieving helping behavior and collaboration.

Leadership Conviction
Not every large company's leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO's leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that's not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it's also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that's the kind of stuff we're getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.

Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level [senior executives] helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team's project hadn't even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.

The Two Sides of the Helping Coin
Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they'll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague's input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who's tried the new quick-loss diet?”

Processes & Roles
How pervasive is helping at IDEO? Our network mapping revealed an extraordinary fact: In the office we studied, nearly every person was named as a helper by at least one other person. Even more amazing, an overwhelming majority of employees (about 89%) showed up on at least one other employee's list of top five helpers. Clearly, effective helping isn't a rare skill. Most people at IDEO learn to do it as they become steeped in the culture of the organization, participate in its regular activities, and develop networks within the firm. It would be hard, we think, to achieve this simply by communicating the desired culture. And indeed, IDEO goes much further, building the value of help into formal processes and explicit roles.

Help is embedded in the entire design process, from IDEO's famous brainstorming sessions, through formal design reviews, to the many forms of support and encouragement for project teams seeking feedback on ideas. In this way IDEO builds essential habits of mind. In fact, Brown told us, when help is not seen as an integral part of the process, “teams will rush through their project and get quite close to the end before they realize ‘Wow, we completely missed something—which we wouldn't have missed if we had stopped and asked for help.’

Most IDEO project teams have one or more senior designers assigned as helpers. These people have expertise in a given domain, deep experience with the team's client, or simply a reputation for being particularly good helpers. They are generally available to the team and check in with it periodically throughout the project.

Slack in the Organization
Remember that helping is a discretionary behavior. That's true even for a formall

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไอดีโอเป็นบริษัทที่ได้รับรางวัลมากมายสำหรับความ "คำนึง ออกแบบตามวิธีการเพื่อช่วยให้องค์กร" พัฒนา และ พวกเขาได้ช่วยร้อยบริษัทในหลายอุตสาหกรรมเพื่อพัฒนา และปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าและผลกำไร ทิมบราวน์ ประธานและ CEO อธิบายความคิดออกแบบเป็น "คำนึงถึงแนวทางนวัตกรรมจากผู้ออกแบบเครื่องมือการรวมความต้องการของท่าน ความเป็นไปได้ของเทคโนโลยี และความต้องการความสำเร็จของธุรกิจ" ความสำเร็จของคอนโด 93 อยู่บนวัฒนธรรมที่ค่า ช่วยเสริม และสนับสนุนการทำงานช่วยช่วยการทำงานต้องสามารถขันหล่อเลี้ยง เพราะว่า discretionary ที่คอนโด และทำงานร่วมกันของไคลเอ็นต์เพื่อช่วยเหลือเป็นปกติ กรณีนี้เป็นไปตามผลการวิจัยของวัฒนธรรมของ IDEO และออกแบบกระบวนการ นักวิจัยระบุสี่ปุ่มบรรลุช่วยการทำงานและทำงานร่วมกันความเชื่อมั่นความเป็นผู้นำผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่ไม่ใช่ทุกจะ ถ้าถามเกี่ยวกับลำดับความสำคัญขององค์กร มาขึ้นหัวข้อส่งเสริมร่วมมือช่วยในการจัดอันดับ แต่ไอดีของผู้นำอย่างชัดเจนเน้นมัน สำหรับทิมบราวน์ CEO ที่มีไม่ใช่ เพราะปัญหาขอให้แก้ไอดีต้องคิดสร้างสรรค์มาก มันเป็น เพราะพวกเขาได้กลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น น้ำตาลกล่าวว่า, "ผมเชื่อว่าที่ซับซ้อนมากขึ้นปัญหา ความช่วยเหลือเพิ่มเติมคุณต้อง และเป็นลักษณะของสิ่งที่เรากำลังถูกถามการต่อสู้ ดังนั้นเราต้องคิดออกวิธีการมีวัฒนธรรมที่ช่วยฝังอยู่มาก มากขึ้น" หลัก นี่คือมีความเชื่อมั่นว่า หลาย ๆ ความคิดทำให้งานสดใสผู้นำที่ IDEO พิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขา โดยการให้ และความช่วยเหลือตัวเอง ตัวอย่างเช่น เราสังเกตเหตุการณ์ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่ง (ในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้างขึ้น) เมื่อผู้ช่วยระดับ C ท [บริหาร] เข้าร่วมทีมสำหรับการระดมพัส โครงการของทีมไม่ได้อย่างเตะยัง ดังนั้นก็ไม่ได้เป็นสถานการณ์ที่จำเป็นช่วยเหลือหมด หรือว่าเป็นผู้นำท่านนี้เพียงคนเดียวที่มีการให้ การมาของเขาในห้องส่งสัญญาณขอว่า ช่วยเป็นลักษณะการทำงานที่คาดไว้ในวัฒนธรรม และว่า ทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายช่วยสองด้านของเหรียญช่วยเนื่องจากวัฒนธรรมมีบรรทัดฐานเท่าไหร่ ขอความช่วยเหลือจากคนอื่นสามารถใส่คุณในตราสารหนี้ของพวกเขา แม้ว่าคุณจะ unfazed โดยโอกาสของการร้องขอในอนาคต คุณอาจกังวลเกี่ยวกับด้วยอ่อนแอ หรือไร้ความสามารถถ้าคุณขอความช่วยเหลือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากคนสถานะสูงกว่า คอนโดทำให้ความพยายามใส่ใจให้ลังเลที่ปัดทิ้ง จากจุดเริ่มต้นของโครงการทุกโครงการ นักออกแบบขอแนะนำให้สมมติว่า พวกเขาจะต้องช่วยเหลือ ทีมงานโครงการกับลูกค้าต้องรู้ว่า มันจะเป็นความรับผิดชอบไม่ให้ถามเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากมายกับลูกค้านั้น ๆ เพื่อทบทวนการทำงาน สมาชิกในทีมอาจขอป้อนข้อมูลของเพื่อนร่วมงานตลอดทั้งโครงการ ในเซสชันที่ยั่งยืนทุก 15 นาทีไปครึ่งวัน ที่คอนโด มีไม่อับอายในขอความช่วยเหลือ และความปลอดภัยทางจิตวิทยานี้แสดงขึ้นในหลายระดับ: เช่น คนซึ่งยอมรับบ่อยทั้ง office อีเมลตามสายของ "ทุกคนไม่มีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน" หรือ "ที่มี พยายามอาหารสูญเสียรวดเร็วใหม่"กระบวนการและบทบาทวิธีที่แพร่หลายช่วยที่คอนโด การแมปเครือข่ายของเราเปิดเผยความจริงที่ไม่ธรรมดา: ใน office ที่เราศึกษา เกือบทุกคนได้ชื่อว่าเป็นผู้ช่วยคนหนึ่งน้อย ทึ่งมากยิ่งขึ้น ส่วนใหญ่ที่ครอบงำของพนักงาน (ประมาณ 89%) พบขึ้นบนน้อยหนึ่งของพนักงานอื่น ๆ รายชื่อด้านบนห้าผู้ช่วย อย่างชัดเจน มีประสิทธิภาพช่วยไม่ได้สกิลหายาก คนที่คอนโดส่วนใหญ่เรียนรู้การทำมันกลายเป็นที่แพร่หลายในวัฒนธรรมขององค์กร มีส่วนร่วมในกิจกรรมปกติ และพัฒนาเครือข่ายภายในบริษัท มันจะยาก คิด เพื่อให้บรรลุนี้ โดยการสื่อสารวัฒนธรรมที่ต้องการ และแน่นอน IDEO ไปไกล สร้างมูลค่าความช่วยเหลือในกระบวนการอย่างเป็นทางการและบทบาทชัดเจนช่วยเหลือถูกฝังอยู่ในทั้งการออกแบบกระบวนการ จากการประชุมระดมสมองที่มีชื่อเสียงของ IDEO ผ่านทางการออกแบบความคิดเห็น การหลายรูปแบบของการสนับสนุนและให้กำลังใจสำหรับทีมโครงการแสวงหาข้อเสนอแนะในความคิด วิธีนี้ คอนโดสร้างนิสัยที่สำคัญของจิตใจ ในความเป็นจริง น้ำตาลบอกเรา เมื่อความช่วยเหลือไม่ถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ, "ทีมจะวิ่งผ่านโครงการของพวกเขา และได้รับค่อนข้างเกือบสุดก่อนที่พวกเขาตระหนักถึง ' ว้าว เรากลับพลาดบางสิ่งบางอย่าง — ซึ่งเราจะไม่มีพลาดถ้าเราหยุด และขอให้ช่วย 'ทีมโครงการคอนโดส่วนใหญ่มีมากกว่า หนึ่งผู้ออกแบบกำหนดให้เป็นผู้ช่วย คนเหล่านี้มีความเชี่ยวชาญในโดเมนกำหนด ประสบการณ์กับไคลเอ็นต์ของทีม หรือเพียงแค่ชื่อเสียงว่าเป็น ตัวช่วยที่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขามีอยู่โดยทั่วไปทีม และตรวจสอบ ด้วยมันเป็นระยะ ๆ ทั่วทั้งโครงการหย่อนในองค์กรจำไว้ว่า ช่วยเป็นลักษณะการทำงานทดแทน ที่เป็นจริงสำหรับการ formall

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไอดีโอเป็น บริษัท ที่ได้รับรางวัลหลายรางวัลสำหรับ "แนวทางการออกแบบที่ใช้มนุษย์เป็นศูนย์กลางที่จะช่วยให้องค์กรเป็น" การปรับปรุงและการเจริญเติบโต พวกเขาได้ช่วยหลายร้อย บริษัท ในหลายอุตสาหกรรมที่จะพัฒนาและเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและการทำกำไร ทิมบราวน์ประธานและซีอีโออธิบายการออกแบบความคิดว่า "วิธีการที่มนุษย์เป็นศูนย์กลางในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ดึงออกมาจากชุดเครื่องมือของนักออกแบบเพื่อบูรณาการความต้องการของผู้คนเป็นไปได้ของเทคโนโลยีและความต้องการสำหรับความสำเร็จของธุรกิจ." ความสำเร็จ 93 ไอดีโอของที่ถูกสร้างขึ้น เกี่ยวกับวัฒนธรรมที่มีค่าตอกย้ำและสนับสนุนการช่วยให้พฤติกรรม.
พฤติกรรมการช่วยเหลือต้องได้รับการเลี้ยงดูอย่างแข็งขันเพราะมันเป็นการตัดสินใจ ไอดีโอที่ช่วยเหลือผู้อื่นและการทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของลูกค้าเป็นบรรทัดฐาน กรณีนี้จะขึ้นอยู่กับผลการศึกษาของวัฒนธรรมและการออกแบบกระบวนการของไอดีโอ นักวิจัยระบุสี่ปุ่มที่จะบรรลุการช่วยให้พฤติกรรมและความร่วมมือ. ความเชื่อมั่นความเป็นผู้นำไม่ได้เป็นผู้นำทุก บริษัท ขนาดใหญ่จะถ้าถามเกี่ยวกับความคาดหวังขององค์กรนำขึ้นหัวข้อของการส่งเสริมให้ความช่วยเหลือในการทำงานร่วมกันในการจัดอันดับที่ แต่เป็นผู้นำไอดีโอจะเน้นอย่างชัดเจนเกี่ยวกับมัน สำหรับทิมบราวน์ซีอีโอที่ไม่เพียง แต่เพราะ IDEO ปัญหาถามว่าจะแก้ปัญหาต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก; ก็ยังเป็นเพราะพวกเขาได้กลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น บราวน์กล่าวว่า "ผมเชื่อว่าการที่ซับซ้อนมากขึ้นปัญหาความช่วยเหลือเพิ่มเติมที่คุณต้องการ และนั่นคือชนิดของสิ่งที่เราได้รับการขอให้แก้ไขปัญหาดังนั้นเราจึงจำเป็นที่จะต้องคิดออกว่าจะมีวัฒนธรรมที่ช่วยเหลืออื่น ๆ อีกมากที่ฝังตัว. "เป็นหลักนี้เป็นความเชื่อมั่นว่าหลายใจทำให้การทำงานที่สดใส. ผู้นำ ไอดีโอพิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขาโดยการให้และการแสวงหาความช่วยเหลือตัวเอง ตัวอย่างเช่นเราสังเกตเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่ง (ในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้าง) เมื่อ C-สวีทระดับ [ผู้บริหารระดับสูง] ผู้ช่วยเข้ามาร่วมทีมสำหรับการระดมความคิดชั่วโมงนาน โครงการของทีมที่ไม่เคยแม้กระทั่งเตะอย่างเป็นทางการออกยังดังนั้นมันไม่ได้ในสถานการณ์ที่ความช่วยเหลือเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งที่ มิได้เป็นหัวหน้านี้เพียงคนเดียวที่มีคุณสมบัติที่จะให้มัน การมาถึงของเขาในห้องส่งสัญญาณอย่างยิ่งที่ช่วยให้เป็นพฤติกรรมที่คาดหวังในการเพาะเลี้ยงและทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายการให้ความช่วยเหลือ. ทั้งสองด้านของช่วยเหรียญเพราะวัฒนธรรมส่วนใหญ่จะมีบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันได้รับความช่วยเหลือจากคนอื่น ๆ สามารถทำให้คุณของพวกเขา หนี้สิน แม้ว่าคุณจะไม่สะทกสะท้านกับความคาดหวังของการร้องขออนาคตคุณอาจจะกังวลเกี่ยวกับการที่ดูเหมือนอ่อนแอหรือไร้ความสามารถถ้าคุณถามเพื่อขอความช่วยเหลือโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากคนสถานะที่สูงขึ้น ไอดีโอทำให้ความใส่ใจในการกวาดลังเลที่อยู่ห่างออกไป จากจุดเริ่มต้นของทุกโครงการที่ได้รับการสนับสนุนนักออกแบบที่จะคิดว่าพวกเขาจะต้องการความช่วยเหลือ ทีมงานโครงการกับลูกค้าที่มีความต้องการเรียนรู้ว่ามันจะขาดความรับผิดชอบไม่ได้ที่จะถามเพื่อนร่วมงานที่มีจำนวนมากประสบการณ์กับลูกค้าที่จะตรวจสอบการทำงานของมัน สมาชิกในทีมอาจจะถามสำหรับการป้อนข้อมูลของเพื่อนร่วมงานว่าตลอดโครงการในการประชุมที่ยั่งยืนที่ใดก็ได้จาก 15 นาทีถึงครึ่งวัน ที่ไอดีโอมีความละอายในการขอความช่วยเหลือไม่มีและความปลอดภัยทางจิตวิทยานี้จะแสดงขึ้นในหลายระดับ: ตัวอย่างเช่นคนที่มีความสุขยอมรับบ่อยลั่นทุกสำนักงาน E-mail ตามสายของ "ไม่มีใครมีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน? "หรือ" ใครพยายามอาหารอย่างรวดเร็วสูญเสียใหม่? " กระบวนการและบทบาทวิธีที่แพร่หลายที่จะช่วยให้ไอดีโอ? การทำแผนที่เครือข่ายของเราเปิดเผยความจริงที่ไม่ธรรมดา: ในสำนักงานเราศึกษาเกือบทุกคนที่ได้ชื่อว่าเป็นผู้ช่วยของบุคคลอื่นอย่างน้อยหนึ่ง แม้ที่น่าตื่นตาตื่นใจมากขึ้นส่วนใหญ่ที่ครอบงำของพนักงาน (ประมาณ 89%) พบขึ้นในรายการอย่างน้อยหนึ่งพนักงานอื่น ๆ ของห้าอันดับแรกของผู้ช่วยเหลือ เห็นได้ชัดว่าช่วยให้มีประสิทธิภาพไม่ได้เป็นทักษะที่หายาก คนส่วนใหญ่ที่ไอดีโอเรียนรู้ที่จะทำมันให้พวกเขากลายเป็นแพร่หลายในวัฒนธรรมขององค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมปกติของตนและพัฒนาเครือข่ายภายใน บริษัท มันจะยากที่เราคิดว่าเพื่อให้บรรลุนี้โดยเพียงแค่การสื่อสารวัฒนธรรมที่ต้องการ และแน่นอนไอดีโอไปมากต่อการสร้างคุณค่าของความช่วยเหลือในกระบวนการที่เป็นทางการและบทบาทที่ชัดเจน. ช่วยเหลือถูกฝังอยู่ในขั้นตอนการออกแบบทั้งจากการระดมสมองที่มีชื่อเสียงไอดีโอของความคิดเห็นผ่านการออกแบบอย่างเป็นทางการไปหลายรูปแบบของการสนับสนุนและให้กำลังใจสำหรับโครงการ ทีมที่กำลังมองหาข้อเสนอแนะในความคิด ด้วยวิธีนี้ไอดีโอสร้างนิสัยที่สำคัญของจิตใจ ในความเป็นจริงราวน์บอกกับเราเมื่อความช่วยเหลือไม่เห็นเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ "ทีมจะวิ่งผ่านโครงการของพวกเขาและได้รับค่อนข้างใกล้เคียงกับสิ้นก่อนที่พวกเขาตระหนักถึง 'ว้าวเราสมบูรณ์พลาดบางสิ่งบางอย่างที่เราจะไม่ ไม่ได้รับถ้าเราได้หยุดและขอความช่วยเหลือ. ทีมงานของโครงการไอดีโอส่วนใหญ่จะมีหนึ่งหรือนักออกแบบอาวุโสรับมอบหมายให้เป็นผู้ช่วยเหลือ คนเหล่านี้มีความเชี่ยวชาญในการกำหนดโดเมน, ประสบการณ์ลึกกับลูกค้าของทีมหรือเพียงแค่ชื่อเสียงในการเป็นผู้ช่วยที่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขามักจะใช้ได้ให้กับทีมงานและตรวจสอบในที่มีเป็นระยะ ๆ ตลอดโครงการ. หย่อนในองค์การโปรดจำไว้ว่าการให้ความช่วยเหลือเป็นพฤติกรรมการตัดสินใจ ที่จริงแม้สำหรับ formall