Chapter FifteenLearning at the TopH

Chapter Fifteen
Learning at the Top
How CEOs Set the Tone for the
Knowledge Organization
James F. Bolt
Charles Brassard
Chief executive officers sit atop huge knowledge creation and distribution
systems within their organization. They have the power
to shape these systems and integrate them within the operations of
the company. Their decisions influence what investments will be
made in technology and in people to set knowledge into motion
throughout and outside their organization. Sharing with their people
a compelling vision for how knowledge can be a source of competitive
advantage for the company, and implementing the
operating systems that will deliver on this vision are key levers for
CEOs. More important, however, the beliefs, commitments, and
behaviors of CEOs toward learning and knowledge sharing are
what will ultimately drive changes in the culture of the organization
and produce sustained results. This is because CEOs are the
most watched people in any organization. What they do sends
ripples down the whole line. Understandably, without a clear statement
of shared values and a continuous demonstration of how
learning and sharing knowledge contribute to delivering the corporate
strategy, CEOs cannot create the momentum needed to fully
leverage the collective intelligence of the organization.

How do CEOs learn? How do they demonstrate their commitment
to learning and knowledge sharing in their organization? This
chapter presents a wide range of practices used successfully by
CEOs and top executive leaders to support their learning and to
demonstrate their commitment to learning and knowledge sharing
in the organizations they lead.1 It also describes some of the challenges
and opportunities inherent to learning at the CEO level. It
provides ideas on how to integrate learning into the fast-paced lives
of top executives and how to support these executives better.

What CEOs Need to Be Effective
Learning and Knowledge Leaders

CEOs have considerable resources at their disposal to learn but are
working under constant pressure and competing demands for their
time. Their success depends largely on their ability to learn from
experience and to reflect on these experiences. CEOs also have a
unique vantage point from which to access and connect ideas
quickly. Their learning depends on their ability to filter information
and knowledge efficiently from within and outside the organization.
Finally, CEOs are literally alone at the top. Their peers are
outside the boundaries of the organization. Their learning depends
on their ability to forge formal and informal networks with people
outside their organization.

Here are some of the most important leadership attributes or
behaviors that support CEOs in their learning and knowledge
management agenda:

• They have a desire to learn. They openly acknowledge the fact
that they are constantly learning. To do so, they integrate learning
into all aspects of their lives (work, family time, social activities,
travel), and they constantly reach out to learn from others. They
adopt the attitude that there is something new to learn in every
situation and from every person.

• They have an open and curious mind. They are not only open
to diverse perspectives and points of view; they also actively seek out
people and ideas that challenge their way of seeing the world. They
ask questions that generate insights and new possibilities for action.

• They show humility. They have the ability to see themselves
in action and to openly talk about their mistakes. Their ego
doesn’t get in the way of learning. They accept the position of not
knowing and respect others for recognizing the same.

• They make their learning public. They invite feedback at every
opportunity. They are proactive in having people observe them and
are public about the development issues on which they are working.
They use every opportunity to share stories about their experiences
and what they have learned from them.

• They tolerate risk. They are tolerant of mistakes as long as
there is a commitment to learning. They believe that to be
successful, learning in the organization must be greater than the
rate of change.

• They “walk the talk.” Not only are they vocal about their
support of learning, but they also sustain the resources dedicated by
the organization for learning in good and bad times. They model
what they preach and ask others to do the same.

How CEOs Acquire and Share Their Knowledge
CEOs acquire knowledge in a multitude of ways, and they don’t
just keep it to themselves.

CEOs Learn on the Job

CEOs see every transaction, conversation, and forum as an opportunity
to learn. They are intentional about it through the process
of reflection. They stop periodically to consider what and how they
might learn. They invite people to trigger their reflection process
through questions that challenge the way they see the business and
the organization.

They intentionally use the business agenda to ground their
learning and foster the sharing of knowledge. Here are four real
examples of how this is done.

• Strategic business dialogue. The CEO identifies a critical business
issue (such as the future business model for the company or
doing business in a new country) and the key questions for which
he or she needs answers. A few key people (such as a CEO with
extensive experience in the area, outside thinkers, consultants, or
partners) meet face to face in a structured conversation to consider
analyses done by participants, as well as perspectives and ideas, on
this particular issue. This is a dialogue for learning and opening
possibilities, not for immediate decisions.

• Business review process. Several times during the year, CEOs
meet with their top executives (in a functional or geographical area
or across the company) to consider business results and future goals.
They and their teams use these opportunities to assess their performance
and learn from both their successes and their failures. The
reviews keep the focus on learning at the practical level and foster
open dialogue. CEOs use these sessions with different business units
as a way to cross-pollinate ideas and best practices across the organization.
In addition, these best practices are documented and integrated
in the training and education programs of the organization.

• Executive or board meetings. CEOs use these opportunities to
get continuous feedback on their performance and that of their
organization. They also want to hear how the organization is
perceived from the outside.

• Regular business and project meetings. CEOs integrate a particular
focus for learning as a part of all of these meetings (for example,
bringing a business outsider to share best practices or having a
structured dialogue on teamwork). They also use after-action
reviews in every possible business setting. An after-action review is
a dedicated period of time at the end of every meeting in which
teams may reflect on and discuss what they have accomplished,
what they have learned in the process, what they could have done
differently to be more effective, and how they can share what they
have learned in the organization.

CEOs Learn from Feedback

They give and get feedback from multiple sources, such as 360-
degree feedback, interviews with customers and employees, and
surveys. They model the importance of feedback by using every
opportunity to give feedback to others. They seek and receive feedback
with enthusiasm, but even more important, they say what
they will do about it and give credit to those who provide it to
them. They publicly communicate what development areas they
are working on and encourage others to emulate their commitment
to learning through feedback.

They surround themselves with strong people who can give
them feedback honestly and powerfully. They use their board of
directors as peer respondents (in 360-degree assessments) and set
time aside during every board meeting for personal feedback. They
seek out people within the organization (beyond their immediate
entourage of top executives) on whom they can rely for honest
feedback. In other words, they drive a culture that enables people
to speak up as opposed to telling them what they want to hear.

CEOs Learn from Coaches
CEOs use coaches for specific and distinct purposes. Here are three
examples of how they use coaches:

• To support the strategic agenda. This answers the question
“Where are we going?” Coaches work at this level to help CEOs in
their leadership capacity, for example, to focus on an organizational
priority or to implement specific change initiatives. The coaching
process aims to open new perspectives and insights that can guide
them in their strategic agendas. Coaches stimulate new thinking
by using books, research reports, and other resources, and they
challenge CEOs to approach the priority or initiative in innovative
ways. The desired outcome is enhanced leadership effectiveness in
the context of a successful change initiative.

• To enhance a specific domain of expertise. This form of coaching
provides access to expertise and insights in specific areas of
operations (such as financial acumen and strategy execution).
CEOs often access the best resources in the world to support them
in such domains. Learning in this context is “just in time” and is
carefully framed so as to maximize time and performance. CEOs
can be ruthless about what they need to learn and what is not useful
to them.

• To enhance their leadership effectiveness. This typically
involves coaching that focuses on building specific competencies
and changing behaviors (such as managing specific relationships
more effectively). This form of coaching focuses on achieving
specific and measurable results (that can be observed by others).

CEOs Learn from Mentors

CEOs seek out mentors to support their learning and development.
In this context, mentors are role models or “wise people.” They
learn by ob

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทห้า
เรียนด้านบน
วิธี CEOs ตั้งเสียงสำหรับการ
องค์กรความรู้
James F. Bolt
Brassard ชาร์ลส์
ประธานบริหารนั่งบนยอดสร้างความรู้ขนาดใหญ่และกระจาย
ระบบภายในองค์กรของตน พวกเขามีพลัง
รูปร่างเหล่านี้ และรวมพวกเขาในการดำเนินการของ
บริษัท ตัดสินใจมีอิทธิพลต่อสิ่งที่ลงทุนจะได้
ทำให้เทคโนโลยี และคนตั้งความรู้ในการเคลื่อนไหว
ตลอด และภาย นอกองค์กรของตน ร่วมกับประชาชน
วิสัยทัศน์ที่น่าสนใจสำหรับความรู้จะเป็นแหล่งของแข่งขัน
ประโยชน์สำหรับบริษัท และใช้การ
ระบบปฏิบัติการที่จะนำเสนอเกี่ยวกับวิสัยทัศน์นี้เป็นกลไกสำคัญสำหรับ
CEOs สำคัญ อย่างไรก็ ตาม ความเชื่อ ผูกพัน และ
มีพฤติกรรมของ CEOs ไปเรียนรู้และแบ่งปันความรู้
สิ่งสุดจะขับเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร
และ sustained ผลลัพธ์ ทั้งนี้เนื่องจากเป็น CEOs
สุดดูคนในองค์กร ทำส่ง
ripples ลงรายการทั้งหมด ความเข้าใจ ไม่ มีคำสั่งชัดเจน
ค่าใช้ร่วมกันและการสาธิตอย่างต่อเนื่องของวิธี
เรียนรู้ และแบ่งปันความรู้ช่วยไปส่งบริษัท
กลยุทธ์ CEOs ไม่สามารถสร้างโมเมนตัมต้องเต็ม
ใช้ระบบสารสนเทศรวมขององค์กร

วิธี CEOs เรียน ว่าพวกเขาแสดงความทุ่มเท
การเรียนรู้ร่วมกันในองค์กรของพวกเขา นี้
บทนำเสนอหลากหลายวิธีใช้เสร็จเรียบร้อยโดย
CEOs และผู้นำผู้บริหารด้านการสนับสนุนการเรียนรู้และ
แสดงให้เห็นถึงความทุ่มเทในการเรียนรู้และแบ่งปันความรู้
ในองค์กรพวกเขา lead.1 รวมถึงบางส่วนของความท้าทาย
และโดยธรรมชาติโอกาสการเรียนรู้ในระดับ CEO มัน
ให้ความคิดเกี่ยวกับวิธีการบูรณาการเรียนรู้ในชีวิตอย่างรวดเร็ว
ผู้บริหารระดับสูงและการสนับสนุนผู้บริหารเหล่านี้ดี

อะไร CEOs ต้องได้ผล
เรียนรู้และนำความรู้

CEOs มีทรัพยากรจำนวนมากของพวกเขาทิ้งการเรียน แต่มี
ต้องการทำงานภายใต้ความดันคง และการแข่งขันสำหรับนัก
เวลา ความสำเร็จขึ้นอยู่กับความสามารถในการเรียนรู้ส่วนใหญ่
ประสบการณ์และไตร่ตรองประสบการณ์เหล่านี้ ยังมี CEOs เป็น
เฉพาะจุดชมวิวซึ่งสามารถเข้าถึง และเชื่อมต่อความคิด
อย่างรวดเร็ว การเรียนรู้ขึ้นอยู่กับความสามารถในการกรองข้อมูล
และความรู้ที่มีประสิทธิภาพ จากภายใน และภาย นอกองค์กร.
สุดท้าย CEOs เป็นคนเดียวที่แท้จริง กับเพื่อน ๆ ของเขากำลัง
อยู่นอกขอบเขตขององค์กร ขึ้นอยู่กับการเรียนรู้
เพื่อปลอมเครือข่ายอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ ด้วยคน
ภายนอกองค์กรของพวกเขา

นี่คือบางส่วนของแอตทริบิวต์สำคัญเป็นผู้นำ หรือ
พฤติกรรมที่สนับสนุน CEOs ในการเรียนและความรู้
วาระบริหาร:

•มีความปรารถนาที่จะเรียนรู้ พวกเขายอมรับอย่างเปิดเผยความจริง
ที่พวกเขากำลังเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ทำ พวกเขารวมเรียน
ในทุกด้านของชีวิต (งาน ครอบครัว สังคม,
เดินทาง), และพวกเขาตลอดเวลาถึงการเรียนรู้จากผู้อื่น พวกเขา
นำทัศนคติที่มีสิ่งใหม่ให้เรียนรู้ในทุก
สถานการณ์และ จากบุคคลทุก

•มีความอยากรู้อยากเห็น และเปิดใจ พวกเขาไม่เพียงเปิด
เพื่อมุมมองที่หลากหลายและเห็น พวกเขายังกำลังหา
คนและความคิดที่คนเห็นโลก พวกเขา
ถามคำถามที่สร้างความเข้าใจและโอกาสใหม่สำหรับการดำเนินการ

•เขาแสดงบท พวกเขาได้มองเห็นเอง
ในการกระทำ และ การพูดคุยอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับความผิดพลาดของพวกเขา อาตมาของ
doesn ทีต้นทางของการเรียนรู้ พวกเขายอมรับตำแหน่งของไม่
รู้ และเคารพผู้อื่นสำหรับจดจำเหมือนกัน

•จะทำให้การเรียนรู้สาธารณะ เชิญติชมที่ทุก
โอกาส เป็นเชิงรุกมีคนสังเกตเห็นพวกเขา และ
เป็นสาธารณะเกี่ยวกับประเด็นการพัฒนาที่จะทำงาน
ใช้โอกาสที่จะแบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขา
และสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากพวกเขา

•เขาทนความเสี่ยง จะทนกับความผิดตราบเท่า
มีความมุ่งมั่นที่จะเรียนรู้ เชื่อว่าจะ
ประสบความสำเร็จ เรียนรู้ในองค์กรจะต้องมีค่ามากกว่าการ
อัตราของการเปลี่ยนแปลง

•เขา "เดินพูดคุยกัน" ไม่ มีพวกเขาเกี่ยวกับ vocal ของ
สนับสนุนการเรียนรู้ แต่พวกเขายังรักษาทรัพยากรโดย
องค์การการเรียนรู้ในเวลาที่ดี และไม่ดี พวกรุ่น
สิ่งที่พวกเขาประกาศ และขอให้คนอื่นทำอย่างเดียว

วิธีการได้มาของ CEOs และความรู้ของพวกเขาร่วมกัน
CEOs ได้รับความรู้ในหลากหลายวิธี และพวกเขาดอนที
เพียงเก็บให้ตัวเอง

CEOs เรียนรู้งาน

CEOs ดูธุรกรรม การสนทนา และทุกเวทีเป็นโอกาส
การเรียน จะตกถึงผ่านกระบวนการ
พล็อต พวกเขาหยุดเป็นระยะ ๆ เพื่อพิจารณาอะไร และอย่างไรพวกเขา
อาจเรียนรู้ได้ เชิญคนเพื่อทริกเกอร์กระบวนการสะท้อน
ผ่านคำถามที่ท้าทายแบบที่พวกเขาเห็นธุรกิจ และ
องค์กร

ตั้งใจใช้วาระการประชุมธุรกิจกับกราวด์ของ
เรียนรู้ และส่งเสริมกิจกรรมร่วมกันของความรู้ นี่คือสี่จริง
ตัวอย่างของวิธีนี้คือทำ

•กลยุทธ์ทางธุรกิจบทสนทนา ประธานกรรมการบริหารระบุธุรกิจสำคัญ
ปัญหา (เช่นโมเดลธุรกิจในอนาคตสำหรับบริษัท หรือ
ทำธุรกิจในประเทศใหม่) และคำถามสำคัญที่
เขาหรือเธอต้องการคำตอบ บางคนสำคัญ (เช่น CEO กับ
ประสบการณ์ในพื้นที่ นอก thinkers ที่ปรึกษา หรือ
คู่) พบเผชิญหน้าในการสนทนาที่มีโครงสร้างการพิจารณา
วิเคราะห์โดยผู้เข้า ร่วม ตลอดจนมุมมอง และความ คิด บน
ปัญหานี้ นี่คือบทสนทนาสำหรับการเรียนรู้ และเปิด
ไป ไม่ใช่เพื่อการตัดสินใจได้ทันที

•การตรวจสอบ หลายครั้งในระหว่างปี CEOs
พบปะกับผู้บริหารระดับสูงของพวกเขา (ในพื้นที่ทำงาน หรือภูมิศาสตร์
หรือบริษัท) ควรพิจารณาผลลัพธ์ทางธุรกิจและเป้าหมายในอนาคต
ทีมของพวกเขาและพวกเขาใช้โอกาสนี้ในการประเมินประสิทธิภาพของ
และเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวของพวกเขา ใน
รีวิวให้โฟกัสกับการเรียนรู้ในระดับปฏิบัติ และส่งเสริม
เปิดการสนทนา CEOs ใช้ช่วงเวลากับหน่วยธุรกิจอื่น
เป็นวิธีการ cross-pollinate ความคิดและแนวทางปฏิบัติในองค์กร
, แนวทางปฏิบัติเหล่านี้เป็นเอกสาร และรวม
ในโปรแกรมการฝึกอบรมและการศึกษาขององค์กร

•ประชุมผู้บริหารหรือคณะกรรมการ CEOs ใช้โอกาสเหล่านี้
ได้รับการตอบรับในประสิทธิภาพของตนและของตน
องค์กร เขายังอยากได้ยินว่าขององค์กร
มองเห็นจากนอก

•ธุรกิจและโครงการจัดประชุมอย่างสม่ำเสมอ CEOs รวมเฉพาะ
เน้นเรียนเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมเหล่านี้ทั้งหมด (เช่น,
นำบุคคลภายนอกธุรกิจร่วมปฏิบัติหรือมีการ
โครงสร้างบทสนทนาในการทำงานเป็นทีม) พวกเขายังใช้หลังจากดำเนินการ
รีวิวในทุกธุรกิจได้ การตรวจทาน after-action
เฉพาะระยะเวลาที่สิ้นสุดทุกประชุมที่
ทีมอาจสะท้อนบน และหารือเกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้นได้สำเร็จ,
สิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ในกระบวนการ ว่าพวกเขาอาจเสร็จ
แตกต่างกันจะ มีประสิทธิภาพมากขึ้น และว่าพวกเขาสามารถใช้สิ่งพวกเขา
ได้เรียนรู้ในองค์กร

CEOs เรียนรู้จากความคิดเห็น

จะให้ และรับผลป้อนกลับจากแหล่งต่าง ๆ เช่น 360-
ระดับความคิดเห็น สัมภาษณ์ลูกค้าและพนักงาน และ
สำรวจ พวกเขารูปแบบความสำคัญของความคิดเห็นโดยทุก
โอกาสให้ความคิดเห็นผู้อื่น พวกเขาแสวงหา และได้รับผลป้อนกลับ
มีความกระตือรือร้น สำคัญมาก แต่พวกเขาพูดอะไร
พวกเขาจะทำเกี่ยวกับเรื่องนี้ และให้เครดิตกับผู้ที่ให้การ
พวกเขา พวกเขาสื่อสารพื้นที่พัฒนาสิ่งสาธารณะจะ
กำลังทำงานอยู่ และคนจำลองความทุ่มเท
เพื่อเรียนรู้ผ่านความคิดเห็น

จะล้อมรอบตัวเองกับคนที่แข็งแกร่งที่สามารถให้
ให้ผลป้อนกลับซื่อสัตย์ และ powerfully ใช้ของคณะ
กรรมการเป็นผู้ตอบเพียร์ (ในการประเมินผล 360 องศา) และชุด
ไว้ในระหว่างการประชุมคณะกรรมการทุกเวลาสำหรับผลป้อนกลับส่วนบุคคล พวกเขา
หาคนภายในองค์กร (เกินของพวกเขาทันที
สิ่งของผู้บริหารระดับสูง) ในการที่พวกเขาสามารถใช้สำหรับ honest
ติชม ในคำอื่น ๆ พวกเขาไดรฟ์วัฒนธรรมที่ทำให้คน
พูดขึ้นตรงข้ามกับบอกพวกเขาสิ่งที่พวกเขาต้องการฟัง

เรียนรู้ CEOs จากโค้ช
CEOs ใช้โค้ชเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ และแตกต่างกัน ที่นี่มีสาม
ตัวอย่างของวิธีใช้โค้ช:

•สนับสนุนวาระเชิงกลยุทธ์ นี้ตอบคำถาม
"เราไปไหน" โค้ชทำงานในระดับนี้จะช่วยให้ CEOs ใน
นำความ เช่น เน้นที่องค์กร
ลำดับความสำคัญหรือสามารถริเริ่มการเปลี่ยนแปลง การฝึก
กระบวนการมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดมุมมองใหม่และข้อมูลเชิงลึกที่สามารถแนะนำ
เขาในวาระทางยุทธศาสตร์ของพวกเขา ผู้สอนกระตุ้นความคิดใหม่
โดยใช้หนังสือ งานวิจัย รายงาน และทรัพยากรอื่น ๆ และพวกเขา
ท้าทาย CEOs เฉียดความสำคัญหรือความคิดริเริ่มในนวัตกรรม
วิธีการ ผลที่ได้ต้องเป็นผู้นำเพิ่มประสิทธิภาพใน
บริบทของความคิดริเริ่มเปลี่ยนแปลงสำเร็จ

•ในการเพิ่มโดเมนเฉพาะของความเชี่ยวชาญ แบบนี้ฝึก
ถึงความเชี่ยวชาญและความเข้าใจในพื้นที่เฉพาะของ
(เช่นเงินอคิวเมนท์และกลยุทธ์การดำเนินการ) .
CEOs มักจะเข้าถึงทรัพยากรดีที่สุดในโลกที่สนับสนุน
ในโดเมนดังกล่าว เรียนรู้ในบริบทนี้ "ใน เวลา" และ
กรอบอย่างรอบคอบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและเวลา CEOs
สามารถหินเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องเรียนรู้และสิ่งไม่เป็นประโยชน์
ไปกัน

•การเพิ่มประสิทธิภาพความเป็นผู้นำได้ นี้โดยปกติ
เกี่ยวข้องกับการฝึกที่เน้นการสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะ
และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (เช่นการจัดการความสัมพันธ์เฉพาะ
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ) แบบนี้ฝึกเน้นบรรลุ
เฉพาะเจาะจง และวัดผล (ซึ่งจะสังเกตได้จากผู้อื่น)

เรียนรู้ CEOs จาก Mentors

CEOs หา mentors เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้และพัฒนา
ในบริบทนี้ mentors จะจำลองบทบาทหรือ "คนฉลาด" พวกเขา
เรียน โดย ob

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทที่ 15

เรียนที่ด้านบนว่าซีอีโอตั้งค่าเสียงสำหรับองค์กรความรู้

เจมส์ F . สายฟ้า

ชาร์ลส์แบรสซาร์ดผู้บริหารนั่งอยู่บนยอดการสร้างความรู้ขนาดใหญ่และกระจาย
ระบบภายในองค์กรของพวกเขา พวกเขามีอำนาจ
รูปร่างระบบเหล่านี้และรวมไว้ในงาน
บริษัท การตัดสินใจของอิทธิพลที่การลงทุนจะ
ในเทคโนโลยีและความรู้ในคนตั้งในการเคลื่อนไหว
ตลอดและภายนอกองค์กรของพวกเขา ร่วมกันกับประชาชน
วิสัยทัศน์ที่น่าสนใจสำหรับวิธีการความรู้สามารถเป็นแหล่งของความได้เปรียบเชิงแข่งขัน
สำหรับ บริษัท และการปฏิบัติ
ระบบปฏิบัติการที่จะส่งวิสัยทัศน์นี้เป็นคันโยกที่สําคัญสําหรับ
ซีอีโอ ที่สำคัญมากขึ้น แต่ความเชื่อ ผูกพัน และ
พฤติกรรมของผู้บริหารที่มีต่อการเรียนรู้และแบ่งปันความรู้เป็นสิ่งที่ในที่สุดจะขับรถ
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรและการผลิตอย่างยั่งยืน
ผลลัพธ์ นี้เป็นเพราะซีอีโอเป็น
ดูคนส่วนใหญ่ในองค์กรใด ๆ สิ่งที่พวกเขาทำจะส่ง
ripples ลงบรรทัดทั้งหมด เข้าใจ , โดยไม่
งบที่ชัดเจนของค่าที่ใช้ร่วมกัน และการประท้วงอย่างต่อเนื่องของวิธีการ
การเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ สนับสนุนส่งมอบกลยุทธ์
, ซีอีโอไม่สามารถสร้างโมเมนตัมที่จำเป็นอย่างเต็มที่
งัดปัญญาร่วมขององค์กร

ทำไมซีอีโอเรียนรู้ ? อย่างไรก็แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นและการแบ่งปัน
การเรียนรู้ในองค์กรของพวกเขาความรู้ บทนี้
เสนอหลากหลายของการปฏิบัติโดย
ใช้เรียบร้อยแล้วผู้บริหารและผู้นำของผู้บริหารสูงสุด เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ของพวกเขาและ

แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของพวกเขาเพื่อการเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ในองค์กร พวกเขานำ
1 และอธิบายบางส่วนของความท้าทายและโอกาสในการเรียนรู้
ระดับ CEO ครับผมมีความคิดวิธีการบูรณาการการเรียนรู้ในชีวิตอย่างรวดเร็ว
ของผู้บริหารระดับสูงและวิธีการสนับสนุน ผู้บริหารเหล่านี้ดีกว่า

สิ่งที่ซีอีโอต้องมีประสิทธิภาพและความรู้


เรียนผู้นำซีอีโอมีมากทรัพยากรที่จัดเพื่อเรียนรู้แต่
ทำงานภายใต้แรงดันคงที่และการแข่งขันความต้องการของพวกเขา
ครั้ง ความสำเร็จของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์ และสะท้อน
ประสบการณ์เหล่านี้ ซีอีโอยังมี
เฉพาะจุดชมวิวซึ่งสามารถเข้าถึงและเชื่อมความคิด
อย่างรวดเร็วการเรียนรู้ของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถของตนเพื่อกรองข้อมูล
และความรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจากภายในและภายนอกองค์กร
ในที่สุด ซีอีโอหมายไว้ที่ด้านบน เพื่อนของพวกเขา
ภายนอกขอบเขตขององค์กร การเรียนรู้ของพวกเขาขึ้นอยู่กับ
บนความสามารถในการปลอมแปลงเครือข่ายที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการด้วยคน

ภายนอกองค์กรของพวกเขานี่คือบางส่วนของที่สำคัญที่สุดคุณลักษณะหรือพฤติกรรมที่ผู้นำ
ซีอีโอสนับสนุนในการเรียนรู้ และกำหนดการจัดการความรู้
:

- พวกเขามีความปรารถนาที่จะเรียนรู้ พวกเขาเปิดเผยยอมรับความเป็นจริง
ที่พวกเขามีอย่างต่อเนื่องการเรียนรู้ ต้องการทำเช่นนั้นพวกเขาบูรณาการการเรียนรู้
ในทุกด้านของชีวิต ( การทำงาน ครอบครัว สังคม กิจกรรม
เดินทาง )และพวกเขาอย่างต่อเนื่องถึงออกเพื่อเรียนรู้จากผู้อื่น พวกเขา
adopt ทัศนคติที่มีสิ่งใหม่ ๆที่จะเรียนรู้ในทุกสถานการณ์ และจากทุกๆคน
.

- มีการเปิด และอยากรู้ใจ พวกเขาจะไม่เพียง แต่เปิด
ให้มุมมองที่หลากหลายและจุดของมุมมอง นอกจากนี้พวกเขาอย่างหา
คนและความคิดที่ท้าทายมาเห็นโลก พวกเขา
ถามคำถามที่สร้างข้อมูลเชิงลึกและความเป็นไปได้ใหม่สำหรับการกระทำ

- จะแสดงความอ่อนน้อมถ่อมตน พวกเขามีความสามารถที่จะเห็นตัวเอง
ในการกระทำและตรงไปตรงมาพูดคุยเกี่ยวกับความผิดพลาดของพวกเขา อาตมา
ของพวกเขาไม่ได้รับในทางของการเรียนรู้ พวกเขายอมรับตำแหน่งไม่
รู้จักและเคารพผู้อื่นตระหนักถึงเหมือนกัน

- จะทำให้การเรียนรู้สาธารณะของพวกเขา พวกเขาเชิญติชมในทุก
โอกาสพวกเขาเป็นเชิงรุกในมีคนสังเกตและ
สาธารณะเกี่ยวกับปัญหาการพัฒนาที่พวกเขากำลังทำงาน
พวกเขาใช้ทุกโอกาสที่จะแบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขา
และสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากพวกเขา พวกเขาทน

- เสี่ยง พวกเขาจะใจกว้างของข้อผิดพลาดตราบเท่าที่
มีความมุ่งมั่นในการเรียน พวกเขาเชื่อว่าเป็น
สำเร็จการเรียนรู้ในองค์กรต้องมากกว่า

- อัตราของการเปลี่ยนแปลง พวกเขาเดินคุย . " ไม่เพียง แต่เป็นพวกเขาเกี่ยวกับเสียงสนับสนุนของพวกเขา
ของการเรียนรู้ แต่พวกเขายังสนับสนุนทรัพยากรทุ่มเทโดย
องค์การเพื่อการเรียนรู้ในเวลาที่ดี และไม่ดี พวกเขารูปแบบ
สิ่งที่พวกเขาประกาศและถามคนอื่นที่จะทำเหมือนกัน


ว่าซีอีโอได้รับและแบ่งปันความรู้ซีอีโอได้รับความรู้ในหลากหลายวิธี , และพวกเขาไม่ได้
เก็บไว้กับตัวเอง

ได้มีโอกาสเรียนรู้งาน

ซีอีโอเห็นทุกธุรกรรม การสนทนา และเวทีเป็นโอกาส
เพื่อเรียนรู้ พวกเขาจะตั้งใจกับมันผ่านกระบวนการ
ของการสะท้อน พวกเขาหยุดเป็นระยะ ๆ เพื่อพิจารณาสิ่งที่และวิธีการที่พวกเขา
อาจเรียนรู้ พวกเขาเชิญคนที่จะเรียกกระบวนการของตนเองสะท้อน
ผ่านคำถามที่ท้าทายวิธีที่พวกเขาเห็นและองค์กรธุรกิจ


เขาจงใจใช้วาระธุรกิจพื้นดินของพวกเขา
การเรียนรู้และอุปถัมภ์การแบ่งปันความรู้ ที่นี่สี่จริง
ตัวอย่างของวิธีการนี้จะทำ

- กลยุทธ์ธุรกิจ บทสนทนา ซีอีโอระบุ
ทางธุรกิจที่สำคัญของปัญหา ( เช่นรูปแบบธุรกิจในอนาคตสำหรับ บริษัท หรือ
การทำธุรกิจในประเทศใหม่ ) และคำถามสำคัญที่
เขาหรือเธอต้องการคำตอบ เป็นคนสำคัญบางอย่าง ( เช่น ประธานบริษัท
ประสบการณ์ที่กว้างขวางในพื้นที่ นอกงาน ที่ปรึกษา หรือ
พันธมิตร ) พบกันในโครงสร้างการพิจารณาการวิเคราะห์ทำโดย
ผู้เข้าร่วม รวมทั้งมุมมองและความคิดเกี่ยวกับ
ปัญหานี้โดยเฉพาะนี่เป็นบทสนทนาสำหรับการเรียนรู้และการเปิด
ความเป็นไปได้ ไม่ใช่การตัดสินใจทันที

บริการธุรกิจทบทวนกระบวนการ หลายครั้งในระหว่างปี ซีอีโอ
พบกับผู้บริหารระดับสูงของพวกเขา ( ในการทำงาน หรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์หรือผ่านบริษัท
) การพิจารณาผลลัพธ์ทางธุรกิจและเป้าหมายในอนาคต .
พวกเขาและทีมงานของพวกเขาใช้โอกาสเหล่านี้เพื่อประเมินประสิทธิภาพของพวกเขา
และเรียนรู้จากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวของพวกเขา
รีวิวให้มุ่งเน้นการเรียนรู้ในระดับปฏิบัติ และบทสนทนาเปิดอุปถัมภ์

ซีอีโอใช้เซสชันเหล่านี้กับหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกัน
เป็นวิธีการผสมเกสรข้ามความคิดและการปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กร
นอกจากนี้ ปฏิบัติที่ดีที่สุดเหล่านี้มีเอกสารและบูรณาการ
ในการศึกษาและการฝึกอบรมโปรแกรมขององค์กร

บริการผู้บริหารหรือคณะกรรมการการประชุม ซีอีโอใช้โอกาสเหล่านี้

ได้รับการตอบรับอย่างต่อเนื่องในการปฏิบัติของตนเอง และขององค์กรของตนเอง

พวกเขายังต้องการที่จะได้ยินว่า องค์กร คือ การรับรู้จากภายนอก
.

- ธุรกิจปกติและโครงการประชุม ซีอีโอรวมโฟกัสเฉพาะ
สำหรับการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของการประชุมเหล่านี้ ( เช่น
พาคนนอกธุรกิจที่จะแบ่งปันวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดหรือมี
โครงสร้างบทสนทนาทีมงาน ) พวกเขายังใช้รีวิวการกระทำ
ทุกๆธุรกิจการตั้งค่า มีการทบทวนหลังการปฏิบัติคือ
โดยเฉพาะระยะเวลาที่ส่วนท้ายของทุกนัดที่ทีมอาจสะท้อน
และหารือเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาได้สำเร็จ
สิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ในกระบวนการ สิ่งที่พวกเขาควรจะได้ทำ
ต่างกันจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นและวิธีที่พวกเขาสามารถแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ในองค์กร




มีโอกาสเรียนรู้จากข้อเสนอแนะที่พวกเขาให้และได้รับความคิดเห็นจากหลาย ๆแหล่ง เช่น 360 องศา -
ติชม สัมภาษณ์กับลูกค้าและพนักงานของ บริษัท และ
การสำรวจ พวกเขารูปแบบความสำคัญของความคิดเห็นโดยใช้ทุกโอกาสเพื่อให้ข้อเสนอแนะกับผู้อื่น
. พวกเขาแสวงหาและได้รับความคิดเห็น
มีความกระตือรือร้น แต่ที่สำคัญกว่าพวกเขาพูดอะไร
พวกเขาจะทำเกี่ยวกับมันและให้เครดิตกับผู้ที่ให้มัน
. พวกเขาเปิดเผยสื่อสารสิ่งที่การพัฒนาพื้นที่พวกเขา
กำลังทำงานและส่งเสริมให้ผู้อื่นเลียนแบบความมุ่งมั่นในการเรียนรู้ผ่านความคิดเห็น


พวกมันล้อมรอบตัวเองกับคนที่แข็งแกร่ง ที่สามารถให้พวกเขามีข้อเสนอแนะ
อย่างจริงใจและอย่างทรงพลัง . พวกเขาใช้บอร์ดของ
กรรมการเป็นคนเพื่อน ( ประเมิน 360 องศา ) และกำหนดเวลาไว้ในระหว่างการประชุมคณะกรรมการ
ทุกความคิดเห็นส่วนบุคคล พวกเขา
หาคน ภายในองค์กร ( นอกเหนือจากผู้ติดสอยห้อยตามทันที
ของผู้บริหารระดับสูง ) กับผู้ที่พวกเขาสามารถพึ่งพาในความซื่อสัตย์ความคิดเห็น

ในคำอื่น ๆที่พวกเขาไดรฟ์วัฒนธรรมที่ช่วยให้ผู้คน
พูดได้ตรงข้ามกับที่บอกพวกเขาสิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะได้ยิน .

ได้มีโอกาสเรียนรู้จากโค้ช
ซีอีโอใช้โค้ชสำหรับเฉพาะและวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน ที่นี่สามตัวอย่างของวิธีการที่พวกเขาใช้โค้ช
:

บริการเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์วาระ . นี้ตอบคำถาม
" เรากำลังจะไปที่ไหน ? " โค้ชที่ทำงานในระดับนี้จะช่วยให้ซีอีโอใน
ความจุ ผู้นำของพวกเขา ตัวอย่างเช่น การมุ่งเน้นความสำคัญขององค์การ
หรือใช้ความคิดริเริ่มเปลี่ยนเฉพาะ ฝึก
กระบวนการมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดมุมมองใหม่และข้อมูลเชิงลึกที่สามารถแนะนำพวกเขาในวาระยุทธศาสตร์
. โค้ชกระตุ้น
คิดใหม่ โดยการใช้หนังสือ รายงานวิจัย และทรัพยากรอื่น ๆและพวกเขา
ซีอีโอท้าทายวิธีการจัดลำดับความสำคัญหรือการริเริ่มนวัตกรรม
วิธี ผลที่ต้องการจะเพิ่มประสิทธิภาพความเป็นผู้นำในบริบทของการเปลี่ยนแปลง

ความสำเร็จ- เพื่อเพิ่มโดเมนเฉพาะของความเชี่ยวชาญ รูปแบบของการฝึก
มีการเข้าถึงความเชี่ยวชาญและข้อมูลเชิงลึกในพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงของ
ปฏิบัติการ ( เช่นเฉียบแหลมทางการเงินและการดำเนินกลยุทธ์ ) .
ซีอีโอมักจะเข้าถึงทรัพยากรที่ดีที่สุดในโลกที่จะสนับสนุนพวกเขา
เช่นโดเมน การเรียนรู้ในบริบทนี้คือ " พอดี " และ
อย่างระมัดระวังเพื่อขยายกรอบเวลาและประสิทธิภาพ ซีอีโอ
สามารถโหดเหี้ยม เกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะเรียนรู้และไม่มีประโยชน์อะไร


บริการพวกเขา การเพิ่มประสิทธิภาพของประสิทธิภาพความเป็นผู้นำ . นี้มักจะเกี่ยวข้องกับการฝึกที่เน้น

สร้างความสามารถเฉพาะทางและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ( เช่นการจัดการความสัมพันธ์ที่เฉพาะเจาะจง
มีประสิทธิภาพมากขึ้น ) รูปแบบของการฝึกจะเน้นการบรรลุ
ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง และวัด ( ที่สามารถสังเกตได้โดยคนอื่น ๆ

)ได้มีโอกาสเรียนรู้จากพี่เลี้ยง

ซีอีโอหาที่ปรึกษาเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนา .
ในบริบทนี้ ครูจะเป็นแบบอย่างหรือ " คนฉลาด " พวกเขา
เรียนรู้โดยโอบี