- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Gamification: Powering Up or Game O
Gamification: Powering Up or Game Over?
Feb 11, 2014 Human Resources Research Global FocusNorth America Gamification
Twitter
Facebook
LinkedIn
Google+
Email
Print
Comment
Quote
In 2011, a game called Foldit caused a sensation by solving a decades-old scientific mystery in just three weeks. Scientists have long struggled to determine the structure of a monkey enzyme that played a critical role in how the AIDS virus matured and spread. Knowing its structure would help in the development of drugs to fight the virus.
The online folding protein game, which was created by computer scientists at the University of Washington, challenged thousands of gamers worldwide to come up with the enzyme’s structure in exchange for points and rankings. Even though most gamers had little or no background in biochemistry, the approach worked. “These results indicate the potential for integrating video games into the real-world scientific process,” according to a paper by Foldit creators and players published in the journal, Nature Structural & Molecular Biology, in September 2011.
The Foldit phenomenon added fuel to the already emerging corporate management trend of gamification. In gamification, work functions are turned into games in the belief that employees who have fun at work will become more motivated and engaged, leading to an increase in productivity. For example, customer service agents could be motivated to work harder if they form teams to compete for game points and level advancements each time they quickly and satisfactorily answer a client query.
It is not a simple matter of rewarding employees with badges and points; an effective game must be immersive, engaging and supported by employees.
But recently, criticisms of gamification have been gaining steam as companies discover that psyching up the workforce takes more than a round of Farmville. Indeed, both critics and supporters alike believe that an effective game requires expert game design. It is not a simple matter of rewarding employees with badges and points that will magically turn them into power-producers; an effective game must be immersive, engaging and supported by employees.
“It’s not just about fun. It’s about how you engage enough that [employees] want to stay at work,” says Wharton management professor Nancy Rothbard, who co-authored a paper on gamification called, “Mandatory Fun: Gamification and the Impact of Games at Work,” with Ethan Mollick, also a Wharton management professor. “In that context, it’s really legitimate. But the whole culture of the organization has to work together around this. It can’t just be a piece brought in and imposed.”
Indeed, gamification has been getting more scrutiny. In November 2011, research firm Gartner called gamification a “highly significant trend” and predicted that by 2014, more than 70% of the Global 2000 organizations will have at least one gamified application. The potential is “enormous” and gamification “could become as important as Facebook, eBay and Amazon,” the firm said.
But a year later, Gartner decided that gamification was still being driven by “novelty and hype,” and predicted that by 2014, 80% of current gamified applications would fail to meet business objectives, mainly due to poor design. It said companies lacked game designers for their applications, and games tended to focus on giving out points, badges and leaderboard rankings rather than more important elements such as balancing competition and collaboration.
Meanwhile, a May 2012 Pew Research Center and Elon University survey of more than 1,000 Internet experts and users showed that they were about evenly split on gamification’s future: 53% believed it would become widespread with some limits, while 42% said it would not transform into a larger trend except in specific situations. Doubts about gamification as an all-encompassing, effective management tool had begun to emerge.
Paradox of ‘Mandatory Fun’
Scholars have discussed the use of games at work since the 1930s, but there is archaeological evidence that workplace games were present as far back as ancient Egypt, according to the paper by Rothbard and Mollick. Games traditionally sprang up among employees as a way to alleviate the drudgery of work, such as competing to see who could turn out the most widgets in a given time frame.
SPONSORED CONTENT:
Management tolerated the games to an extent but typically considered them time-wasters and a form of resistance, their paper said. Later research showed, however, that games distracted workers by making them compete against each other instead of uniting to fight management. Moreover, since employees had little control over their time or tasks, playing games became “an important way of asserting a sense of self and passing the time in dehumanizing routine work,” the authors write.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies. Adopting them sounded logical. “Work isn’t always fun; games are fun, so turning work into a game will make work fun and lead to happier employees,” the paper suggests.
But the difference between the widget-making competition and gamification is that the former sprang up from employees themselves while the latter is imposed by management. Here, the “critical paradox” of “mandatory fun” comes into focus, according to Mollick and Rothbard. Will employees find management’s game as enjoyable as their own, and does that make a difference in how they feel about and perform at work? The measure the authors used to arrive at the answer is “consent,” or the level at which employees embrace the game.
The Wharton professors ran a field experiment at a tech start-up that marketed deeply discounted deals from local businesses. The authors emailed 448 salespeople to participate in the 18-day experiment. Half of the sales staff were male, and nearly all were college graduates with a mean age of 25.3 years and tenure of half a year.
The employees were divided into three groups: one that played the game, another that had a leaderboard displayed on a big screen but no other game elements, and a third that had neither a game nor leaderboard. Professional game designers created a basketball-themed game for the salespeople.
Individuals scored points for their team as they closed deals, and the winners received champagne and the honor of being top dog, but no other remuneration. Warm sales leads that came into the company website were considered “layups,” and cold calls were “jump shots.” Big screens at the office showed the teams’ activities and standings. Random daily bonuses were given so a lagging team could catch up, making for a more competitive game.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies.
The authors then analyzed the role of consent on “affective” experiences – i.e., the employee’s feeling about work — and job performance. Later, they crafted a second survey of about 150 college and graduate students to determine whether giving people choice would make them more readily embrace a mandatory game. Here, participants had to play a game, but could choose whether they wanted an “orcs vs. wizards” or farming theme. The game rules, mechanics and goals were the same for both themes. However, some gamers were given the opposite of their chosen theme.
Chocolate-covered Broccoli
The experiment at the tech startup showed that people who consented to or embraced the game had a positive “affect” — good feelings — about work. Those who did not buy into the game had negative feelings about their job. “When games are imposed like they are in gamification, buy-in isn’t assured,” Mollick says. “If people buy into the game, we see big increases in positive affects. If they don’t buy into the game, there is a negative effect.”
When it came to job performance, however, whether or not there was consent, employees did not perform better. Among consenting gamers, there was no direct link to performance. Among non-consenters, performance actually declined slightly. Mollick notes that even though there was no discernible bump up in job performance, the experiment was a “first pass” at measuring the impact of gamification in the workplace. Also, “the fact that we got an impact on affect is no small deal.”
In the second survey, the authors discovered that giving people a choice of theme gave them a feeling of empowerment that helps them embrace the game. “If you give people choices, and they get the choices they want, that helps increase buy-in,” Mollick says. “So the idea is to make this cooperative and not imposed.” Adds Rothbard: “We find that when we give people the opposite of their choice, they disengage. They report they are not as attentive.”
Mollick and Rothbard also point out that whereas traditional management techniques change the work process itself to improve enjoyment among workers, gamification does not change the task, but rather sets a game on top of it. The authors say the game provides an ephemeral “game layer” that changes the experience of work without redesigning the actual job, a phenomenon that has been described as “chocolate-covered broccoli.”
Still, gamification makes employees who consent to play happier at work, which is good for companies. “There is other research that shows that happier people in the long term leads to more creativity,” Rothbard notes. In another study, she says there is evidence that feeling good about work does improve productivity. It shows that “positive emotions lead to higher quality of customer service while negative emotions lead to taking more breaks and becoming less productive.”
Rewarding Destructive Behavior
Indeed, gamification builds on “what
Feb 11, 2014 Human Resources Research Global FocusNorth America Gamification
Google+
Comment
Quote
In 2011, a game called Foldit caused a sensation by solving a decades-old scientific mystery in just three weeks. Scientists have long struggled to determine the structure of a monkey enzyme that played a critical role in how the AIDS virus matured and spread. Knowing its structure would help in the development of drugs to fight the virus.
The online folding protein game, which was created by computer scientists at the University of Washington, challenged thousands of gamers worldwide to come up with the enzyme’s structure in exchange for points and rankings. Even though most gamers had little or no background in biochemistry, the approach worked. “These results indicate the potential for integrating video games into the real-world scientific process,” according to a paper by Foldit creators and players published in the journal, Nature Structural & Molecular Biology, in September 2011.
The Foldit phenomenon added fuel to the already emerging corporate management trend of gamification. In gamification, work functions are turned into games in the belief that employees who have fun at work will become more motivated and engaged, leading to an increase in productivity. For example, customer service agents could be motivated to work harder if they form teams to compete for game points and level advancements each time they quickly and satisfactorily answer a client query.
It is not a simple matter of rewarding employees with badges and points; an effective game must be immersive, engaging and supported by employees.
But recently, criticisms of gamification have been gaining steam as companies discover that psyching up the workforce takes more than a round of Farmville. Indeed, both critics and supporters alike believe that an effective game requires expert game design. It is not a simple matter of rewarding employees with badges and points that will magically turn them into power-producers; an effective game must be immersive, engaging and supported by employees.
“It’s not just about fun. It’s about how you engage enough that [employees] want to stay at work,” says Wharton management professor Nancy Rothbard, who co-authored a paper on gamification called, “Mandatory Fun: Gamification and the Impact of Games at Work,” with Ethan Mollick, also a Wharton management professor. “In that context, it’s really legitimate. But the whole culture of the organization has to work together around this. It can’t just be a piece brought in and imposed.”
Indeed, gamification has been getting more scrutiny. In November 2011, research firm Gartner called gamification a “highly significant trend” and predicted that by 2014, more than 70% of the Global 2000 organizations will have at least one gamified application. The potential is “enormous” and gamification “could become as important as Facebook, eBay and Amazon,” the firm said.
But a year later, Gartner decided that gamification was still being driven by “novelty and hype,” and predicted that by 2014, 80% of current gamified applications would fail to meet business objectives, mainly due to poor design. It said companies lacked game designers for their applications, and games tended to focus on giving out points, badges and leaderboard rankings rather than more important elements such as balancing competition and collaboration.
Meanwhile, a May 2012 Pew Research Center and Elon University survey of more than 1,000 Internet experts and users showed that they were about evenly split on gamification’s future: 53% believed it would become widespread with some limits, while 42% said it would not transform into a larger trend except in specific situations. Doubts about gamification as an all-encompassing, effective management tool had begun to emerge.
Paradox of ‘Mandatory Fun’
Scholars have discussed the use of games at work since the 1930s, but there is archaeological evidence that workplace games were present as far back as ancient Egypt, according to the paper by Rothbard and Mollick. Games traditionally sprang up among employees as a way to alleviate the drudgery of work, such as competing to see who could turn out the most widgets in a given time frame.
SPONSORED CONTENT:
Management tolerated the games to an extent but typically considered them time-wasters and a form of resistance, their paper said. Later research showed, however, that games distracted workers by making them compete against each other instead of uniting to fight management. Moreover, since employees had little control over their time or tasks, playing games became “an important way of asserting a sense of self and passing the time in dehumanizing routine work,” the authors write.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies. Adopting them sounded logical. “Work isn’t always fun; games are fun, so turning work into a game will make work fun and lead to happier employees,” the paper suggests.
But the difference between the widget-making competition and gamification is that the former sprang up from employees themselves while the latter is imposed by management. Here, the “critical paradox” of “mandatory fun” comes into focus, according to Mollick and Rothbard. Will employees find management’s game as enjoyable as their own, and does that make a difference in how they feel about and perform at work? The measure the authors used to arrive at the answer is “consent,” or the level at which employees embrace the game.
The Wharton professors ran a field experiment at a tech start-up that marketed deeply discounted deals from local businesses. The authors emailed 448 salespeople to participate in the 18-day experiment. Half of the sales staff were male, and nearly all were college graduates with a mean age of 25.3 years and tenure of half a year.
The employees were divided into three groups: one that played the game, another that had a leaderboard displayed on a big screen but no other game elements, and a third that had neither a game nor leaderboard. Professional game designers created a basketball-themed game for the salespeople.
Individuals scored points for their team as they closed deals, and the winners received champagne and the honor of being top dog, but no other remuneration. Warm sales leads that came into the company website were considered “layups,” and cold calls were “jump shots.” Big screens at the office showed the teams’ activities and standings. Random daily bonuses were given so a lagging team could catch up, making for a more competitive game.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies.
The authors then analyzed the role of consent on “affective” experiences – i.e., the employee’s feeling about work — and job performance. Later, they crafted a second survey of about 150 college and graduate students to determine whether giving people choice would make them more readily embrace a mandatory game. Here, participants had to play a game, but could choose whether they wanted an “orcs vs. wizards” or farming theme. The game rules, mechanics and goals were the same for both themes. However, some gamers were given the opposite of their chosen theme.
Chocolate-covered Broccoli
The experiment at the tech startup showed that people who consented to or embraced the game had a positive “affect” — good feelings — about work. Those who did not buy into the game had negative feelings about their job. “When games are imposed like they are in gamification, buy-in isn’t assured,” Mollick says. “If people buy into the game, we see big increases in positive affects. If they don’t buy into the game, there is a negative effect.”
When it came to job performance, however, whether or not there was consent, employees did not perform better. Among consenting gamers, there was no direct link to performance. Among non-consenters, performance actually declined slightly. Mollick notes that even though there was no discernible bump up in job performance, the experiment was a “first pass” at measuring the impact of gamification in the workplace. Also, “the fact that we got an impact on affect is no small deal.”
In the second survey, the authors discovered that giving people a choice of theme gave them a feeling of empowerment that helps them embrace the game. “If you give people choices, and they get the choices they want, that helps increase buy-in,” Mollick says. “So the idea is to make this cooperative and not imposed.” Adds Rothbard: “We find that when we give people the opposite of their choice, they disengage. They report they are not as attentive.”
Mollick and Rothbard also point out that whereas traditional management techniques change the work process itself to improve enjoyment among workers, gamification does not change the task, but rather sets a game on top of it. The authors say the game provides an ephemeral “game layer” that changes the experience of work without redesigning the actual job, a phenomenon that has been described as “chocolate-covered broccoli.”
Still, gamification makes employees who consent to play happier at work, which is good for companies. “There is other research that shows that happier people in the long term leads to more creativity,” Rothbard notes. In another study, she says there is evidence that feeling good about work does improve productivity. It shows that “positive emotions lead to higher quality of customer service while negative emotions lead to taking more breaks and becoming less productive.”
Rewarding Destructive Behavior
Indeed, gamification builds on “what
0/5000
Gamification: Powering Up or Game Over?Feb 11, 2014 Human Resources Research Global FocusNorth America GamificationTwitterFacebookLinkedInGoogle+EmailPrintCommentQuoteIn 2011, a game called Foldit caused a sensation by solving a decades-old scientific mystery in just three weeks. Scientists have long struggled to determine the structure of a monkey enzyme that played a critical role in how the AIDS virus matured and spread. Knowing its structure would help in the development of drugs to fight the virus.The online folding protein game, which was created by computer scientists at the University of Washington, challenged thousands of gamers worldwide to come up with the enzyme’s structure in exchange for points and rankings. Even though most gamers had little or no background in biochemistry, the approach worked. “These results indicate the potential for integrating video games into the real-world scientific process,” according to a paper by Foldit creators and players published in the journal, Nature Structural & Molecular Biology, in September 2011.The Foldit phenomenon added fuel to the already emerging corporate management trend of gamification. In gamification, work functions are turned into games in the belief that employees who have fun at work will become more motivated and engaged, leading to an increase in productivity. For example, customer service agents could be motivated to work harder if they form teams to compete for game points and level advancements each time they quickly and satisfactorily answer a client query.It is not a simple matter of rewarding employees with badges and points; an effective game must be immersive, engaging and supported by employees.But recently, criticisms of gamification have been gaining steam as companies discover that psyching up the workforce takes more than a round of Farmville. Indeed, both critics and supporters alike believe that an effective game requires expert game design. It is not a simple matter of rewarding employees with badges and points that will magically turn them into power-producers; an effective game must be immersive, engaging and supported by employees.“It’s not just about fun. It’s about how you engage enough that [employees] want to stay at work,” says Wharton management professor Nancy Rothbard, who co-authored a paper on gamification called, “Mandatory Fun: Gamification and the Impact of Games at Work,” with Ethan Mollick, also a Wharton management professor. “In that context, it’s really legitimate. But the whole culture of the organization has to work together around this. It can’t just be a piece brought in and imposed.”
Indeed, gamification has been getting more scrutiny. In November 2011, research firm Gartner called gamification a “highly significant trend” and predicted that by 2014, more than 70% of the Global 2000 organizations will have at least one gamified application. The potential is “enormous” and gamification “could become as important as Facebook, eBay and Amazon,” the firm said.
But a year later, Gartner decided that gamification was still being driven by “novelty and hype,” and predicted that by 2014, 80% of current gamified applications would fail to meet business objectives, mainly due to poor design. It said companies lacked game designers for their applications, and games tended to focus on giving out points, badges and leaderboard rankings rather than more important elements such as balancing competition and collaboration.
Meanwhile, a May 2012 Pew Research Center and Elon University survey of more than 1,000 Internet experts and users showed that they were about evenly split on gamification’s future: 53% believed it would become widespread with some limits, while 42% said it would not transform into a larger trend except in specific situations. Doubts about gamification as an all-encompassing, effective management tool had begun to emerge.
Paradox of ‘Mandatory Fun’
Scholars have discussed the use of games at work since the 1930s, but there is archaeological evidence that workplace games were present as far back as ancient Egypt, according to the paper by Rothbard and Mollick. Games traditionally sprang up among employees as a way to alleviate the drudgery of work, such as competing to see who could turn out the most widgets in a given time frame.
SPONSORED CONTENT:
Management tolerated the games to an extent but typically considered them time-wasters and a form of resistance, their paper said. Later research showed, however, that games distracted workers by making them compete against each other instead of uniting to fight management. Moreover, since employees had little control over their time or tasks, playing games became “an important way of asserting a sense of self and passing the time in dehumanizing routine work,” the authors write.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies. Adopting them sounded logical. “Work isn’t always fun; games are fun, so turning work into a game will make work fun and lead to happier employees,” the paper suggests.
But the difference between the widget-making competition and gamification is that the former sprang up from employees themselves while the latter is imposed by management. Here, the “critical paradox” of “mandatory fun” comes into focus, according to Mollick and Rothbard. Will employees find management’s game as enjoyable as their own, and does that make a difference in how they feel about and perform at work? The measure the authors used to arrive at the answer is “consent,” or the level at which employees embrace the game.
The Wharton professors ran a field experiment at a tech start-up that marketed deeply discounted deals from local businesses. The authors emailed 448 salespeople to participate in the 18-day experiment. Half of the sales staff were male, and nearly all were college graduates with a mean age of 25.3 years and tenure of half a year.
The employees were divided into three groups: one that played the game, another that had a leaderboard displayed on a big screen but no other game elements, and a third that had neither a game nor leaderboard. Professional game designers created a basketball-themed game for the salespeople.
Individuals scored points for their team as they closed deals, and the winners received champagne and the honor of being top dog, but no other remuneration. Warm sales leads that came into the company website were considered “layups,” and cold calls were “jump shots.” Big screens at the office showed the teams’ activities and standings. Random daily bonuses were given so a lagging team could catch up, making for a more competitive game.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies.
The authors then analyzed the role of consent on “affective” experiences – i.e., the employee’s feeling about work — and job performance. Later, they crafted a second survey of about 150 college and graduate students to determine whether giving people choice would make them more readily embrace a mandatory game. Here, participants had to play a game, but could choose whether they wanted an “orcs vs. wizards” or farming theme. The game rules, mechanics and goals were the same for both themes. However, some gamers were given the opposite of their chosen theme.
Chocolate-covered Broccoli
The experiment at the tech startup showed that people who consented to or embraced the game had a positive “affect” — good feelings — about work. Those who did not buy into the game had negative feelings about their job. “When games are imposed like they are in gamification, buy-in isn’t assured,” Mollick says. “If people buy into the game, we see big increases in positive affects. If they don’t buy into the game, there is a negative effect.”
When it came to job performance, however, whether or not there was consent, employees did not perform better. Among consenting gamers, there was no direct link to performance. Among non-consenters, performance actually declined slightly. Mollick notes that even though there was no discernible bump up in job performance, the experiment was a “first pass” at measuring the impact of gamification in the workplace. Also, “the fact that we got an impact on affect is no small deal.”
In the second survey, the authors discovered that giving people a choice of theme gave them a feeling of empowerment that helps them embrace the game. “If you give people choices, and they get the choices they want, that helps increase buy-in,” Mollick says. “So the idea is to make this cooperative and not imposed.” Adds Rothbard: “We find that when we give people the opposite of their choice, they disengage. They report they are not as attentive.”
Mollick and Rothbard also point out that whereas traditional management techniques change the work process itself to improve enjoyment among workers, gamification does not change the task, but rather sets a game on top of it. The authors say the game provides an ephemeral “game layer” that changes the experience of work without redesigning the actual job, a phenomenon that has been described as “chocolate-covered broccoli.”
Still, gamification makes employees who consent to play happier at work, which is good for companies. “There is other research that shows that happier people in the long term leads to more creativity,” Rothbard notes. In another study, she says there is evidence that feeling good about work does improve productivity. It shows that “positive emotions lead to higher quality of customer service while negative emotions lead to taking more breaks and becoming less productive.”
Rewarding Destructive Behavior
Indeed, gamification builds on “what
Indeed, gamification has been getting more scrutiny. In November 2011, research firm Gartner called gamification a “highly significant trend” and predicted that by 2014, more than 70% of the Global 2000 organizations will have at least one gamified application. The potential is “enormous” and gamification “could become as important as Facebook, eBay and Amazon,” the firm said.
But a year later, Gartner decided that gamification was still being driven by “novelty and hype,” and predicted that by 2014, 80% of current gamified applications would fail to meet business objectives, mainly due to poor design. It said companies lacked game designers for their applications, and games tended to focus on giving out points, badges and leaderboard rankings rather than more important elements such as balancing competition and collaboration.
Meanwhile, a May 2012 Pew Research Center and Elon University survey of more than 1,000 Internet experts and users showed that they were about evenly split on gamification’s future: 53% believed it would become widespread with some limits, while 42% said it would not transform into a larger trend except in specific situations. Doubts about gamification as an all-encompassing, effective management tool had begun to emerge.
Paradox of ‘Mandatory Fun’
Scholars have discussed the use of games at work since the 1930s, but there is archaeological evidence that workplace games were present as far back as ancient Egypt, according to the paper by Rothbard and Mollick. Games traditionally sprang up among employees as a way to alleviate the drudgery of work, such as competing to see who could turn out the most widgets in a given time frame.
SPONSORED CONTENT:
Management tolerated the games to an extent but typically considered them time-wasters and a form of resistance, their paper said. Later research showed, however, that games distracted workers by making them compete against each other instead of uniting to fight management. Moreover, since employees had little control over their time or tasks, playing games became “an important way of asserting a sense of self and passing the time in dehumanizing routine work,” the authors write.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies. Adopting them sounded logical. “Work isn’t always fun; games are fun, so turning work into a game will make work fun and lead to happier employees,” the paper suggests.
But the difference between the widget-making competition and gamification is that the former sprang up from employees themselves while the latter is imposed by management. Here, the “critical paradox” of “mandatory fun” comes into focus, according to Mollick and Rothbard. Will employees find management’s game as enjoyable as their own, and does that make a difference in how they feel about and perform at work? The measure the authors used to arrive at the answer is “consent,” or the level at which employees embrace the game.
The Wharton professors ran a field experiment at a tech start-up that marketed deeply discounted deals from local businesses. The authors emailed 448 salespeople to participate in the 18-day experiment. Half of the sales staff were male, and nearly all were college graduates with a mean age of 25.3 years and tenure of half a year.
The employees were divided into three groups: one that played the game, another that had a leaderboard displayed on a big screen but no other game elements, and a third that had neither a game nor leaderboard. Professional game designers created a basketball-themed game for the salespeople.
Individuals scored points for their team as they closed deals, and the winners received champagne and the honor of being top dog, but no other remuneration. Warm sales leads that came into the company website were considered “layups,” and cold calls were “jump shots.” Big screens at the office showed the teams’ activities and standings. Random daily bonuses were given so a lagging team could catch up, making for a more competitive game.
As video games became more ubiquitous and people felt increasingly comfortable with them, the concept of gaming as a management tool began working its way into companies.
The authors then analyzed the role of consent on “affective” experiences – i.e., the employee’s feeling about work — and job performance. Later, they crafted a second survey of about 150 college and graduate students to determine whether giving people choice would make them more readily embrace a mandatory game. Here, participants had to play a game, but could choose whether they wanted an “orcs vs. wizards” or farming theme. The game rules, mechanics and goals were the same for both themes. However, some gamers were given the opposite of their chosen theme.
Chocolate-covered Broccoli
The experiment at the tech startup showed that people who consented to or embraced the game had a positive “affect” — good feelings — about work. Those who did not buy into the game had negative feelings about their job. “When games are imposed like they are in gamification, buy-in isn’t assured,” Mollick says. “If people buy into the game, we see big increases in positive affects. If they don’t buy into the game, there is a negative effect.”
When it came to job performance, however, whether or not there was consent, employees did not perform better. Among consenting gamers, there was no direct link to performance. Among non-consenters, performance actually declined slightly. Mollick notes that even though there was no discernible bump up in job performance, the experiment was a “first pass” at measuring the impact of gamification in the workplace. Also, “the fact that we got an impact on affect is no small deal.”
In the second survey, the authors discovered that giving people a choice of theme gave them a feeling of empowerment that helps them embrace the game. “If you give people choices, and they get the choices they want, that helps increase buy-in,” Mollick says. “So the idea is to make this cooperative and not imposed.” Adds Rothbard: “We find that when we give people the opposite of their choice, they disengage. They report they are not as attentive.”
Mollick and Rothbard also point out that whereas traditional management techniques change the work process itself to improve enjoyment among workers, gamification does not change the task, but rather sets a game on top of it. The authors say the game provides an ephemeral “game layer” that changes the experience of work without redesigning the actual job, a phenomenon that has been described as “chocolate-covered broccoli.”
Still, gamification makes employees who consent to play happier at work, which is good for companies. “There is other research that shows that happier people in the long term leads to more creativity,” Rothbard notes. In another study, she says there is evidence that feeling good about work does improve productivity. It shows that “positive emotions lead to higher quality of customer service while negative emotions lead to taking more breaks and becoming less productive.”
Rewarding Destructive Behavior
Indeed, gamification builds on “what
การแปล กรุณารอสักครู่..
gamification: เปิดเครื่องขึ้นหรือจบเกม11 กุมภาพันธ์ 2014 การวิจัยทรัพยากรมนุษย์ทั่วโลก FocusNorth อเมริกา Gamification Twitter Facebook LinkedIn Google+ อีเมล์พิมพ์แสดงความคิดเห็นอ้างในปี 2011 เกมที่เรียกว่า Foldit ทำให้เกิดความรู้สึกโดยการแก้ความลึกลับทางวิทยาศาสตร์ที่มีอายุหลายสิบปีในเวลาเพียงสามสัปดาห์ นักวิทยาศาสตร์ได้พยายามนานในการตรวจสอบโครงสร้างของเอนไซม์ลิงที่เล่นบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในวิธีการที่ไวรัสเอดส์ที่ครบกำหนดและการแพร่กระจาย รู้โครงสร้างของมันจะช่วยในการพัฒนาของยาเสพติดที่จะต่อสู้กับไวรัส. เกมโปรตีนพับออนไลน์ซึ่งถูกสร้างขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ที่มหาวิทยาลัยวอชิงตันท้าทายหลายพันของนักเล่นเกมทั่วโลกจะเกิดขึ้นกับโครงสร้างของเอนไซม์ในการแลกเปลี่ยนสำหรับจุดและ การจัดอันดับ แม้ว่านักเล่นเกมส่วนใหญ่มีพื้นหลังน้อยหรือไม่มีเลยในชีวเคมีวิธีการทำงาน "ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งบอกถึงความมีศักยภาพสำหรับการบูรณาการวิดีโอเกมในโลกแห่งความจริงกระบวนการทางวิทยาศาสตร์" ตามกระดาษโดยผู้สร้าง Foldit และผู้เล่นที่ตีพิมพ์ในวารสาร, ธรรมชาติโครงสร้างโมเลกุลและชีววิทยาในเดือนกันยายน 2011. ปรากฏการณ์ Foldit เพิ่มน้ำมันเชื้อเพลิงที่ แล้วเกิดใหม่แนวโน้มการบริหารจัดการองค์กรของ gamification ใน gamification, ฟังก์ชั่นการทำงานที่จะกลายเป็นเกมในความเชื่อที่ว่าพนักงานที่มีความสนุกสนานในการทำงานจะกลายเป็นแรงบันดาลใจมากขึ้นและมีส่วนร่วมนำไปสู่การเพิ่มขึ้นในการผลิต ยกตัวอย่างเช่นตัวแทนบริการลูกค้าอาจจะมีแรงจูงใจที่จะทำงานให้หนักขึ้นถ้าพวกเขาฟอร์มทีมในการแข่งขันสำหรับจุดเกมและความก้าวหน้าในแต่ละระดับเวลาที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วและเป็นที่น่าพอใจตอบแบบสอบถามของลูกค้า. มันไม่ได้เป็นเรื่องธรรมดาของพนักงานที่คุ้มค่ากับป้ายและจุด; เกมที่มีประสิทธิภาพจะต้องดื่มด่ำมีส่วนร่วมและการสนับสนุนจากพนักงาน. แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้มีการวิพากษ์วิจารณ์ของ gamification ได้รับการดึงดูดอบไอน้ำเป็น บริษัท ที่พบว่า psyching ขึ้นแรงงานที่ต้องใช้เวลามากกว่ารอบของ Farmville อันที่จริงทั้งนักวิจารณ์และผู้สนับสนุนเหมือนกันเชื่อว่าเกมที่มีประสิทธิภาพต้องมีการออกแบบเกมผู้เชี่ยวชาญ มันไม่ได้เป็นเรื่องธรรมดาของพนักงานที่คุ้มค่ากับป้ายและจุดที่น่าอัศจรรย์จะเปิดให้เป็นอำนาจผู้ผลิต; เกมที่มีประสิทธิภาพจะต้องดื่มด่ำมีส่วนร่วมและการสนับสนุนจากพนักงาน. "มันไม่ได้เป็นเพียงเกี่ยวกับความสนุกสนาน Gamification และผลกระทบของเกมส์ในที่ทำงาน "กับอีธาน: มันเป็นเรื่องของวิธีการที่คุณมีส่วนร่วมพอที่ [พนักงาน] ต้องการที่จะอยู่ในที่ทำงานสนุกบังคับ" วอร์ตันจัดการอาจารย์แนนซี่ทบาร์ดผู้ร่วมประพันธ์กระดาษใน gamification เรียกว่า " Mollick ยังศาสตราจารย์จัดการวอร์ตัน "ในบริบทที่มันถูกต้องตามกฎหมายจริงๆ แต่วัฒนธรรมทั้งขององค์กรที่มีการทำงานร่วมกันรอบนี้ มันสามารถไม่เพียง แต่จะนำชิ้นส่วนและกำหนด. " แท้จริง gamification ได้รับการตรวจสอบข้อเท็จจริงเพิ่มเติม ในเดือนพฤศจิกายน 2011, บริษัท วิจัยการ์ทเนอเรียกว่า gamification "แนวโน้มสำคัญมาก" และคาดการณ์ว่าภายในปี 2014 มากกว่า 70% ขององค์กร Global 2000 จะมีแอปพลิเค gamified อย่างน้อยหนึ่ง ที่อาจเกิดขึ้นคือ "มหาศาล" และ gamification "อาจจะกลายเป็นสิ่งที่สำคัญเช่น Facebook, อีเบย์และอเมซอน" บริษัท กล่าวว่า. แต่ในปีต่อมาการ์ทเนอตัดสินใจว่า gamification ยังถูกผลักดันโดย "ความแปลกใหม่และ hype" และคาดการณ์ว่าภายในปี 2014 80% ของการใช้งาน gamified ปัจจุบันจะล้มเหลวที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจส่วนใหญ่เนื่องจากการออกแบบที่น่าสงสาร มันบอกว่า บริษัท ขาดออกแบบเกมสำหรับการใช้งานของพวกเขาและเกมมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การให้ออกจากจุดป้ายและจัดอันดับลีดเดอร์มากกว่าองค์ประกอบที่สำคัญมากขึ้นเช่นความสมดุลระหว่างการแข่งขันและการทำงานร่วมกัน. ในขณะเดียวกันพฤษภาคม 2012 นั่งศูนย์วิจัยและสำรวจ Elon มหาวิทยาลัยมากขึ้น กว่า 1,000 ผู้เชี่ยวชาญด้านอินเทอร์เน็ตและผู้ใช้แสดงให้เห็นว่าพวกเขาเกี่ยวกับการแบ่งเท่า ๆ กันเกี่ยวกับอนาคตของ gamification: 53% เชื่อว่ามันจะกลายเป็นที่แพร่หลายด้วยข้อ จำกัด บางอย่างในขณะที่ 42% บอกว่ามันจะไม่กลายเป็นแนวโน้มใหญ่ยกเว้นในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง ข้อสงสัยเกี่ยวกับ gamification เป็นทั้งหมดที่ครอบคลุมเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพก็เริ่มที่จะโผล่ออกมา. Paradox ของ 'สนุกบังคับ' นักวิชาการได้กล่าวถึงการใช้งานของเกมที่ทำงานตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1930 แต่มีหลักฐานทางโบราณคดีว่าเกมที่ทำงานอยู่ในปัจจุบันไกลกลับเป็น อียิปต์โบราณตามกระดาษโดยทบาร์ดและ Mollick เกมส์ประเพณีที่ผุดขึ้นในหมู่พนักงานเป็นวิธีที่จะบรรเทาความน่าเบื่อหน่ายในการทำงานเช่นการแข่งขันเพื่อดูว่าใครสามารถเปิดออกเครื่องมือส่วนใหญ่อยู่ในกรอบเวลาที่กำหนด. เนื้อหาปอนเซอร์: การบริหารจัดการการยอมรับเกมที่จะมีขอบเขต แต่คิดว่าโดยทั่วไปแล้วพวกเขาเวลา wasters และรูปแบบของการต้านทานกระดาษของพวกเขากล่าวว่า หลังจากการวิจัยแสดงให้เห็นว่าการที่เกมฟุ้งซ่านแรงงานโดยทำให้พวกเขาแข่งขันกันแทนการรวมกันเพื่อต่อสู้กับการจัดการ นอกจากนี้เนื่องจากพนักงานมีการควบคุมน้อยกว่าเวลาหรืองานของพวกเขาเล่นเกมกลายเป็น "วิธีการที่สำคัญของการเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับความรู้สึกของตัวเองและผ่านเวลาในการทำงานประจำทวน" ผู้เขียนเขียน. เป็นเกมที่กลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นและรู้สึกว่าผู้คนมากขึ้น สะดวกสบายกับพวกเขาแนวคิดของการเล่นเกมเป็นเครื่องมือในการจัดการเริ่มทำงานทางเข้าไปใน บริษัท การนำพวกเขาฟังตรรกะ "การทำงานไม่เคยสนุก; เกมสนุกเพื่อเปลี่ยนการทำงานในเกมจะให้ความสนุกสนานในการทำงานและนำไปสู่ความสุขของพนักงาน "กระดาษที่แสดงให้เห็น. แต่ความแตกต่างระหว่างการแข่งขันเครื่องมือทำและ gamification เป็นที่กระโดดขึ้นมาจากอดีตพนักงานของตัวเองในขณะที่หลังจะเรียกเก็บ โดยผู้บริหาร ที่นี่ "ความขัดแย้งที่สำคัญ" ของ "สนุกบังคับ" เข้ามาในโฟกัสตาม Mollick และทบาร์ด พนักงานจะได้พบกับเกมของฝ่ายบริหารเป็นที่สนุกสนานเป็นของตัวเองและไม่ว่าสร้างความแตกต่างในวิธีการที่พวกเขารู้สึกเกี่ยวกับการดำเนินการในการทำงาน? วัดเขียนที่ใช้ในการเดินทางมาถึงคำตอบคือ "ได้รับความยินยอม" หรือระดับที่พนักงานโอบกอดเกม. อาจารย์วอร์ตันวิ่งทดลองที่เทคโนโลยีเริ่มต้นขึ้นที่วางตลาดข้อเสนอลดลึกจากธุรกิจในท้องถิ่น ผู้เขียนส่งอีเมล 448 พนักงานขายที่จะมีส่วนร่วมในการทดลอง 18 วัน ครึ่งหนึ่งของพนักงานขายที่เป็นเพศชายและเกือบทุกคนที่จบการศึกษาวิทยาลัยกับอายุเฉลี่ย 25.3 ปีและดำรงตำแหน่งของครึ่งปี. พนักงานถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหนึ่งที่เล่นในเกมอื่นที่มีลีดเดอร์แสดงบน หน้าจอขนาดใหญ่ แต่ไม่มีองค์ประกอบของเกมอื่น ๆ และที่สามที่มีทั้งเกมหรือลีดเดอร์ ออกแบบเกมมืออาชีพสร้างเกมบาสเกตบอลแนวสำหรับพนักงานขาย. บุคคลที่ทำแต้มให้กับทีมของพวกเขาขณะที่พวกเขาปิดข้อเสนอและผู้ชนะที่ได้รับแชมเปญและเกียรติของการเป็นสุนัขบน แต่ไม่มีค่าตอบแทนอื่น ๆ ขายอุ่นนำไปสู่การที่เข้ามาในเว็บไซต์ของ บริษัท ได้รับการพิจารณา "layups" และสายเย็นเป็น "ภาพกระโดด." หน้าจอขนาดใหญ่ที่สำนักงานแสดงให้เห็นกิจกรรมของทีมและอันดับ โบนัสประจำวันแบบสุ่มได้รับเพื่อให้ทีมปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนสามารถจับได้ทำให้เกมการแข่งขันมากขึ้น. เป็นเกมที่กลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นและผู้คนรู้สึกสบายมากขึ้นกับพวกเขาแนวคิดของการเล่นเกมเป็นเครื่องมือในการจัดการเริ่มทำงานทางเข้าไปใน บริษัท . ผู้เขียนแล้ววิเคราะห์บทบาทของการได้รับความยินยอมที่ "อารมณ์" ประสบการณ์ - คือความรู้สึกของพนักงานเกี่ยวกับการทำงาน - การปฏิบัติงาน ต่อมาพวกเขาสร้างขึ้นมาสำรวจที่สองประมาณ 150 นักศึกษาและบัณฑิตศึกษาเพื่อตรวจสอบว่าให้คนเลือกที่จะทำให้พวกเขามากขึ้นอย่างรวดเร็วโอบกอดเกมบังคับ ที่นี่ผู้เข้าร่วมจะต้องเล่นเกม แต่สามารถเลือกได้ว่าพวกเขาต้องการ "ผีกับพ่อมด" หรือรูปแบบการทำฟาร์ม กฎของเกมกลศาสตร์และเป้าหมายได้เหมือนกันสำหรับรูปแบบทั้ง แต่นักเล่นเกมบางส่วนที่ได้รับตรงข้ามของรูปแบบของพวกเขาได้รับการแต่งตั้ง. ที่ปกคลุมด้วยช็อคโกแลตบร็อคที่เริ่มต้นการทดลองเทคโนโลยีแสดงให้เห็นว่าคนที่ยินยอมให้กอดหรือเกมมีบวก "ส่งผลกระทบต่อ" - ความรู้สึกที่ดี - เกี่ยวกับการทำงาน บรรดาผู้ที่ไม่ได้ซื้อเข้ามาในเกมมีความรู้สึกเชิงลบเกี่ยวกับงานของพวกเขา "เมื่อเกมที่กำหนดเช่นที่พวกเขาอยู่ใน gamification, ซื้อในไม่รับรอง" Mollick กล่าวว่า "ถ้าคนซื้อเข้ามาในเกมนี้เราจะเห็นการเพิ่มขึ้นของขนาดใหญ่ในเชิงบวกส่งผลกระทบต่อ ถ้าพวกเขาไม่ได้ซื้อเข้ามาในเกมที่มีผลกระทบเชิงลบ. " เมื่อมันมาถึงการปฏิบัติงาน แต่ไม่ว่าจะเป็นหรือไม่ได้รับความยินยอมมีพนักงานไม่ได้ทำงานได้ดีขึ้น หมู่นักเล่นเกมยินยอมไม่มีการเชื่อมโยงโดยตรงกับการปฏิบัติ ในบรรดาที่ไม่ consenters ประสิทธิภาพจริงลดลงเล็กน้อย Mollick ตั้งข้อสังเกตว่าถึงแม้ไม่มีการมองเห็นชนขึ้นในการปฏิบัติงาน, การทดลองเป็น "ครั้งแรกผ่าน" ที่วัดจากผลกระทบของ gamification ในสถานที่ทำงาน นอกจากนี้ "ความจริงที่ว่าเราได้รับผลกระทบต่อการส่งผลกระทบต่อไม่มีเรื่องเล็ก ๆ ." ในการสำรวจครั้งที่สองผู้เขียนค้นพบว่าให้คนทางเลือกของรูปแบบที่ทำให้พวกเขามีความรู้สึกของการเพิ่มขีดความสามารถที่จะช่วยให้พวกเขาโอบกอดเกม "ถ้าคุณให้คนเลือกและพวกเขาได้รับทางเลือกที่พวกเขาต้องการที่จะช่วยให้การเพิ่มขึ้นในการซื้อ" Mollick กล่าวว่า ". ดังนั้นความคิดที่จะทำให้เรื่องนี้สหกรณ์และไม่ได้กำหนด" เพิ่มทบาร์ด: "เราพบว่าเมื่อเราให้คนที่อยู่ตรงข้ามของทางเลือกของพวกเขาที่พวกเขาปลด พวกเขารายงานว่าพวกเขาไม่ได้ใส่ใจเป็น. " Mollick ทบาร์ดและยังชี้ให้เห็นว่าในขณะที่เทคนิคการจัดการแบบดั้งเดิมเปลี่ยนกระบวนการทำงานของตัวเองในการปรับปรุงความเพลิดเพลินในหมู่คนงาน, gamification ไม่เปลี่ยนงาน แต่ตั้งเกมด้านบนของมัน ผู้เขียนบอกว่าเกมให้ยั่งยืน "เกมชั้น" ที่มีการเปลี่ยนแปลงประสบการณ์ของการทำงานโดยไม่ต้องปรับเปลี่ยนการออกแบบงานที่เกิดขึ้นจริงปรากฏการณ์ที่ได้รับการอธิบายว่าเป็น "ผักชนิดหนึ่งที่ปกคลุมด้วยช็อคโกแลต." ยังคง gamification ทำให้พนักงานที่ได้รับความยินยอมในการเล่นมีความสุขในที่ทำงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่ดีให้กับ บริษัท "มีงานวิจัยอื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นว่าคนมีความสุขในระยะยาวจะนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น" บันทึกทบาร์ด ในการศึกษาอื่นเธอบอกว่ามีหลักฐานว่าความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับการทำงานไม่ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต มันแสดงให้เห็นว่า "อารมณ์ในเชิงบวกนำไปสู่การมีคุณภาพสูงของการบริการลูกค้าในขณะที่อารมณ์เชิงลบนำไปสู่การหยุดพักมากขึ้นและกลายเป็นมีประสิทธิภาพน้อย." รางวัลพฤติกรรมทำลายแท้จริง gamification สร้างใน "สิ่งที่
การแปล กรุณารอสักครู่..
เกมมิฟิเคชั่น : เปิดเครื่องหรือเกมมากกว่า ?
วันที่ 11 กุมภาพันธ์ 2014 ทรัพยากรมนุษย์งานวิจัยระดับโลก focusnorth อเมริกาเกมมิฟิเคชั่น Twitter Facebook LinkedIn
ความคิดเห็นพิมพ์อีเมล Google
อ้างใน 2011 , เกมที่เรียกว่าโฟลดิตเกิดจากความรู้สึกโดยการแก้ปริศนาในทศวรรษเก่าทางวิทยาศาสตร์เพียงสามสัปดาห์นักวิทยาศาสตร์ได้พยายามศึกษาโครงสร้างของลิงเอนไซม์ที่มีบทบาทสําคัญในวิธีการที่ไวรัสเอดส์เจริญเติบโตและแพร่กระจาย รู้จักโครงสร้างของมันจะช่วยในการพัฒนายาเพื่อต่อสู้กับไวรัส .
เกมออนไลน์โปรตีนที่ถูกสร้างขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยวอชิงตันท้าทายมากมายนักเล่นเกมทั่วโลกที่จะเกิดขึ้นกับโครงสร้างของเอนไซม์ในการแลกเปลี่ยนสำหรับคะแนนและอันดับ . แม้ว่าเกมส่วนใหญ่มีเพียงเล็กน้อยหรือพื้นหลังทางชีวเคมีไม่วิธีการทำงาน " ผลลัพธ์เหล่านี้แสดงศักยภาพบูรณาการวิดีโอเกมในโลกแห่งความจริงกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ " ตามกระดาษโดยโฟลดิตผู้สร้างและผู้เล่นที่ได้รับการตีพิมพ์ในวารสารโครงสร้างธรรมชาติ&อณูชีววิทยาในเดือนกันยายน 2011
โฟลดิตปรากฏการณ์เพิ่มเชื้อเพลิงให้แล้วเกิดใหม่แนวโน้มของการจัดการของ บริษัท เกมมิฟิเคชั่น . ในเกมมิฟิเคชั่น ฟังก์ชันการทำงานจะกลายเป็นเกมส์ในความเชื่อที่ว่า พนักงานที่มีความสนุกสนานในการทำงาน จะเป็นแรงจูงใจมากขึ้นและมีส่วนร่วม นำไปสู่การเพิ่มผลผลิต ตัวอย่างเช่นเจ้าหน้าที่บริการลูกค้าสามารถแรงจูงใจที่จะทำงานยาก ถ้าเขาฟอร์มทีมในการแข่งขันสำหรับคะแนนเกมและระดับความก้าวหน้าในแต่ละครั้งที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วและสามารถตอบคำถามลูกค้าสอบถาม
ไม่ใช่เรื่องง่ายถูกพนักงานที่มีป้ายและจุด ; เกมที่มีประสิทธิภาพจะต้องสามารถมีส่วนร่วมและได้รับการสนับสนุนจากพนักงาน
แต่เมื่อเร็วๆนี้การวิพากษ์วิจารณ์ของเกมมิฟิเคชั่นได้รับการดึงดูดไอน้ำเป็น บริษัท พบว่าพนักงานใช้เวลาตั้งสติให้มากขึ้นกว่ารอบของ Farmville แน่นอน ทั้งนักวิจารณ์และผู้สนับสนุนเชื่อว่า เกมที่มีประสิทธิภาพต้องออกแบบเกมผู้เชี่ยวชาญ มันไม่ได้เป็นเรื่องง่ายของพนักงานที่คุ้มค่ากับป้ายและจุดนั้นอย่างน่าอัศจรรย์จะเปิดให้เป็นผู้ผลิตไฟฟ้า ;เกมที่มีประสิทธิภาพจะต้องสามารถมีส่วนร่วมและได้รับการสนับสนุนจากพนักงาน
" ไม่ใช่แค่เรื่องสนุก มันเกี่ยวกับวิธีการที่คุณเข้าร่วมที่เพียงพอ [ พนักงาน ] ต้องการทำงาน , กล่าวว่า " การจัดการ Wharton อาจารย์แนนซี่ rothbard ที่ร่วมเขียนกระดาษในเกมมิฟิเคชั่น เรียกว่า " ข้อบังคับสนุก : เกมมิฟิเคชั่นและผลกระทบของเกมที่ทำงาน กับ อีธาน mollick ยังบริหาร Wharton อาจารย์" ในบริบท มันถูกต้องจริงๆ แต่วัฒนธรรมขององค์กรได้ทำงานร่วมกันประมาณนี้ มันไม่ได้เป็นเพียงชิ้นส่วนนำในและกำหนด "
แน่นอน เกมมิฟิเคชั่นได้รับการพิจารณามากขึ้น ในเดือนพฤศจิกายน 2011 , บริษัท วิจัย Gartner เรียกว่าเกมมิฟิเคชั่น " สูงอย่างมีนัยสำคัญ แนวโน้มและคาดการณ์ว่าโดย 2014 ,กว่า 70% ของโลก 2000 องค์กรจะต้องใช้อย่างน้อยหนึ่ง gamified . ศักยภาพ " มหาศาล " และเกมมิฟิเคชั่น " จะกลายเป็นความสำคัญเป็น Facebook , eBay และ Amazon , " บริษัท กล่าวว่า .
แต่ในปีต่อมา โดยตัดสินใจว่าเกมมิฟิเคชั่นยังถูกผลักดันโดย " แปลกและ hype และคาดการณ์ว่าโดย 2014 ,80% ของการใช้งานในปัจจุบัน gamified จะล้มเหลวเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเป็นหลัก เนื่องจากการออกแบบที่ไม่ดี มันกล่าวว่า บริษัท ขาดนักออกแบบเกมสำหรับการใช้งานของพวกเขาและเกมมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในการให้คะแนนและป้ายอันดับลีดเดอร์มากกว่าองค์ประกอบที่สำคัญ เช่น การแข่งขันและความร่วมมือ
ขณะที่พฤษภาคม 2012 ศูนย์วิจัย Pew และการสำรวจของมากกว่า 1000 ผู้เชี่ยวชาญและผู้ใช้อินเทอร์เน็ตมหาวิทยาลัย พบว่า พวกเขากำลังเท่ากันแยก อนาคตเกมมิฟิเคชั่น : 53% เชื่อว่ามันจะกลายเป็นที่แพร่หลาย มีจำกัด ในขณะที่ 42% กล่าวว่ามันจะไม่แปลงร่างเป็นแนวโน้มใหญ่ เว้นแต่ในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง สงสัยเกี่ยวกับเกมมิฟิเคชั่นเป็นครอบคลุมทั้งหมด ,เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพได้เริ่มออกมา
Paradox ' บังคับ ' สนุก '
นักวิชาการได้กล่าวถึงเกมที่ใช้งานมาตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1930 , แต่มีหลักฐานทางโบราณคดีว่า เกมที่ทำงานอยู่ไกลกลับเป็นอียิปต์โบราณตามกระดาษโดย rothbard และ mollick . เกมแบบผุดขึ้นของพนักงานเป็นวิธีที่จะบรรเทาความน่าเบื่อหน่ายของงานเช่น การแข่งขันเพื่อดูว่าใครสามารถเป็นเครื่องมือมากที่สุดในเวลาที่กำหนดกรอบ
สนับสนุนการจัดการเนื้อหา :
รับเกมส์มีขอบเขต แต่โดยทั่วไปถือว่าพวกเขา wasters เวลา และรูปแบบของความต้านทาน , กระดาษกล่าวว่า ภายหลังการวิจัยพบ อย่างไรก็ตาม เกมที่ฟุ้งซ่านแรงงานโดยให้พวกเขาแข่งขันกับแต่ละอื่น ๆ แทนการต่อสู้การจัดการ นอกจากนี้เนื่องจากพนักงานมีการควบคุมน้อยตลอดเวลา หรืองานของพวกเขาเล่นเกมเป็น " วิธีที่สำคัญของการยืนยันความรู้สึกของตนเอง และผ่านเวลาทวนงานรูทีน " ผู้เขียนเขียน
เป็นวิดีโอเกมกลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้น และคนรู้สึกมากขึ้นสะดวกสบายกับพวกเขา แนวคิดของการเล่นเกมเป็นเครื่องมือการจัดการเริ่มทํางาน วิธีการเข้าไปในบริษัทใช้พวกเขาดูเหมือนตรรกะ " งานไม่เสมอ สนุก เกมส์จะสนุก แล้วหันไปทำงานในเกมจะทำให้สนุกกับงาน และนำให้พนักงานมีความสุข " กระดาษแนะนำ
แต่ความแตกต่างระหว่างเครื่องมือการการแข่งขันและเกมมิฟิเคชั่นคืออดีตผุดขึ้นจากตัวพนักงานเองในขณะที่หลังจะถูกกำหนดโดยการจัดการ ที่นี่" พาราด็อกซ์ " วิกฤต " บังคับ " สนุกเข้ามาในโฟกัส ตาม mollick และ rothbard . จะหาเกมการจัดการพนักงานของเป็นเพลิดเพลินที่ของตัวเอง และไม่ทำให้ความแตกต่างในวิธีที่พวกเขารู้สึกเกี่ยวกับและแสดงในงาน วัดที่ผู้เขียนเคยมาถึง คำตอบก็คือ " ยินยอม " หรือในระดับที่พนักงานกอด
เกม .The Wharton อาจารย์วิ่งสนามทดลองที่เทคนิคเริ่มดูดลดจากราคาที่ตลาดธุรกิจท้องถิ่น ผู้เขียนส่งพวกพนักงานมีส่วนร่วมใน 18 วัน การทดลอง ครึ่งหนึ่งของพนักงานขายเป็นผู้ชาย และเกือบทั้งหมดเป็นบัณฑิตวิทยาลัยที่มีอายุเฉลี่ย 1 ปีและอายุครึ่งปี
พนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่คนที่เล่นเกมอื่นที่เป็นลีดเดอร์ที่แสดงบนหน้าจอใหญ่แต่ไม่มีองค์ประกอบของเกมอื่น ๆ และที่สามที่ไม่มีเกมหรือลีดเดอร์ นักออกแบบเกมได้สร้างเกมแนวบาสเกตบอลสำหรับพนักงานขาย
บุคคลคะแนนสำหรับทีมงานของพวกเขาที่พวกเขาปิด deals และผู้ชนะได้รับแชมเปญและเกียรติของการเป็นจ่าฝูงแต่ไม่อื่น ๆ ค่าตอบแทน อบอุ่นนักขายที่เข้ามาในเว็บไซต์ของบริษัทว่า " เลย์อัพ " และเรียกเย็นเป็น " ภาพกระโดด " จอใหญ่ที่สำนักงาน พบว่า กิจกรรมของทีม และอันดับที่ โบนัสทุกวัน สุ่มได้รับดังนั้นการล่าทีมไม่ทัน ทำให้เกมแข่งขันมากขึ้น
เป็นวิดีโอเกมกลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้น และคนรู้สึกมากขึ้นสะดวกสบายกับพวกเขา แนวคิดของการเล่นเกมเป็นเครื่องมือการจัดการเริ่มทำงานทางของมันเข้าไปในบริษัท
ผู้เขียนจึงวิเคราะห์บทบาทของความยินยอม " อารมณ์ " ประสบการณ์ การดำเนินการของพนักงานรู้สึกเกี่ยวกับการทำงานและการปฏิบัติงาน ต่อมา
วันที่ 11 กุมภาพันธ์ 2014 ทรัพยากรมนุษย์งานวิจัยระดับโลก focusnorth อเมริกาเกมมิฟิเคชั่น Twitter Facebook LinkedIn
ความคิดเห็นพิมพ์อีเมล Google
อ้างใน 2011 , เกมที่เรียกว่าโฟลดิตเกิดจากความรู้สึกโดยการแก้ปริศนาในทศวรรษเก่าทางวิทยาศาสตร์เพียงสามสัปดาห์นักวิทยาศาสตร์ได้พยายามศึกษาโครงสร้างของลิงเอนไซม์ที่มีบทบาทสําคัญในวิธีการที่ไวรัสเอดส์เจริญเติบโตและแพร่กระจาย รู้จักโครงสร้างของมันจะช่วยในการพัฒนายาเพื่อต่อสู้กับไวรัส .
เกมออนไลน์โปรตีนที่ถูกสร้างขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยวอชิงตันท้าทายมากมายนักเล่นเกมทั่วโลกที่จะเกิดขึ้นกับโครงสร้างของเอนไซม์ในการแลกเปลี่ยนสำหรับคะแนนและอันดับ . แม้ว่าเกมส่วนใหญ่มีเพียงเล็กน้อยหรือพื้นหลังทางชีวเคมีไม่วิธีการทำงาน " ผลลัพธ์เหล่านี้แสดงศักยภาพบูรณาการวิดีโอเกมในโลกแห่งความจริงกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ " ตามกระดาษโดยโฟลดิตผู้สร้างและผู้เล่นที่ได้รับการตีพิมพ์ในวารสารโครงสร้างธรรมชาติ&อณูชีววิทยาในเดือนกันยายน 2011
โฟลดิตปรากฏการณ์เพิ่มเชื้อเพลิงให้แล้วเกิดใหม่แนวโน้มของการจัดการของ บริษัท เกมมิฟิเคชั่น . ในเกมมิฟิเคชั่น ฟังก์ชันการทำงานจะกลายเป็นเกมส์ในความเชื่อที่ว่า พนักงานที่มีความสนุกสนานในการทำงาน จะเป็นแรงจูงใจมากขึ้นและมีส่วนร่วม นำไปสู่การเพิ่มผลผลิต ตัวอย่างเช่นเจ้าหน้าที่บริการลูกค้าสามารถแรงจูงใจที่จะทำงานยาก ถ้าเขาฟอร์มทีมในการแข่งขันสำหรับคะแนนเกมและระดับความก้าวหน้าในแต่ละครั้งที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วและสามารถตอบคำถามลูกค้าสอบถาม
ไม่ใช่เรื่องง่ายถูกพนักงานที่มีป้ายและจุด ; เกมที่มีประสิทธิภาพจะต้องสามารถมีส่วนร่วมและได้รับการสนับสนุนจากพนักงาน
แต่เมื่อเร็วๆนี้การวิพากษ์วิจารณ์ของเกมมิฟิเคชั่นได้รับการดึงดูดไอน้ำเป็น บริษัท พบว่าพนักงานใช้เวลาตั้งสติให้มากขึ้นกว่ารอบของ Farmville แน่นอน ทั้งนักวิจารณ์และผู้สนับสนุนเชื่อว่า เกมที่มีประสิทธิภาพต้องออกแบบเกมผู้เชี่ยวชาญ มันไม่ได้เป็นเรื่องง่ายของพนักงานที่คุ้มค่ากับป้ายและจุดนั้นอย่างน่าอัศจรรย์จะเปิดให้เป็นผู้ผลิตไฟฟ้า ;เกมที่มีประสิทธิภาพจะต้องสามารถมีส่วนร่วมและได้รับการสนับสนุนจากพนักงาน
" ไม่ใช่แค่เรื่องสนุก มันเกี่ยวกับวิธีการที่คุณเข้าร่วมที่เพียงพอ [ พนักงาน ] ต้องการทำงาน , กล่าวว่า " การจัดการ Wharton อาจารย์แนนซี่ rothbard ที่ร่วมเขียนกระดาษในเกมมิฟิเคชั่น เรียกว่า " ข้อบังคับสนุก : เกมมิฟิเคชั่นและผลกระทบของเกมที่ทำงาน กับ อีธาน mollick ยังบริหาร Wharton อาจารย์" ในบริบท มันถูกต้องจริงๆ แต่วัฒนธรรมขององค์กรได้ทำงานร่วมกันประมาณนี้ มันไม่ได้เป็นเพียงชิ้นส่วนนำในและกำหนด "
แน่นอน เกมมิฟิเคชั่นได้รับการพิจารณามากขึ้น ในเดือนพฤศจิกายน 2011 , บริษัท วิจัย Gartner เรียกว่าเกมมิฟิเคชั่น " สูงอย่างมีนัยสำคัญ แนวโน้มและคาดการณ์ว่าโดย 2014 ,กว่า 70% ของโลก 2000 องค์กรจะต้องใช้อย่างน้อยหนึ่ง gamified . ศักยภาพ " มหาศาล " และเกมมิฟิเคชั่น " จะกลายเป็นความสำคัญเป็น Facebook , eBay และ Amazon , " บริษัท กล่าวว่า .
แต่ในปีต่อมา โดยตัดสินใจว่าเกมมิฟิเคชั่นยังถูกผลักดันโดย " แปลกและ hype และคาดการณ์ว่าโดย 2014 ,80% ของการใช้งานในปัจจุบัน gamified จะล้มเหลวเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเป็นหลัก เนื่องจากการออกแบบที่ไม่ดี มันกล่าวว่า บริษัท ขาดนักออกแบบเกมสำหรับการใช้งานของพวกเขาและเกมมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในการให้คะแนนและป้ายอันดับลีดเดอร์มากกว่าองค์ประกอบที่สำคัญ เช่น การแข่งขันและความร่วมมือ
ขณะที่พฤษภาคม 2012 ศูนย์วิจัย Pew และการสำรวจของมากกว่า 1000 ผู้เชี่ยวชาญและผู้ใช้อินเทอร์เน็ตมหาวิทยาลัย พบว่า พวกเขากำลังเท่ากันแยก อนาคตเกมมิฟิเคชั่น : 53% เชื่อว่ามันจะกลายเป็นที่แพร่หลาย มีจำกัด ในขณะที่ 42% กล่าวว่ามันจะไม่แปลงร่างเป็นแนวโน้มใหญ่ เว้นแต่ในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง สงสัยเกี่ยวกับเกมมิฟิเคชั่นเป็นครอบคลุมทั้งหมด ,เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพได้เริ่มออกมา
Paradox ' บังคับ ' สนุก '
นักวิชาการได้กล่าวถึงเกมที่ใช้งานมาตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1930 , แต่มีหลักฐานทางโบราณคดีว่า เกมที่ทำงานอยู่ไกลกลับเป็นอียิปต์โบราณตามกระดาษโดย rothbard และ mollick . เกมแบบผุดขึ้นของพนักงานเป็นวิธีที่จะบรรเทาความน่าเบื่อหน่ายของงานเช่น การแข่งขันเพื่อดูว่าใครสามารถเป็นเครื่องมือมากที่สุดในเวลาที่กำหนดกรอบ
สนับสนุนการจัดการเนื้อหา :
รับเกมส์มีขอบเขต แต่โดยทั่วไปถือว่าพวกเขา wasters เวลา และรูปแบบของความต้านทาน , กระดาษกล่าวว่า ภายหลังการวิจัยพบ อย่างไรก็ตาม เกมที่ฟุ้งซ่านแรงงานโดยให้พวกเขาแข่งขันกับแต่ละอื่น ๆ แทนการต่อสู้การจัดการ นอกจากนี้เนื่องจากพนักงานมีการควบคุมน้อยตลอดเวลา หรืองานของพวกเขาเล่นเกมเป็น " วิธีที่สำคัญของการยืนยันความรู้สึกของตนเอง และผ่านเวลาทวนงานรูทีน " ผู้เขียนเขียน
เป็นวิดีโอเกมกลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้น และคนรู้สึกมากขึ้นสะดวกสบายกับพวกเขา แนวคิดของการเล่นเกมเป็นเครื่องมือการจัดการเริ่มทํางาน วิธีการเข้าไปในบริษัทใช้พวกเขาดูเหมือนตรรกะ " งานไม่เสมอ สนุก เกมส์จะสนุก แล้วหันไปทำงานในเกมจะทำให้สนุกกับงาน และนำให้พนักงานมีความสุข " กระดาษแนะนำ
แต่ความแตกต่างระหว่างเครื่องมือการการแข่งขันและเกมมิฟิเคชั่นคืออดีตผุดขึ้นจากตัวพนักงานเองในขณะที่หลังจะถูกกำหนดโดยการจัดการ ที่นี่" พาราด็อกซ์ " วิกฤต " บังคับ " สนุกเข้ามาในโฟกัส ตาม mollick และ rothbard . จะหาเกมการจัดการพนักงานของเป็นเพลิดเพลินที่ของตัวเอง และไม่ทำให้ความแตกต่างในวิธีที่พวกเขารู้สึกเกี่ยวกับและแสดงในงาน วัดที่ผู้เขียนเคยมาถึง คำตอบก็คือ " ยินยอม " หรือในระดับที่พนักงานกอด
เกม .The Wharton อาจารย์วิ่งสนามทดลองที่เทคนิคเริ่มดูดลดจากราคาที่ตลาดธุรกิจท้องถิ่น ผู้เขียนส่งพวกพนักงานมีส่วนร่วมใน 18 วัน การทดลอง ครึ่งหนึ่งของพนักงานขายเป็นผู้ชาย และเกือบทั้งหมดเป็นบัณฑิตวิทยาลัยที่มีอายุเฉลี่ย 1 ปีและอายุครึ่งปี
พนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่คนที่เล่นเกมอื่นที่เป็นลีดเดอร์ที่แสดงบนหน้าจอใหญ่แต่ไม่มีองค์ประกอบของเกมอื่น ๆ และที่สามที่ไม่มีเกมหรือลีดเดอร์ นักออกแบบเกมได้สร้างเกมแนวบาสเกตบอลสำหรับพนักงานขาย
บุคคลคะแนนสำหรับทีมงานของพวกเขาที่พวกเขาปิด deals และผู้ชนะได้รับแชมเปญและเกียรติของการเป็นจ่าฝูงแต่ไม่อื่น ๆ ค่าตอบแทน อบอุ่นนักขายที่เข้ามาในเว็บไซต์ของบริษัทว่า " เลย์อัพ " และเรียกเย็นเป็น " ภาพกระโดด " จอใหญ่ที่สำนักงาน พบว่า กิจกรรมของทีม และอันดับที่ โบนัสทุกวัน สุ่มได้รับดังนั้นการล่าทีมไม่ทัน ทำให้เกมแข่งขันมากขึ้น
เป็นวิดีโอเกมกลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้น และคนรู้สึกมากขึ้นสะดวกสบายกับพวกเขา แนวคิดของการเล่นเกมเป็นเครื่องมือการจัดการเริ่มทำงานทางของมันเข้าไปในบริษัท
ผู้เขียนจึงวิเคราะห์บทบาทของความยินยอม " อารมณ์ " ประสบการณ์ การดำเนินการของพนักงานรู้สึกเกี่ยวกับการทำงานและการปฏิบัติงาน ต่อมา
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- me not ever go at all
- anyone from going swimming, we returned
- ลุคเรียบร้อย
- Participate
- ***รู้แล้วจะอึ้ง!! *** 9 ข้อที่เราไม่เคย
- you forgot me
- เบื่อผมยาว
- เปลือกผลไม้
- Drilling & Completions Engineering
- ขอรบกวนอีกครั้งฉันมีเพิ่มอีก 1 คำถาม เกี
- เหรอคะ
- อาหารเช้าของฉัน
- Tasting the strange taste of the clear f
- ลุคเรียบร้อย
- อยากทำงานในศาลที่เกี่ยวข้องกับกฏหมาย ใช้
- Social embedding materialises in ways of
- each question should be interpreted by d
- an illustrations is peovided
- ขอรบกวนอีกครั้งฉันมีเพิ่มอีก 1 คำถาม เกี
- ฉันตาสีฟ้า
- เหนื่อยพอแล้วที่พยายามทำให้เธอรัก แต่ไม่
- แคส
- Many
- You can choose from activities such as h
