Today we are faced with the pre‐emi

Today we are faced with the pre‐eminent fact that, if civilization is to survive, we must cultivate the science of human relationships (Roosevelt, 1945).

Interpersonal relationships including social relations with one another are an essential part of organisational life and sustainable success. As far as communication is concerned, words are only superficial aspects. Without human function, words can never convey the exact meaning to the other person. Effective communication builds relationships. Wyatt (2006) stated the following:

Effective communication is the lifeblood of a successful organization. It reinforces the organization's vision, connects employees to the business, fosters process improvement, facilitates change, and drives business results by changing employee behaviour (p. 6).

Managerial communication drives relationships and frames the attitudes and behaviours of employees in the workplace. Attitude has three components: affective, cognitive, and behavioural. While the cognitive component represents the evaluation of stimuli in the mind, behaviours are actions or reactions that occur in response to those stimuli. In measuring attitudes, only affective/feeling components are assessed in connection with communication, organisations, managers, and situations. Positive attitudes manifest in well‐adjusted behaviours and negative attitudes lead to the reverse.

An historical overview of managerial communication shows that the way managers communicated with subordinates is markedly different from how they do today. While employees were previously regarded as the greatest asset of an organisation, the asset metaphor has been elevated to a new level. Organisations have started recognising employees as human capital owners and investors (Davenport, 1999). As a result, the emphasis on communication “content” has shifted to “behaviour” as a part of the communication process because employees’ interpretation of supervisory communication depends not only on “what” is said but also on “how” it is said. A people‐centred strategy is an important source of competitive advantage because, unlike technology, costs, or new product development, it is difficult to imitate (Pfeffer, 1998). Managers can create an environment through communication where employees feel happier and more passionate about their jobs and exhibit attitudes and behaviours necessary for improved organisational performance.
Background
Section:
Previous sectionNext section

Blau's (1964) social exchange theory is among the most influential conceptual paradigms for understanding workplace behaviours. Social exchange theory is based on a central premise that the exchange of social and material resources is a fundamental form of human interaction. When two parties who are in a state of reciprocal interdependence interact with each other, obligations are generated (Saks, 2006). Organisational support theory, derived from social exchange theory, explains how the support of organisations affects the behaviours of employees (Eisenberger et al., 1986). It suggests that employees form a global perception of the extent to which the organisation cares about their well‐being and demonstrates appreciation, called perceived organisational support (POS). Supervisors are regarded as representatives of the organisation. If employees perceive the supervisor/organisation as supportive, they feel an obligation to return this support (Rhoades and Eisenberger, 2002) in the form of favourable attitudes and behaviours that promote employees’ performance. POS manifests in increase in in‐role and extra‐role performance and decrease in stress and withdrawal behaviours such as absenteeism and turnover. Assessing such constructs quantitatively, the effects of managerial communication on employees’ attitudes and behaviours can be gauged.

Although relational concerns have been at the heart of management research for decades, the power of relationships has become even more salient both for employees and organisations. Accordingly, going beyond the social exchange theory (Blau, 1964) and organisation support theory (Eisenberger et al., 1986; Rhoades and Eisenberger, 2002; Shore and Shore, 1995), this study investigates the impact of perceived managerial communication styles on employees’ attitudes and behaviours through perceived supervisory support (PSS) vis‐à‐vis POS. Social exchange theory suggests that if a superior (on behalf of the organisation) confers a social gift on a subordinate, the latter will feel obligated to reciprocate. POS is defined as employees’ perceptions about the degree to which the organisation cares about their well‐being and values their contributions. Organisation support theory suggests that the development of POS is the employees’ tendency to assign humanlike characteristics to the organisation (Rhoades and Eisenberger, 2002). POS represents an indispensable part of the social exchange relationship between employees and the employer because it implies what the organisation has done for its employees. The supervisor on behalf of the organisation extends support to subordinates. Subordinates perceiving support of supervisors vis‐à‐vis organisations cultivate positive attitudes and engage in extra‐role behaviours. Subordinates are unlikely to hold favourable attitudes and behaviours when the treatment is negative or neutral (Rhoades and Eisenberger, 2002).

Reciprocity and strong mutual care are emphasised in Indian culture (Srivastava et al., 2008). Indian culture stresses interdependence, sharing, and harmony with the surrounding world. While horizontal orientation and rationalism are valued by Indians, hierarchical orientation and emotionalism are also being valued (Sinha and Kanungo, 1997). The family structure in India is a close knit unit. Decisions are made only after prior consultation with the family members. Making important decisions without talking to the family is considered offensive and implies a lack of respect. These human aspects of Indian culture may have implications in the workplace. This study stresses the “human function” of managerial communication, a concept neglected in communication style research. The human function embedded in communication of managers/supervisors can affect the work relationships that can facilitate or retard employees’/subordinates’ attitudes and behaviours (Varona, 2002).

While human relations practices play a key role in developing and maintaining the exchange relationship between the employee and the organisation (Aggarwal and Bhargava, 2009), extant research offers little insight on appropriate managerial communication style that can help to build high levels of support. The role of social relationships is yet to be explicitly investigated. An issue that needs to be addressed is the specific styles of managerial communication that can promote or demote relationship building. To address this issue, one potentially helpful approach is to establish a link between the effective managerial communication styles and development of positive supervisor‐subordinate relationships.
Review of literature and development of hypotheses
Section:
Previous sectionNext section
Communication styles

Management is a process of working with and through others to achieve organisational objectives in an efficient manner (Lwehabura and Matovelo, 2000). Managing employees is enacted through communication (Holladay and Coombs, 1993). “The way one verbally, non‐verbally and para‐verbally interacts to signal how literal meaning should be taken, interpreted, filtered or understood, is known as the communication style” (Norton, 1983, p. 58). Norton (1983) classifies communication styles into ten different types – dominant, dramatic, contentious, animated, impression‐leaving, relaxed, attentive, open, friendly, and precise. McCallister (1992), combining Norton's (1983) styles, classifies communication styles into noble, reflective, and socratic. Comstock and Higgins (1997), merge Norton's styles to four clusters of communication styles – cooperative, apprehensive, social, and competitive. Analogous to McCallister's threefold typology of communication styles, Heffner (1997) groups the communication styles into aggressive, passive, and assertive (Ibrahim and Ismail, 2007). Noble style is directive and straightforward and may be equated with aggressive style. Reflective style is non‐directive and may be parallel with passive style. Socratic style emphasises on analysis of details and debates and may be similar to assertive style. To understand the human aspects of managerial communication and the formation of interpersonal relations in organisations, Heffner's classification of communication styles can be adopted to study perceived managerial communication styles. Heffner's communication styles appear simpler and emphasise more on human relations in workplace than McCallister's communication styles.

Managers practice various communication styles. However, often one type dominants and becomes habitual. In passive communication style, managers avoid to express their needs, feelings, and feel shy to protect their rights. In aggressive communication style, managers express their feelings and opinions and advocate for their needs in a way that violates the rights of employees. While passive managers are usually unable to convey the full thrust of their message, causing irritation, delays, and rework, aggressive managers tend to be less concerned with moving things along than in preserving their own status and power over employees, though they may be successful in completing short‐term goals (Newbold, 1997). Between these two extreme styles, is the assertive style. Assertiveness is a behaviour that enables managers to act in their own best interest and to stand up for themselves without denying rights of others (Arredondo, 2003). It facilitates good interpersonal interaction (Lwehabura and Matovelo

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วันนี้เราจะต้องเจอกับความจริง pre‐eminent ว่า ถ้าอารยธรรมคือการ อยู่รอด เราต้องฝึกฝนศาสตร์ความสัมพันธ์ของมนุษย์ (รูสเวลต์ 1945)มนุษยสัมพันธ์รวมทั้งความสัมพันธ์ทางสังคมกับคนอื่นจะเป็นส่วนสำคัญของชีวิต organisational และประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน เป็นที่เกี่ยวข้องสื่อสาร คำมีลักษณะที่ผิวเผินเท่านั้น โดยฟังก์ชันมนุษย์ คำสามารถไม่เคยถ่ายทอดความหมายที่แน่นอนสำหรับบุคคล สารที่มีประสิทธิภาพสร้างความสัมพันธ์ Wyatt (2006) ระบุต่อไปนี้:สารที่มีประสิทธิภาพเป็นเส้นเลือดใหญ่สำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จ มัน reinforces วิสัยทัศน์ขององค์กร พนักงานที่เชื่อมต่อกับธุรกิจ ส่งเสริมกระบวนการปรับปรุง อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง และไดรฟ์ผลลัพธ์ทางธุรกิจ โดยการเปลี่ยนพฤติกรรมพนักงาน (พี 6)สื่อสารจัดการไดรฟ์ความสัมพันธ์ และเฟรมทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานในทำงาน ทัศนคติมีองค์ประกอบที่สาม: ผล รับรู้ และพฤติกรรมการ ในขณะที่คอมโพเนนต์การรับรู้หมายถึงการประเมินสิ่งเร้าใจ พฤติกรรมเป็นการกระทำหรือปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นในการตอบสนองสิ่งเร้าเหล่านั้น ในการวัดทัศนคติ เฉพาะส่วนประกอบผล/ความรู้สึกที่ประเมินการสื่อสาร องค์กร ผู้จัดการ และสถานการณ์ ทัศนคติบวกรายการใน well‐adjusted พฤติกรรม และทัศนคติลบนำไปภาพประวัติศาสตร์ของการแสดงสื่อสารบริหารจัดการทางการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเด่นชัดแตกต่างจากวิธีทำวันนี้ ขณะที่ก่อนหน้านี้พนักงานก็ถือเป็นสินทรัพย์ยิ่งใหญ่ที่สุดขององค์การ เทียบสินทรัพย์มีการยกระดับใหม่ องค์กรได้เริ่มตระหนักถึงพนักงานเป็นเจ้าของทุนมนุษย์และทุน (ดาเวนพอร์ท 1999) ดัง เน้นการสื่อสาร "เนื้อหา" ได้จาก "พฤติกรรม" เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสื่อสารเนื่องจากพนักงานล่ามสื่อสารประกาศขึ้นอยู่ไม่เพียง ใน "สิ่ง" ว่า แต่ยังอยู่ ใน "วิธี" กล่าว กลยุทธ์ people‐centred เป็นแหล่งสำคัญของการได้เปรียบเชิงแข่งขันได้ ซึ่งแตกต่างจากเทคโนโลยี ต้นทุน หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ยากที่จะเลียนแบบ (Pfeffer, 1998) ผู้จัดการสามารถสร้างสภาพแวดล้อมทางการสื่อสารที่พนักงานรู้สึกมีความสุข และกระตือรือร้นมากขึ้นเกี่ยวกับงานของตน และแสดงทัศนคติและพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพ organisationalพื้นหลังหัวข้อ:ส่วน sectionNext ก่อนหน้านี้ทฤษฎีแลกเปลี่ยนทางสังคม (1964) ของ Blau ระหว่าง paradigms แนวคิดมีอิทธิพลมากที่สุดสำหรับการทำความเข้าใจเกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงานได้ ทฤษฎีแลกเปลี่ยนทางสังคมอยู่รื่นรมย์กลางที่ว่าการแลกเปลี่ยนทรัพยากรสังคม และวัสดุรูปแบบพื้นฐานของมนุษย์โต้ตอบ เมื่อสองฝ่ายที่อยู่ในสถานะของความขึ้นต่อกันและกันโต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆ ข้อผูกมัดที่จะสร้าง (Saks, 2006) ทฤษฎีสนับสนุน organisational จากทฤษฎีแลกเปลี่ยนทางสังคม อธิบายวิธีการสนับสนุนขององค์กรมีผลต่อพฤติกรรมของพนักงาน (Eisenberger et al., 1986) แนะนำว่า พนักงานแบบรับรู้โลกของขอบเขตที่องค์กรใส่ใจเกี่ยวกับ well‐being ของพวกเขา และแสดงให้เห็นถึงการเพิ่ม เรียกว่ารับรู้สนับสนุน organisational (POS) ผู้บังคับบัญชาถือเป็นตัวแทนขององค์กร ถ้าพนักงานสังเกต/องค์กรผู้ควบคุมเป็นสนับสนุน พวกเขารู้สึกว่าการสนับสนุนนี้ (Rhoades และ Eisenberger, 2002) การส่งคืนในรูปของทัศนคติที่ดีและพฤติกรรมที่ส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน POS ปรากฏในเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน in‐role และ extra‐role และลดลงของความเครียดและถอนวิญญาณขาดและหมุนเวียน ประเมินดังกล่าวสร้าง quantitatively ผลของการจัดการการสื่อสารกับทัศนคติของพนักงาน และสามารถ gauged อากัปกิริยาแม้ว่ากังวลเกี่ยวข้องได้รับหัวใจของวิจัยจัดการสำหรับทศวรรษที่ผ่านมา ได้กลายเป็นพลังความสัมพันธ์ยิ่งเด่นทั้งพนักงานและองค์กร ดังนั้น ไปนอกเหนือจากทฤษฎีแลกเปลี่ยนทางสังคม (Blau, 1964) และองค์กรสนับสนุนทฤษฎี (Eisenberger et al., 1986 Rhoades และ Eisenberger, 2002 ชายฝั่งและชายฝั่ง 1995), การศึกษานี้ตรวจสอบผลกระทบของการมองเห็นลักษณะการสื่อสารบริหารจัดการพนักงานทัศนคติและพฤติกรรมผ่านการรับรู้การประกาศสนับสนุน (PSS) vis‐à‐vis ทฤษฎีสังคมติดตามแลกเปลี่ยนแนะนำว่า ถ้าห้อง (ในนามขององค์กร) confers ของขวัญสังคมบนน้อง หลังจะรู้สึกจะสลับ POS ถูกกำหนดเป็นภาพลักษณ์ของพนักงานระดับที่ใส่ใจเกี่ยวกับ well‐being ของพวกเขา และค่าผลงานขององค์กร ทฤษฎีสนับสนุนองค์กรแนะนำว่า การพัฒนาของ POS แนวโน้มของพนักงานที่จะกำหนดลักษณะ humanlike องค์กร (Rhoades และ Eisenberger, 2002) POS แสดงส่วนสำคัญของการแลกเปลี่ยนทางสังคมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและนายจ้าง เพราะมันหมายถึงสิ่งที่องค์กรได้ทำของพนักงาน ผู้แทนองค์กรขยายสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาสนับสนุน perceiving ขององค์กร vis‐à‐vis หัวปลูกทัศนคติบวก และในวิญญาณ extra‐role ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่น่าเก็บดีทัศนคติและพฤติกรรมการรักษามีค่าเป็นลบหรือเป็นกลาง (Rhoades และ Eisenberger, 2002)Reciprocity และดูแลซึ่งกันและกันแข็งแรง emphasised ในวัฒนธรรมอินเดีย (Srivastava et al., 2008) วัฒนธรรมอินเดียเน้นอิสระเสรี ร่วมกัน และความกลมกลืนกับโลกรอบ ๆ ในขณะที่แนวนอนและ rationalism มีมูลค่า โดยอินเดีย ลำดับชั้นวางและ emotionalism ยังกำลังบริษัท (Sinha และ Kanungo, 1997) โครงสร้างครอบครัวในอินเดียคือ หน่วยสั่งปิด ตัดสินใจหลังจากก่อนหน้านี้ปรึกษากับสมาชิกในครอบครัว การตัดสินใจที่สำคัญไม่ มีการพูดคุยกับครอบครัวถือว่าไม่เหมาะสม และหมายถึงการขาดความเคารพ ด้านวัฒนธรรมอินเดียเหล่านี้มนุษย์อาจมีผลกระทบในทำงาน การศึกษานี้เน้น "มนุษย์"ฟังก์ชันการสื่อสารบริหารจัดการ แนวคิดที่ไม่มีกิจกรรมในการวิจัยรูปแบบการสื่อสาร ฟังก์ชันมนุษย์ที่ฝังตัวในการสื่อสารของผู้บริหาร/ผู้บังคับบัญชาสามารถส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ในการทำงานที่สามารถอำนวยความสะดวก หรือถ่วงพนักงาน '/ subordinates"ทัศนคติและพฤติกรรม (Varona, 2002)ขณะปฏิบัติมนุษยสัมพันธ์เล่นบทบาทสำคัญในการพัฒนา และรักษาความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนระหว่างพนักงานและองค์กร (Aggarwal และ Bhargava, 2009), วิจัยยังมีความเข้าใจเล็กน้อยในลักษณะการสื่อสารการบริหารจัดการที่เหมาะสมที่สามารถช่วยในการสร้างระดับสูงสนับสนุน บทบาทของความสัมพันธ์ทางสังคมได้ยังถูกตรวจสอบอย่างชัดเจน ปัญหาที่ต้องได้รับเป็นลักษณะเฉพาะของการสื่อสารการบริหารจัดการที่สามารถส่งเสริม หรือลดระดับความสัมพันธ์อาคาร ปัญหานี้ อาจเป็นวิธีหนึ่งคือการ สร้างการเชื่อมโยงระหว่างรูปแบบการสื่อสารการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพและพัฒนาความสัมพันธ์บวก supervisor‐subordinateทบทวนวรรณกรรมและการพัฒนาของสมมุติฐานหัวข้อ:ส่วน sectionNext ก่อนหน้านี้ลักษณะการสื่อสารManagement is a process of working with and through others to achieve organisational objectives in an efficient manner (Lwehabura and Matovelo, 2000). Managing employees is enacted through communication (Holladay and Coombs, 1993). “The way one verbally, non‐verbally and para‐verbally interacts to signal how literal meaning should be taken, interpreted, filtered or understood, is known as the communication style” (Norton, 1983, p. 58). Norton (1983) classifies communication styles into ten different types – dominant, dramatic, contentious, animated, impression‐leaving, relaxed, attentive, open, friendly, and precise. McCallister (1992), combining Norton's (1983) styles, classifies communication styles into noble, reflective, and socratic. Comstock and Higgins (1997), merge Norton's styles to four clusters of communication styles – cooperative, apprehensive, social, and competitive. Analogous to McCallister's threefold typology of communication styles, Heffner (1997) groups the communication styles into aggressive, passive, and assertive (Ibrahim and Ismail, 2007). Noble style is directive and straightforward and may be equated with aggressive style. Reflective style is non‐directive and may be parallel with passive style. Socratic style emphasises on analysis of details and debates and may be similar to assertive style. To understand the human aspects of managerial communication and the formation of interpersonal relations in organisations, Heffner's classification of communication styles can be adopted to study perceived managerial communication styles. Heffner's communication styles appear simpler and emphasise more on human relations in workplace than McCallister's communication styles.ผู้จัดการฝึกหัดการสื่อสารหลากหลายรูปแบบ อย่างไรก็ตาม หนึ่งมักพิมพ์ dominants และกลายเป็น ในลักษณะสื่อสารแฝง ผู้บริหารหลีกเลี่ยงการแสดงความต้องการ ความรู้สึก และอายเพื่อปกป้องสิทธิ ในลักษณะการสื่อสารเชิงรุก จัดการแสดงความรู้สึก และความคิดเห็น และทนายความต้องการของพวกเขาในลักษณะที่ละเมิดสิทธิของพนักงาน ขณะที่ผู้จัดการแฝงมักจะสามารถถ่ายทอดกระตุกเต็มรูปแบบของข้อความของพวกเขา ทำให้เกิดการระคายเคือง ความล่าช้า และทำ ใหม่ ผู้จัดการเชิงรุกมัก น้อยเกี่ยวข้องกับการย้ายสิ่งที่พร้อมกว่าในการรักษาสถานะของตนเองและอำนาจเหนือพนักงาน แม้ว่าพวกเขาอาจจะประสบความสำเร็จในการดำเนินการเป้าหมาย short‐term (Newbold, 1997) ระหว่างลักษณะมากเหล่านี้สอง เป็นลักษณะทำ ยืนกรานเป็นพฤติกรรมที่ช่วยให้ผู้จัดการดำเนินการสนใจของตนเองดีที่สุด และ จะยืนขึ้นเอง โดยไม่มีการปฏิเสธสิทธิของผู้อื่น (Arredondo, 2003) อำนวยความสะดวกให้การโต้ตอบที่มนุษยสัมพันธ์ดี (Lwehabura และ Matovelo

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วันนี้เราจะต้องเผชิญกับความจริงที่มีชื่อเสียงว่าถ้าอารยธรรมคือการอยู่รอดเราต้องปลูกฝังวิทยาศาสตร์ของความสัมพันธ์ของมนุษย์ (รูสเวล, 1945). ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลรวมถึงความสัมพันธ์ทางสังคมกับคนอื่นเป็นส่วนสำคัญของชีวิตขององค์กรและความสำเร็จอย่างยั่งยืน . เท่าที่การสื่อสารเป็นห่วงคำพูดเป็นเพียงแง่มุมตื้น โดยไม่ต้องมีฟังก์ชั่นของมนุษย์คำไม่สามารถสื่อความหมายตรงกับคนอื่น ๆ สื่อสารที่มีประสิทธิภาพสร้างความสัมพันธ์ ไวแอตต์ (2006) ที่ระบุไว้ดังต่อไปนี้: การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเป็นสัดส่วนหลักขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ มันตอกย้ำวิสัยทัศน์ขององค์กรที่เชื่อมต่อพนักงานธุรกิจส่งเสริมการปรับปรุงกระบวนการเปลี่ยนแปลงอำนวยความสะดวกและไดรฟ์ผลลัพธ์ทางธุรกิจโดยการเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน (พี. 6). การสื่อสารการจัดการไดรฟ์ความสัมพันธ์และกรอบทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานในสถานที่ทำงาน ทัศนคติที่มีสามองค์ประกอบ: อารมณ์ความรู้ความเข้าใจและพฤติกรรม ในขณะที่องค์ประกอบทางปัญญาหมายถึงการประเมินผลของการกระตุ้นในใจพฤติกรรมการกระทำหรือปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นในการตอบสนองต่อสิ่งเร้าเหล่านั้น ในการวัดทัศนคติเพียงอารมณ์ / ความรู้สึกส่วนประกอบได้รับการประเมินในการเชื่อมต่อกับการสื่อสารองค์กรผู้จัดการและสถานการณ์ ทัศนคติที่ดีในการแสดงให้เห็นพฤติกรรมที่ดีและปรับทัศนคติเชิงลบนำไปสู่การย้อนกลับ. ภาพรวมทางประวัติศาสตร์ของการสื่อสารการบริหารจัดการที่แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารวิธีการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดดเด่นแตกต่างจากวิธีที่พวกเขาทำในวันนี้ ในขณะที่พนักงานได้รับการยกย่องก่อนหน้านี้เป็นสินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรอุปมาสินทรัพย์ที่ได้รับการยกระดับไปสู่ระดับใหม่ องค์กรได้เริ่มต้นที่พนักงานตระหนักถึงความเป็นเจ้าของทุนมนุษย์และนักลงทุน (Davenport, 1999) เป็นผลให้ความสำคัญกับการสื่อสาร "เนื้อหา" ได้เปลี่ยนไป "พฤติกรรม" เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสื่อสารเพราะการตีความของพนักงานของการสื่อสารการกำกับดูแลขึ้นอยู่ไม่เพียงใน "อะไร" มีการกล่าว แต่ยังเกี่ยวกับ "วิธีการ" ที่จะกล่าวว่า กลยุทธ์ประชาชนเป็นศูนย์กลางเป็นแหล่งสำคัญของการแข่งขันเพราะไม่เหมือนเทคโนโลยีค่าใช้จ่ายหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่มันเป็นเรื่องยากที่จะเลียนแบบ (Pfeffer, 1998) ผู้จัดการสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ผ่านการสื่อสารที่พนักงานรู้สึกมีความสุขและหลงใหลเพิ่มเติมเกี่ยวกับงานและการแสดงทัศนคติและพฤติกรรมของพวกเขาจำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กรที่ดีขึ้น. พื้นหลังมาตรา: ส่วนส่วนก่อนหน้าถัดBlau ของ (1964) ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมเป็นหนึ่งในกระบวนทัศน์ทางความคิดที่มีอิทธิพลมากที่สุดในการทำความเข้าใจ พฤติกรรมในสถานที่ทำงาน ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมขึ้นอยู่กับหลักฐานกลางที่แลกเปลี่ยนทรัพยากรทางสังคมและวัสดุที่เป็นรูปแบบพื้นฐานของการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ เมื่อทั้งสองฝ่ายที่อยู่ในสถานะของการพึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งกันและกันโต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆ ที่จะมีการสร้างภาระผูกพัน (Saks, 2006) ทฤษฎีการสนับสนุนองค์กรที่ได้มาจากทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมอธิบายถึงวิธีการการสนับสนุนขององค์กรที่มีผลต่อพฤติกรรมของพนักงาน (Eisenberger et al., 1986) มันแสดงให้เห็นว่าพนักงานในรูปแบบการรับรู้ทั่วโลกของขอบเขตที่องค์กรให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาและแสดงให้เห็นความชื่นชมที่เรียกว่าการรับรู้การสนับสนุนจากองค์การ (POS) ผู้บังคับบัญชาได้รับการยกย่องในฐานะตัวแทนขององค์กร หากพนักงานรับรู้หัวหน้างาน / องค์กรสนับสนุนพวกเขารู้สึกว่าภาระหน้าที่ที่จะกลับมาสนับสนุนนี้ (โรท์สและ Eisenberger, 2002) ในรูปแบบของทัศนคติที่ดีและพฤติกรรมที่ส่งเสริมการปฏิบัติงานของพนักงาน POS ปรากฏในการเพิ่มขึ้นในบทบาทและประสิทธิภาพการทำงานพิเศษบทบาทและลดลงในความเครียดและพฤติกรรมการถอนตัวเช่นขาดและผลประกอบการ การประเมินเชิงปริมาณดังกล่าวสร้างผลกระทบของการสื่อสารการบริหารจัดการเกี่ยวกับทัศนคติของพนักงานและพฤติกรรมที่สามารถประเมิน. แม้ว่าความกังวลสัมพันธ์ได้รับที่เป็นหัวใจของการวิจัยการจัดการสำหรับทศวรรษที่ผ่านมาอำนาจของความสัมพันธ์ได้กลายเป็นเด่นมากขึ้นทั้งสำหรับพนักงานและองค์กร ดังนั้นจะเกินทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (Blau, 1964) และองค์การทฤษฎีการสนับสนุน (Eisenberger et al, 1986;. โรท์สและ Eisenberger 2002; ฝั่งฝั่ง 1995) การศึกษาครั้งนี้สำรวจผลกระทบของการรับรู้รูปแบบการสื่อสารการบริหารจัดการเกี่ยวกับพนักงาน ทัศนคติและพฤติกรรมที่ผ่านการสนับสนุนการกำกับดูแลการรับรู้ (PSS) Vis-a-พิพาท POS ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมที่แสดงให้เห็นว่าถ้าดีกว่า (ในนามขององค์กร) ฟาโรห์ของขวัญสังคมผู้ใต้บังคับบัญชาที่หลังจะรู้สึกผูกพันที่จะต้องตอบสนอง POS ถูกกำหนดให้เป็นการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับระดับที่องค์กรที่ใส่ใจเกี่ยวกับความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาและค่าเงินอุดหนุน ทฤษฎีการสนับสนุนองค์กรแสดงให้เห็นว่าการพัฒนาของ POS เป็นแนวโน้มของพนักงานที่จะกำหนดลักษณะ humanlike ให้กับองค์กร (โรท์สและ Eisenberger, 2002) POS หมายถึงการเป็นส่วนสำคัญของความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนทางสังคมระหว่างพนักงานและนายจ้างเพราะมันหมายถึงสิ่งที่ได้ทำองค์กรสำหรับพนักงานของ บริษัท หัวหน้างานในนามขององค์กรขยายการสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาการรับรู้การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาองค์กร Vis-a-กำลังปลูกฝังทัศนคติที่ดีและมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่พิเศษบทบาท ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่น่าจะถือทัศนคติที่ดีและพฤติกรรมการรักษาเมื่อเป็นลบหรือเป็นกลาง (โรท์สและ Eisenberger, 2002). ร่วมกันและการดูแลซึ่งกันและกันที่แข็งแกร่งจะเน้นในวัฒนธรรมของอินเดีย (Srivastava et al., 2008) วัฒนธรรมอินเดียเน้นการพึ่งพาซึ่งกันและกันร่วมกันและความสามัคคีกับโลกรอบ ในขณะที่แนวนอนและ rationalism มีมูลค่าโดยอินเดียวางลำดับชั้นและตื่นเต้นยังเป็นมูลค่า (Sinha และ Kanungo, 1997) โครงสร้างครอบครัวในประเทศอินเดียเป็นหน่วยที่ใกล้ชิด การตัดสินใจจะทำหลังจากการปรึกษาหารือล่วงหน้ากับสมาชิกในครอบครัว การตัดสินใจที่สำคัญโดยไม่ต้องพูดคุยกับครอบครัวถือว่าเป็นที่น่ารังเกียจและแสดงถึงการขาดความเคารพ เหล่านี้ด้านมนุษยชนของวัฒนธรรมอินเดียอาจมีผลกระทบในสถานที่ทำงาน การศึกษาครั้งนี้เน้นฟังก์ชัน "มนุษย์" ของการสื่อสารการบริหารจัดการแนวความคิดที่ถูกละเลยในการวิจัยรูปแบบการสื่อสาร ฟังก์ชั่นของมนุษย์ที่ฝังอยู่ในการสื่อสารของผู้บริหาร / ผู้บังคับบัญชาสามารถส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์การทำงานที่สามารถอำนวยความสะดวกหรือชะลอทัศนคติของพนักงาน / ผู้ใต้บังคับบัญชาและพฤติกรรม (Varona, 2002). ในขณะที่การปฏิบัติของมนุษย์ความสัมพันธ์ที่มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาและรักษาความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนระหว่าง พนักงานและองค์กร (Aggarwal และ Bhargava 2009) การวิจัยที่ยังหลงเหลืออยู่มีความเข้าใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับรูปแบบการสื่อสารการบริหารจัดการที่เหมาะสมที่สามารถช่วยในการสร้างระดับสูงของการสนับสนุน บทบาทของความสัมพันธ์ทางสังคมก็ยังไม่ได้รับการตรวจสอบอย่างชัดเจน ปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไขเป็นรูปแบบเฉพาะของการสื่อสารการบริหารจัดการที่สามารถส่งเสริมหรือลดระดับการสร้างความสัมพันธ์ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีการที่เป็นประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นคือการสร้างการเชื่อมโยงระหว่างที่มีประสิทธิภาพรูปแบบการสื่อสารการบริหารจัดการและการพัฒนาของความสัมพันธ์ของผู้บังคับบัญชา-ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เป็นบวก. ทบทวนวรรณกรรมและการพัฒนาของสมมติฐานมาตรา: ส่วนส่วนก่อนหน้าถัดสื่อสารรูปแบบการบริหารจัดการเป็นกระบวนการของการทำงานกับและผ่านการอื่นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Lwehabura และ Matovelo, 2000) พนักงานผู้จัดการตราผ่านการสื่อสาร (Holladay และคูมบ์ส, 1993) "วิธีที่หนึ่งด้วยวาจาที่ไม่ใช่วาจาและพาราวาจาโต้ตอบเพื่อส่งสัญญาณว่าความหมายที่แท้จริงจะต้องดำเนินการตีความกรองเข้าใจหรือเป็นที่รู้จักกันเป็นรูปแบบการสื่อสาร" (นอร์ตัน 1983, น. 58) นอร์ตัน (1983) จัดรูปแบบการสื่อสารเป็นสิบชนิดที่แตกต่างกัน - ที่โดดเด่นอย่างมากที่ถกเถียง, ภาพเคลื่อนไหว, การแสดงผลออกผ่อนคลาย, ใส่ใจ, เปิดเป็นมิตรและมีความแม่นยำ McCallister (1992) รวมของนอร์ตัน (1983) รูปแบบการจัดรูปแบบการสื่อสารเข้าเกียรติสะท้อนแสงและเสวนา Comstock และฮิกกินส์ (1997), นอร์ตันผสานรูปแบบของสี่กลุ่มของรูปแบบการสื่อสาร - สหกรณ์วิตกสังคมและการแข่งขัน คล้ายกับการจำแนกประเภทไตรสิกขา McCallister ของรูปแบบการสื่อสาร, Heffner (1997) กลุ่มรูปแบบการสื่อสารลงไปในเชิงรุก, เรื่อย ๆ , และการแสดงออกที่เหมาะสม (อิบราฮิมและอิสมาอิล, 2007) สไตล์โนเบิลเป็นคำสั่งและตรงไปตรงและอาจจะบรรจุด้วยลักษณะก้าวร้าว รูปแบบสะท้อนแสงไม่สามารถสั่งและอาจจะขนานกับรูปแบบเรื่อย ๆ รูปแบบการเสวนาให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์รายละเอียดและการอภิปรายและอาจจะคล้ายกับรูปแบบการแสดงออกที่เหมาะสม เพื่อให้เข้าใจในแง่มุมของการสื่อสารของมนุษย์ในการบริหารจัดการและการพัฒนาของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กรการจำแนก Heffner ของรูปแบบการสื่อสารสามารถใช้เป็นแนวทางในการศึกษาการรับรู้รูปแบบการสื่อสารการบริหารจัดการ Heffner ของรูปแบบการสื่อสารปรากฏง่ายและเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์ในการทำงานกว่า McCallister ของรูปแบบการสื่อสาร. ผู้จัดการฝึกรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกัน แต่มักจะเป็นหนึ่ง dominants ชนิดและจะกลายเป็นนิสัย ในรูปแบบการสื่อสารเรื่อย ๆ , ผู้จัดการหลีกเลี่ยงที่จะแสดงความต้องการของพวกเขารู้สึกและรู้สึกอายที่จะปกป้องสิทธิของพวกเขา ในรูปแบบการสื่อสารเชิงรุกผู้จัดการแสดงความรู้สึกและความคิดเห็นและการสนับสนุนของพวกเขาสำหรับความต้องการของพวกเขาในทางที่เป็นการละเมิดสิทธิของพนักงานที่ ในขณะที่ผู้จัดการเรื่อย ๆ มักจะไม่สามารถที่จะถ่ายทอดแรงผลักดันเต็มรูปแบบของข้อความของพวกเขาก่อให้เกิดการระคายเคือง, ความล่าช้าและการทำงานซ้ำผู้จัดการก้าวร้าวมีแนวโน้มที่จะมีความกังวลน้อยลงกับการย้ายสิ่งพร้อมกว่าในการรักษาสถานะของตัวเองและมีอำนาจเหนือพนักงานแม้ว่าพวกเขาอาจจะประสบความสำเร็จ ในการกรอกเป้าหมายระยะสั้น (วด์, 1997) ระหว่างทั้งสองรูปแบบมากเป็นรูปแบบการแสดงออกที่เหมาะสม อหังการเป็นพฤติกรรมที่ช่วยให้ผู้จัดการที่จะทำในสิ่งที่ตัวเองสนใจที่ดีที่สุดและจะยืนขึ้นสำหรับตัวเองโดยไม่ปฏิเสธสิทธิของผู้อื่น (Arredondo, 2003) จะอำนวยความสะดวกการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดี (Lwehabura และ Matovelo

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วันนี้เรากำลังเผชิญหน้ากับยอดก่อน‐ที่ว่าถ้าอารยธรรมจะอยู่รอด เราต้องฝึกฝนศาสตร์แห่งความสัมพันธ์ของมนุษย์ ( Roosevelt , 1945 ) .

มนุษยสัมพันธ์รวมถึงความสัมพันธ์ทางสังคมกับคนอื่นเป็นส่วนสําคัญขององค์กรชีวิตที่ยั่งยืนและความสำเร็จ เท่าที่สื่อสารเป็นกังวล คำพูดเป็นเพียงลักษณะผิวเผิน โดยการทำงานของมนุษย์คำที่ไม่สื่อความหมายตรงกับบุคคลอื่น ๆ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ สร้างความสัมพันธ์ ไวแอตต์ ( 2006 ) ระบุไว้ดังต่อไปนี้ : การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

คือ เลือดขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ มันตอกย้ำวิสัยทัศน์ขององค์กรเชื่อมต่อกับพนักงานธุรกิจ ส่งเสริมการปรับปรุงกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงไดรฟ์และผลลัพธ์ทางธุรกิจ โดยการเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน ( หน้า 6 ) .

การจัดการการสื่อสารทำให้ความสัมพันธ์และกรอบทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานในสถานประกอบการ ทัศนคติมีองค์ประกอบ 3 : อารมณ์ สติปัญญา และทางพฤติกรรม ในขณะที่องค์ประกอบด้านความรู้ หมายถึง การประเมินของสิ่งเร้าในจิตใจพฤติกรรมคือการกระทำหรือปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นในการตอบสนองต่อสิ่งเร้านั้น วัดเจตคติเพียงอารมณ์ / ความรู้สึกที่เป็นส่วนประกอบในการสื่อสารและการเชื่อมต่อกับองค์กร ผู้จัดการ และ สถานการณ์ ทัศนคติเชิงบวกรายการในดี‐ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและทัศนคติเชิงลบทำให้ย้อนกลับ .

ภาพรวมทางประวัติศาสตร์ของการสื่อสาร การบริหารจัดการ พบว่า ทางผู้จัดการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างที่แตกต่างจากวิธีที่พวกเขาทำในวันนี้ ขณะที่พนักงานก่อนหน้านี้ถือเป็นสินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดขององค์กร สินทรัพย์ อุปมาได้ถูกยกระดับไปสู่ระดับใหม่ องค์กรเริ่มตระหนักพนักงานเป็นเจ้าของทุนมนุษย์และนักลงทุน ( Davenport , 1999 )ผล เน้นที่การสื่อสาร " เนื้อหา " ได้เปลี่ยนเป็น " พฤติกรรม " ที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสื่อสาร เพราะพนักงานของการสื่อสาร การตีความขึ้นอยู่ไม่เพียงใน " อะไร " คือพูดแต่ยัง " ว่า " มันกล่าวว่า เป็นคน‐เป็นศูนย์กลางกลยุทธ์เป็นแหล่งสำคัญของการแข่งขัน เพราะแตกต่างจากเทคโนโลยี ต้นทุน หรือ ผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนามันเป็นเรื่องยากที่จะเลียนแบบ ( เฟฟเฟอร์ , 1998 ) ผู้จัดการสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ผ่านการสื่อสารที่พนักงานรู้สึกมีความสุขและความกระตือรือร้นเรื่องงานและทัศนคติของพวกเขาจัดแสดงและพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงองค์กรประสิทธิภาพ ส่วนพื้นหลัง :




sectionnext ส่วนก่อนหน้านี้