contractors harder (hold them accou

contractors harder (hold them accountable), training project
personnel in identification of defects, or increasing efforts
(e.g., having more inspections earlier). Similarly, subcontractors
may focus on workers’ skills, and efficient equipment. This
perspective usually does not aim to change the way by which
the work itself is done; rather it changes the context within
which work is done. On the contrary, process-focused efforts
emphasize the interdependencies between process participants,
requirements and the work processes themselves. This leads to
very different solutions. Result-based improvement efforts
may even increase the (waste) in the process (e.g., by adding
inspections, and increasing tracking of defects, rather than
reducing waste by preventing defects). Finally, the different
perspectives also lead to different participation in the improvement
process. Result-focus efforts do not lead to continuing
cross-functional or cross-organizational efforts because they
do not emphasize the interdependencies between process participants.
Cross-organizational cooperation is typically limited
to project-level initiatives, but there is no long-term cooperation
between contractors, designers and owners to continuously
improve work processes.
9.5. Problem complexity
(Problem Complexity) reduces (Improvement Result) assuming
that the perspective and skills remain the same. The problems
that the improvement effort addresses, have different
levels of complexity. Simple problems involve few organizational
units/functions and have a simple methodology. An
example of a simple system is a crew that performs a relatively
simple operation under conditions of low variability, e.g.,
painting. There is only one organizational unit involved (the
painting crew) and the operation has few steps. The factors
affecting the performance are relatively few and easily identi-
fied (e.g., crew skills, tools and equipment, etc.) The impact
of such changes is immediate. The complexity of problems increases
as the number of organizational units and their interactions
increase, and as the number of steps required and their
variability increases. For example, the construction of foundation
includes layout, excavation, forming, rebar installation,
concrete pour, and stripping the forms. This is a relatively
complex operation that involves several different organizational
units, and multiple steps and interactions. Improving
performance of complex operations requires cross-functional
(or even cross-organizational) changes in the way the work is
organized and managed (in term of sequence, interdependencies,
technologies, incentives, control mechanisms, etc.). Thus,
complex problems require process-focus and cross-organizational
efforts. As a result, as problem complexity increases, it
becomes harder to achieve improvement results.
9.6. Improvement results and feedback loops
(Improvement Results) increase (Organizational Performance)
although with a time lag (for example, the results of training
will be observed in later phases or following projects).
(Improvement Results) also increase (Employee Motivation)
as well as management support, which leads to spending more
time on improvement. This creates a positive feedback loop.
On the other hand, when organizational performance increases,
the work load typically increases because the organization
is more successful in getting more work. In addition, the
perceived need for improvement also declines. Increased work
load and reduced need for improvement reduce the Time spent
on improvement. Thus, a negative feedback loop is created
that (regulates) the process. (Organizational Performance) increases
(Problem Complexity) that is, as the organization performance
increases, further improvements require solutions to
more complex problems. Effective improvements are harder to
identify and implement, with fewer and slower improvement
results. This creates another negative feedback loop. That
means if improvements are based on training, motivation,
and extra work load (such as additional inspections), the organization
will have to increase its efforts simply to maintain the
same level of performance. However, when improvements are
incorporated in work processes (rather than people or inspections)
they can be sustained with fewer efforts.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้รับเหมายาก (ถือพวกเขารับผิดชอบ), โครงการฝึกอบรมบุคลากรในรหัสของข้อบกพร่อง หรือความพยายามเพิ่มขึ้น(เช่น มีการตรวจสอบเพิ่มเติมก่อนหน้านี้) ในทำนองเดียวกัน ผู้รับเหมาอาจเน้นทักษะ และอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพ นี้มุมมองมักจะมุ่งการเปลี่ยนวิธีการที่ทำงานตัวเองเสร็จแล้ว การ เปลี่ยนบริบทภายในทำงานที่จะทำ ในการขัด เน้นกระบวนการเน้นดังกล่าวระหว่างผู้ร่วมกระบวนการข้อกำหนดและกระบวนการทำงานตัวเอง นี้นำไปสู่โซลูชั่นที่แตกต่างกันมาก ความพยายามในการปรับปรุงผลแม้อาจเพิ่ม (ขยะ) ในกระบวนการ (เช่น โดยการเพิ่มการตรวจสอบ และการติดตามการเพิ่มขึ้นของข้อบกพร่อง แทนลดของเสีย โดยการป้องกันข้อบกพร่อง) ในที่สุด อื่นมุมมองนำการมีส่วนร่วมแตกต่างกันในการปรับปรุงกระบวนการ ความพยายามที่มุ่งเน้นผลลัพธ์สู่ต่อไปความพยายามข้ามองค์กร หรือข้ามสายงานเนื่องจากพวกเขาไม่เน้นการอ้างอิงถึงกันระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการความร่วมมือระหว่างองค์กรถูกจำกัดโดยทั่วไปการริเริ่มโครงการระดับ แต่ไม่มีความร่วมมือระยะยาวระหว่างผู้รับเหมา ออกแบบ และเจ้าของอย่างต่อเนื่องปรับปรุงกระบวนการทำงาน9.5. ปัญหาซับซ้อน(ความซับซ้อนปัญหา) ลดสมมติ (การปรับปรุงผล)ที่มุมมองและทักษะเหมือนเดิม ปัญหามีอยู่ความพยายามปรับปรุง แตกต่างกันระดับของความซับซ้อน เกี่ยวข้องกับปัญหาง่าย ๆ ไม่กี่องค์กรหน่วย/ฟังก์ชั่น และมีวิธีการง่าย ๆ มีตัวอย่างของระบบได้เป็นลูกเรือที่ทำการค่อนข้างใช้งานง่ายภายใต้เงื่อนไขของต่ำความแปรปรวน เช่นภาพวาด มีเพียงองค์กรเกี่ยวข้อง(ภาพวาดเรือ) มีไม่กี่ขั้นตอน ปัจจัยส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานมีค่อนข้างน้อยและแข่งขัน-กระแสไฟ (เช่น ทักษะ เครื่องมือ และอุปกรณ์ ฯลฯ) ผลกระทบการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ความซับซ้อนของปัญหาเพิ่มขึ้นเป็นจำนวนหน่วยขององค์กรและความสัมพันธ์ของพวกเขาเพิ่ม และหมายเลขของขั้นตอนที่จำเป็นและความแปรปรวนเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น การก่อสร้างของมูลนิธิมีโครงร่าง ขุด ขึ้นรูป ติด ตั้งเหล็กเทคอนกรีต และลอกแบบ เป็นค่อนข้างการดำเนินการที่ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับหลายแตกต่างกันขององค์กรหน่วย และหลายขั้นตอน และโต้ตอบ การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่ซับซ้อนต้องใช้งาน(หรือแม้แต่ข้ามองค์กร) การเปลี่ยนแปลงในลักษณะการทำงานนั้นการจัดระเบียบ และจัดการ (ในระยะของลำดับ ดังกล่าวเทคโนโลยี จูง กลไกการควบคุม ฯลฯ) ดังนั้นปัญหาซับซ้อนต้องการโฟกัส และข้ามองค์กรความพยายาม เป็นผล เป็นการเพิ่มความซับซ้อนของปัญหา มันงานหนักเพื่อปรับปรุงผลลัพธ์9.6 การพัฒนาผลและข้อเสนอแนะลูป(ปรับปรุง) เพิ่ม (ประสิทธิภาพขององค์กร)แม้จะ มีเวลาหน่วง (เช่น ผลการฝึกอบรมจะตรวจสอบในระยะหลังหรือโครงการต่อไปนี้)(ปรับปรุง) ยังเพิ่ม (แรงจูงใจของพนักงาน)รวมทั้งสนับสนุนการจัดการ ซึ่งนำไปสู่การใช้จ่ายมากขึ้นเวลาในการปรับปรุง นี้สร้างการวนรอบตอบบนมืออื่น ๆ เมื่อองค์กรประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นภาระงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากโดยทั่วไปองค์กรความสำเร็จมากในการทำงานมากขึ้น นอกจากนี้ การจำเป็นต้องปรับปรุงการมองเห็นลดลง ทำงานเพิ่มขึ้นการโหลดและลดจำเป็นสำหรับการปรับปรุงลดเวลาที่ใช้ในการปรับปรุง ดังนั้น สร้างวนเชิงลบที่ (ควบคุม) กระบวนการ เพิ่ม (ขององค์กรประสิทธิภาพ)(ความซับซ้อนปัญหา) คือ ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรการเพิ่ม การปรับปรุงต้องแก้ไขปัญหาซับซ้อนมากขึ้น ปรับปรุงประสิทธิภาพได้ยากระบุ และ ใช้ ปรับปรุงน้อย และช้าผลลัพธ์ที่ นี้สร้างการวนรอบเชิงลบอีก ว่าหมายความว่าหากการปรับปรุงตามการฝึกอบรม แรงจูงใจและภาระงานพิเศษ (เช่นการตรวจสอบเพิ่มเติม) องค์กรจะต้องเพิ่มความพยายามจะรักษาความประสิทธิภาพระดับเดียวกัน อย่างไรก็ตาม เมื่อปรับปรุงที่มีในการทำงานกระบวนการ (แทนคน หรือการตรวจสอบ)พวกเขาสามารถอย่างต่อเนื่อง ด้วยความพยายามน้อยลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้รับเหมายาก (ถือพวกเขารับผิดชอบ) โครงการฝึกอบรม
บุคลากรในตัวของข้อบกพร่องหรือเพิ่มความพยายาม
(เช่นมีการตรวจสอบเพิ่มเติมก่อนหน้า) ในทำนองเดียวกันผู้รับเหมา
อาจจะมุ่งเน้นไปที่ทักษะของคนงานและอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพ นี้
มุมมองที่มักจะไม่ได้มุ่งหวังที่จะเปลี่ยนวิธีการโดยที่
การทำงานของตัวเองจะทำ; ค่อนข้างจะเปลี่ยนแปลงบริบทภายใน
ซึ่งการทำงานจะทำ ในทางตรงกันข้ามกับความพยายามของกระบวนการที่มุ่งเน้น
เน้นการสัมพันธ์กันระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการ
ความต้องการและการทำงานประมวลผลตัวเอง นี้นำไปสู่
​​การแก้ปัญหาที่แตกต่างกันมาก ผลตามพยายามในการปรับปรุง
อาจเพิ่ม (เสีย) ในกระบวนการ (เช่นโดยการเพิ่ม
การตรวจสอบและเพิ่มการติดตามของข้อบกพร่องมากกว่า
การลดของเสียโดยการป้องกันข้อบกพร่อง) สุดท้ายที่แตกต่างกัน
ในมุมมองยังนำไปสู่การมีส่วนร่วมที่แตกต่างกันในการปรับปรุง
กระบวนการ ความพยายามผลโฟกัสไม่นำไปสู่การดำเนินการต่อ
ความพยายามข้ามสายงานหรือข้ามองค์กรเพราะพวกเขา
ไม่ได้เน้นการสัมพันธ์กันระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการ.
ความร่วมมือข้ามองค์กรมักจะมีข้อ จำกัด
ในการคิดริเริ่มโครงการระดับ แต่ไม่มีความร่วมมือระยะยาว
ระหว่าง ผู้รับเหมาออกแบบและเจ้าของอย่างต่อเนื่องเพื่อ
ปรับปรุงกระบวนการทำงาน.
9.5 ความซับซ้อนของปัญหา
(ปัญหาซับซ้อน) ลด (ปรับปรุงผล) สมมติ
ว่ามุมมองและทักษะยังคงเหมือนเดิม ปัญหาที่
ว่าอยู่พยายามปรับปรุงมีแตกต่างกัน
ระดับของความซับซ้อน ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่เรียบง่ายไม่กี่
หน่วย / ฟังก์ชั่นและมีวิธีการที่เรียบง่าย
ตัวอย่างของระบบที่ง่ายเป็นลูกเรือที่ดำเนินการค่อนข้าง
ดำเนินการอย่างง่ายภายใต้เงื่อนไขของความแปรปรวนต่ำเช่น
การวาดภาพ มีเพียงหนึ่งหน่วยขององค์กรที่เกี่ยวข้อง (เป็น
ลูกเรือภาพวาด) และการดำเนินงานมีไม่กี่ขั้นตอน ปัจจัยที่
มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานค่อนข้างน้อยและง่ายดายบ่ง
กระแสไฟ (เช่นทักษะลูกเรือเครื่องมือและอุปกรณ์อื่น ๆ ) ผลกระทบ
ของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ทันที ความซับซ้อนของปัญหาการเพิ่มขึ้นของ
จำนวนหน่วยขององค์กรและการมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา
เพิ่มขึ้นและในขณะที่จำนวนขั้นตอนที่จำเป็นของพวกเขาและ
การเพิ่มขึ้นของความแปรปรวน ยกตัวอย่างเช่นการก่อสร้างของมูลนิธิ
รวมถึงรูปแบบการขุดค้นขึ้นรูปการติดตั้งเหล็กเส้น
คอนกรีตเทและลอกรูปแบบ นี่คือค่อนข้าง
ดำเนินการที่ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการที่แตกต่างกันหลายองค์กร
หน่วยและหลายขั้นตอนและการมีปฏิสัมพันธ์ การปรับปรุง
ประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่ซับซ้อนต้องข้ามสายงาน
(หรือแม้กระทั่งข้ามองค์กร) การเปลี่ยนแปลงในวิธีการทำงานที่มีการ
จัดและการบริหารจัดการ (ในรูปของลำดับประมูล,
เทคโนโลยี, แรงจูงใจ, กลไกการควบคุมอื่น ๆ ) ดังนั้น
ปัญหาที่ซับซ้อนต้องใช้กระบวนการโฟกัสและข้ามองค์กร
ความพยายาม เป็นผลให้เป็นปัญหาซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นก็
จะกลายเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุผลการปรับปรุง.
9.6 ผลการปรับปรุงและลูปความคิดเห็น
(ผลปรับปรุง) เพิ่มขึ้น (ประสิทธิภาพขององค์กร)
แม้จะมีเวลาหน่วง (ตัวอย่างเช่นผลของการฝึกอบรม
จะได้รับการปฏิบัติในขั้นตอนภายหลังหรือโครงการดังต่อไป).
(ผลปรับปรุง) นอกจากนี้ยังเพิ่มขึ้น (แรงจูงใจพนักงาน)
ได้เป็นอย่างดี การสนับสนุนการจัดการซึ่งนำไปสู่การใช้จ่ายมากขึ้น
เวลาในการปรับปรุง นี้จะสร้างห่วงความคิดเห็นในเชิงบวก.
ในทางตรงกันข้ามเมื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร
ภาระงานมักจะเพิ่มขึ้นเพราะองค์กร
ที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นในการทำงานมากขึ้น นอกจากนี้ยังมี
ความจำเป็นในการรับรู้ในการปรับปรุงยังปฏิเสธ การทำงานที่เพิ่มขึ้น
ในการโหลดและความต้องการที่ลดลงสำหรับการปรับปรุงลดเวลาที่ใช้
ในการปรับปรุง ดังนั้นห่วงความคิดเห็นเชิงลบจะถูกสร้างขึ้น
นั้น (ควบคุม) กระบวนการ (ประสิทธิภาพขององค์กร) เพิ่มขึ้น
(ปัญหาซับซ้อน) นั่นคือเป็นองค์กรประสิทธิภาพการทำงานที่
เพิ่มขึ้นจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเพิ่มเติมโซลูชั่นให้กับ
ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น การปรับปรุงที่มีประสิทธิภาพจะยากที่จะ
ระบุและการดำเนินการที่มีการปรับปรุงน้อยและช้าลง
ผล นี้จะสร้างห่วงความคิดเห็นเชิงลบอื่น นั่น
หมายความว่าถ้าปรับปรุงอยู่บนพื้นฐานของการฝึกอบรมการจูงใจ
และภาระงานพิเศษ (เช่นการตรวจสอบเพิ่มเติม) องค์กร
จะต้องมีการเพิ่มความพยายามเพียงเพื่อรักษา
ระดับเดียวกันของประสิทธิภาพการทำงาน แต่เมื่อการปรับปรุงจะถูก
จัดตั้งขึ้นในกระบวนการทำงาน (แทนที่จะเป็นคนหรือการตรวจสอบ)
พวกเขาสามารถยั่งยืนกับความพยายามที่น้อยลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้รับเหมายาก ( ถือพวกเขารับผิดชอบ ) , โครงการฝึกอบรมบุคลากรในการระบุข้อบกพร่องหรือการเพิ่มความพยายาม( เช่น มีการตรวจสอบมากขึ้นก่อนหน้านี้ ) ในทำนองเดียวกัน ผู้รับเหมาย่อยอาจจะเน้นไปที่ทักษะของคนงาน และอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพ นี้มุมมองมักจะไม่มุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนวิธีที่งานเสร็จแล้ว แต่มันเปลี่ยนแปลงบริบทภายในงานที่เสร็จแล้ว ในทางตรงกันข้ามกระบวนการมุ่งเน้นความพยายามเน้น interdependencies ระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการความต้องการและกระบวนการทำงานด้วยตนเอง นี้นำไปสู่โซลูชั่นที่แตกต่างกันมาก ผลจากความพยายามในการปรับปรุงอาจจะเพิ่ม ( เสีย ) ในกระบวนการ เช่น โดยการเพิ่มการตรวจสอบและการติดตามข้อบกพร่อง , มากกว่าการลดของเสียโดยการป้องกันข้อบกพร่อง ) ในที่สุด , ที่แตกต่างกันมุมมองที่นำไปสู่การมีส่วนร่วมที่แตกต่างกันในการปรับปรุงกระบวนการ ความพยายามที่มุ่งเน้นผลไม่ทำให้ต่อเนื่องข้ามข้ามการทำงาน หรือความพยายามขององค์กรเพราะพวกเขาไม่เน้น interdependencies ระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการข้ามความร่วมมือขององค์การโดยทั่วไป จำกัดโครงการริเริ่มระดับ แต่ไม่มีความร่วมมือระยะยาวระหว่าง ผู้รับเหมา ผู้ออกแบบ และเจ้าของอย่างต่อเนื่องปรับปรุงกระบวนการทำงาน9.5 . ความซับซ้อนของปัญหา( ความซับซ้อนของปัญหา ) ลด ( ผลการปรับปรุง ) สมมุติว่าที่มุมมองและฝีมือ ยังคงเหมือนเดิม ปัญหาที่แตกต่างกันมีความพยายามปรับปรุงที่อยู่ระดับของความซับซ้อน ปัญหาง่าย ๆหลายองค์กรเกี่ยวข้องหน่วย / หน้าที่ และมีวิธีการที่ง่าย เป็นตัวอย่างของระบบที่ง่ายคือลูกเรือที่ทำหน้าที่ค่อนข้างที่ง่ายการดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของความแปรปรวนต่ำเช่นภาพวาด มีเพียงหนึ่งหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง (ลูกเรือภาพวาด ) และการดำเนินการมีขั้นตอนเพียงไม่กี่ ปัจจัยที่มีผลต่อการปฏิบัติงานค่อนข้างน้อย และ identi - ได้อย่างง่ายดายfied ( เช่นลูกเรือทักษะ เครื่องมือ และ อุปกรณ์ ฯลฯ ) ผลกระทบการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทันที ความซับซ้อนของปัญหาเพิ่มขึ้นเป็นหมายเลขของหน่วยงานและการโต้ตอบเพิ่มขึ้น และเป็นหมายเลขของขั้นตอนที่จำเป็นของพวกเขาและเพิ่มความแปรปรวน ตัวอย่างเช่น การสร้างพื้นฐานรวมถึงรูปแบบ , การสร้าง , การติดตั้งเหล็ก ,คอนกรีตที่เท และปอก แบบฟอร์ม นี่มันค่อนข้างที่ซับซ้อนการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับหลายองค์กรหน่วย และหลายขั้นตอน และการมีปฏิสัมพันธ์ การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่ซับซ้อนต้องข้ามการทำงาน( หรือแม้กระทั่งข้ามองค์การ ) การเปลี่ยนแปลงในวิธีการทํางานการจัดและบริหารงานในรูปของ interdependencies ลำดับ ,เทคโนโลยี , แรงจูงใจ , กลไกควบคุม ฯลฯ ) ดังนั้นปัญหาที่ซับซ้อนต้องใช้กระบวนการที่มุ่งเน้นและข้ามองค์กรความพยายาม ผล เป็นปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น มันกลายเป็นยากที่จะบรรลุผลการปรับปรุง9.6 . ผลการพัฒนาและลูปความคิดเห็น( ปรับปรุงเพิ่มการแสดงผล ) องค์การ )แต่ด้วยเวลาที่ล่าช้า ( ตัวอย่างเช่นผลของการฝึกอบรมจะสังเกตได้ในขั้นตอนภายหลัง หรือตามโครงการ )( ผลการพัฒนา ) นอกจากนี้ยังเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน )รวมทั้งสนับสนุนการจัดการ ซึ่งจะนำไปสู่การใช้จ่ายมากขึ้นเวลาในการปรับปรุง นี้จะสร้างห่วงความคิดเห็นในเชิงบวกบนมืออื่น ๆ เมื่อองค์การสมรรถนะที่เพิ่มขึ้นภาระงานเพิ่มขึ้น เพราะองค์กรโดยทั่วไปจะประสบความสำเร็จมากขึ้นในการทำงานมากขึ้น นอกจากนี้การรับรู้ต้องปรับปรุงยังปฏิเสธ เพิ่มงานโหลดลดลงและต้องปรับปรุงลดเวลาในการปรับปรุง ดังนั้นห่วงความคิดเห็นเชิงลบ ถูกสร้างขึ้น( ควบคุม ) กระบวนการ ( เพิ่มประสิทธิภาพองค์การ )( ความซับซ้อนของปัญหา ) ที่เป็นสมรรถนะองค์กรการปรับปรุงเพิ่มเติมต้องการโซลูชั่นที่จะเพิ่มขึ้นปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น การปรับปรุงประสิทธิภาพจะยากระบุและใช้กับน้อยลงและช้าลง การปรับปรุงผลลัพธ์ นี้สร้างห่วงความคิดเห็นเชิงลบอื่น ว่าหมายความว่า ถ้าปรับปรุงจะขึ้นอยู่กับการฝึกอบรม แรงจูงใจและโหลดการทำงานพิเศษ ( เช่น การตรวจสอบเพิ่มเติม ) , องค์กรจะต้องเพิ่มความพยายามเพียงแค่รักษาในระดับเดียวกันของประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม เมื่อปรับปรุงเป็นรวมอยู่ในกระบวนการทํางาน ( มากกว่าคนหรือการตรวจสอบ )พวกเขาสามารถสนับสนุนกับความพยายามน้อย