Studies of 'successful' organisations
While there has been a lack of interest in defining what constitutes ‘success' in the field of strategy, there has been great interest in identifying 'successful' organisations and then trying to determine the set of factors that led to that success. For instance, there is now a wealth of 'top' or ‘best’ surveys or lists—for example, fastest growth, biggest size, biggest profits, best employer, best reputation, best customer rating, excellent quality, best envi-ronmental performance, etc. in a number of countries.
There have been several major studies of ‘success* that have been very influential for the field of business behaviour. They are largely empirically driven, developing frameworks from the research. All cover at least 20 years of analysis, taking either a total shareholder return or a balanced scorecard approach to defining ‘success’. We review the key ones here. Table 5.3 summarises their key findings side by side.
Strategy @ work 5.5 PRACTICAL VIEWS ON MEASURING PERFORMANCE
A survey by the Economist Intelligence Unit for the accounting firm Deloitte on the state of organisa¬tional performance measurement reporting and monitoring included the following conclusions:
► 73% of respondents were under pressure to measure non-financial performance.
► 92% agreed that financial indicators alone were insufficient to adequately capture performance.
► 86% said their companies were good to excellent at measuring and monitoring financial performance, but only 34% had the same conclusion for non-financial measures.
► Important non-financial indicators included customer satisfaction (97%), product/service qualify (96%), operational performance (94%), employee commitment (92%), quality of governance and management processes (91%f, innovation (81%), brand strength (78%), quality of relationships with external stakeholders (76%), and impact on society and the environment (53%)
► Investors focused on the bottom line, which I
• was reflected in the incentive schemes.
► Leaders differed from laggards: they were more familiar with norvfinancial measures, were less sceptical about them and reworded them more.
Source; Based on Defottte/Economist Intelligence Uni 2004, In the dork: who! boards and executives don't bicwr obouf tfw heobh of their businesses', Deloifte, London.
การศึกษาขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ '
ขณะที่มีการขาดความสนใจในการกำหนดสิ่งที่ถือว่าประสบความสำเร็จในด้านของกลยุทธ์ที่ได้มีความสนใจอย่างมากในการระบุองค์กรที่ประสบความสำเร็จ 'และจากนั้นพยายามที่จะกำหนดชุดของปัจจัยที่นำไปสู่ ความสำเร็จที่ ยกตัวอย่างเช่นตอนนี้จะมีความมั่งคั่งของ 'บน' หรือการสำรวจ 'ที่ดีที่สุดหรือรายการตัวอย่างเช่นการเจริญเติบโตเร็วที่สุด, ขนาดใหญ่ที่สุดกำไรที่ใหญ่ที่สุดนายจ้างที่ดีที่สุดชื่อเสียงที่ดีที่สุด, คะแนนลูกค้าที่ดีที่สุดที่มีคุณภาพดีประสิทธิภาพ Envi-ronmental ที่ดีที่สุด ฯลฯ ในหลายประเทศ.
มีการศึกษาที่สำคัญหลายประการของความสำเร็จ * ที่ได้รับอิทธิพลมากสำหรับเขตข้อมูลของพฤติกรรมทางธุรกิจ ส่วนใหญ่พวกเขาจะขับเคลื่อนสังเกตุกรอบการพัฒนาจากการวิจัย ครอบคลุมทั้งหมดไม่น้อยกว่า 20 ปีของการวิเคราะห์การอย่างใดอย่างหนึ่งผลตอบแทนผู้ถือหุ้นทั้งหมดหรือวิธีดุลยภาพที่จะกำหนดความสำเร็จ ' เราจะตรวจสอบคนที่สำคัญที่นี่ ตารางที่ 5.3 สรุปผลการวิจัยที่สำคัญของพวกเขาอยู่เคียงข้าง. กลยุทธ์ @ ทำงาน 5.5 VIEWS การปฏิบัติเกี่ยวกับการวัดประสิทธิภาพการสำรวจโดยหน่วยข่าวกรองเศรษฐศาสตร์สำหรับ บริษัท บัญชี Deloitte กับสถานะของการรายงานการวัดประสิทธิภาพorganisa¬tionalและการตรวจสอบรวมถึงข้อสรุปต่อไปนี้: ► 73 % ของผู้ตอบแบบสอบถามภายใต้ความกดดันในการวัดประสิทธิภาพที่ไม่ใช่ทางการเงิน. ► 92% เห็นว่าการชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะจับภาพประสิทธิภาพอย่างเพียงพอ. ► 86% กล่าวว่า บริษัท ของพวกเขาที่ดีในการที่ดีเยี่ยมในการวัดและการตรวจสอบการดำเนินงานทางการเงิน แต่เพียง 34% มี ข้อสรุปที่เหมือนกันสำหรับมาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงิน. ►ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินที่สำคัญรวมถึงความพึงพอใจของลูกค้า (97%), สินค้า / บริการที่มีคุณสมบัติ (96%), ผลการดำเนินงาน (94%), ความมุ่งมั่นของพนักงาน (92%), คุณภาพของการกำกับดูแลและ กระบวนการจัดการ (91% ฉนวัตกรรม (81%), ความแข็งแรงของแบรนด์ (78%) ที่มีคุณภาพของความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียภายนอก (76%) และผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (53%) ►นักลงทุนที่มุ่งเน้นในบรรทัดด้านล่าง ซึ่งผม. •สะท้อนให้เห็นในรูปแบบแรงจูงใจ►ผู้นำแตกต่างไปจาก laggards: พวกเขามีความคุ้นเคยกับมาตรการ norvfinancial ถูกสงสัยน้อยเกี่ยวกับพวกเขาและพวกเขามากขึ้น reworded. ที่มา; ขึ้นอยู่กับ Defottte / ข่าวกรองเศรษฐศาสตร์ Uni ปี 2004 ในดอก: ใคร! บอร์ดและผู้บริหารไม่ bicwr obouf TFW heobh ของธุรกิจของพวกเขา 'Deloifte ลอนดอน
การแปล กรุณารอสักครู่..