Transformation B: Building the Futu

Transformation B: Building the Future
To realize their fullest growth potential, incumbents need to embrace the possibilities of the new marketplace as energetically as the disrupters do. That’s the purpose of transformation B.

Much has been written in these pages and elsewhere about how to foster this kind of entrepreneurial innovation within big companies. (See, for instance, the HBR articles “Reinventing Your Business Model,” December 2008, and “Discovery-Driven Planning,” July 1995.) By now it’s accepted wisdom that companies should address the changing market the way start-ups do—asking not “What do we do that customers still want?” (that’s the focus of transformation A) but “What unmet needs do customers have in today’s environment?” They must conceive a business model that can fulfill those needs profitably and carefully implement and evolve it, testing essential assumptions first and quickly adjusting the model as they learn.

Transformation B, therefore, is the construction of a separate business with its own profit formula, dedicated staff, distinct processes, and singular culture. The idea is to exploit the disruption without being encumbered by the legacy margins, revenue requirements, or practices of the core business.

That’s what Xerox did in 2001 by setting up Xerox Global Services (XGS), which took over document management and other processes for corporations, state governments, and other large organizations. And it’s what Barnes & Noble did in 2009, when it recruited e-commerce executive William Lynch to head Barnes & Noble.com and to launch an initiative far from its New York City headquarters, in a former Palo Alto bread bakery, where a new team conceived the Nook.

And even as the repositioned Deseret News was refocusing its print content and lining up national advertisers on the first floor, up on the fifth floor publisher Christopher M. Lee was building Deseret Digital, which exploited online opportunities beyond merely repurposing the print newspaper. While the Deseret News moved toward a lower-volume, higher-margin model, Deseret Digital went in the opposite direction, establishing a lower-cost operation that could take advantage of the higher-volume but lower-margin opportunities the internet made possible.

Like the Huffington Post, TheAtlantic.com, and Forbes.com, Deseret Digital mixed a small number of staff-reported pieces with crowdsourced material from dozens of outside contributors, producing content at a small fraction of what it cost on the print side. The digital offerings built on the company’s core brand, focusing on the same six key subjects but often in ways that had no analogue in print.

Online-only content, like curated selections of stories from other media, blogs, contributor networks, and interactive forums, became critical to driving overall site traffic. So did original new products. As an alternative to traditional film review and rating systems, for instance, the digital editors created a family media guide called Ok.com, to which readers contribute movie appraisals. Through syndication, this unique content has brought in a new revenue stream.

Additional revenues have come from auctions, online deals similar to Groupon’s, demographic and behaviorally targeted advertising, search engine marketing, and business directory listings. A nontraditional sales channel was created to capture and manage those revenue streams, which required a telesales staff and people who could build a network that allowed advertisers to place ads directly on the site. Operations were organized to address the fact that most online revenues come in post-publication, as advertisers pay per click or per customer lead, unlike what happens on the print side, where subscribers pay in advance.

It will take time, of course, for all these new revenue streams to reach their potential. In the short term, start-ups rarely draw in revenues on anything like the scale of the core business. Just like IBM, Xerox needed at least a decade to build its B organization into the corporation’s principal business. But by the second quarter of 2012, 51% of its revenues came from XGS. In its most recent fiscal year, total corporate revenues reached $23 billion and net income neared $1.3 billion.

At B&N, Lynch’s operation surprised the BOOK world by beating Amazon to the punch with a color e-reader and capturing 27% of the e-reader market in only two years. But while the Nook division has now posted two years of strong revenue increases, growing from $105 million in fiscal 2010 to $933 million in fiscal 2012, the bulk of B&N’s $7 billion in revenues still comes from its retail business. Development costs have made profitability for the Nook start-up elusive, and the unit has been losing millions of dollars a quarter. In early 2012, Microsoft stepped in with a $300 million cash infusion in return for a 17.6% stake in the business. Together with the sustainable retail operation, it may buy B&N the time to see its transformation efforts play out.

In the same three years it took the Deseret News to become one of the fastest-growing print publications in the country, Deseret Digital roughly tripled its small starting revenue base as a collection of websites. Revenues from the disruptive business are now about a quarter of those of the legacy media division (which also includes radio and television stations owned by the parent company).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แปลง b:สร้างอนาคตตระหนักถึงการเติบโตของตนอย่างเต็มศักยภาพ incumbents ต้องโอบกอดโอกาสของตลาดใหม่หรบ ๆ หรับ ๆ ได้ที่ disrupters นั่นคือวัตถุประสงค์ของการเกิดมากมีการเขียน ในหน้าเหล่านี้ และอื่น ๆ เกี่ยวกับวิธีการส่งเสริมกิจการนวัตกรรมภายในบริษัทขนาดใหญ่ชนิดนี้ (ดู เช่น HBR บทความ "ฟื้นฟูของโมเดลธุรกิจ ๒๕๕๑ ธันวาคม และ"Discovery-Driven วางแผน 2538 กรกฎาคม) โดยตอนนี้จะยอมรับ ภูมิปัญญาที่บริษัทควรตลาดเปลี่ยนแปลงตอัพวิธีทำ – ขอไม่ "อะไรเราทำให้ลูกค้ายังคงต้อง" (ที่เป็นจุดเน้นของการแปลง A) แต่ "อะไรต้อง unmet ทำลูกค้าได้ในวันนี้? " พวกเขาต้องตั้งครรภ์เป็นโมเดลธุรกิจที่สามารถตอบสนองความต้องการที่ profitably และระมัดระวังดำเนินการ และพัฒนา, การทดสอบสมมติฐานที่จำเป็นก่อน และรวดเร็วปรับรูปแบบ ตามที่พวกเขาเรียนรู้แปลง B ดังนั้น เป็นการสร้างธุรกิจด้วยตัวเองสูตรกำไร เสน่ห์ กระบวนการแตกต่างกัน และวัฒนธรรมเอกพจน์แยก ความคิดคือการ ใช้ทีม โดยการมีภาระผูกพันโดยขอบเก่า ความต้องการรายได้ การปฏิบัติของธุรกิจหลักนั่นคือสิ่ง Xerox ได้ในปีค.ศ. 2001 โดยตั้งค่า Xerox สากลบริการ (XGS), ซึ่งใช้จัดการเอกสารและกระบวนการอื่น ๆ สำหรับองค์กร รัฐบาลรัฐ และอื่น ๆ องค์กรขนาดใหญ่ และก็อะไร Barnes และตระกูลได้ใน 2009 เมื่อพิจารณาบริหารอีคอมเมิร์ซ William Lynch หัว Barnes & Noble.com และเปิดความคิดริเริ่มจากสำนักงานใหญ่นครนิวยอร์ก ในดัลลัสอดีตขนมปังเบเกอรี่ ที่ทีมงานใหม่รู้สึกนู๊คจะและแม้เป็นข่าว Deseret repositioned ถูกเฉพาะ refocusing เนื้อหาพิมพ์ และซับค่าผู้โฆษณาแห่งชาติชั้น ค่าบน 5 ชั้นแพร่คริสโตเฟอร์ M. Lee ได้สร้าง Deseret ดิจิตอล ซึ่งสามารถออนไลน์โอกาสเกินแม้แต่หนังสือพิมพ์ ในขณะที่ข่าว Deseret ย้ายไปต่ำกว่าระดับเสียง รุ่นขอบสูง ดิจิตอล Deseret ไปในทิศทางตรงกันข้าม สร้างการดำเนินงานต้นทุนต่ำที่สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาส เสียงสูง แต่ กำไรต่ำกว่าที่อินเทอร์เน็ตไปได้Huffington Post, TheAtlantic.com และ Forbes.com, Deseret ดิจิตอลผสมจำนวนพนักงานรายงานชิ้นเล็ก ด้วยวัสดุ crowdsourced จากภายนอกร่วมสมทบ ผลิตเนื้อหาที่ส่วนเล็ก ๆ ของสิ่งที่มันต้นทุนด้านพิมพ์หลายสิบ เหนื่อยแบบดิจิทัลที่สร้างแบรนด์หลักของบริษัท การเน้น ในเรื่องหลักหกเหมือนกัน แต่บ่อยครั้งที่มีอนาล็อกไม่พิมพ์ออนไลน์เดียวเนื้อหา เช่นเรื่องราวจากสื่อ บล็อก สนับสนุนเครือข่ายอื่น และกระดาน ข่าวแบบโต้ตอบ curated เลือกกลายเป็นความสำคัญต่อการขับขี่โดยรวมไซต์จราจร เพื่อให้ ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่เดิม เป็นทางเลือกในการตรวจสอบฟิล์มแบบดั้งเดิมและระบบการจัดอันดับ ตัวอย่าง บรรณาธิการดิจิตอลสร้างคู่มือสื่อครอบครัวเรียก Ok.com ซึ่งผู้อ่านมีส่วนร่วมประเมินผลภาพยนตร์ ผ่านเว็บ เนื้อหาเฉพาะนี้ได้นำในกระแสรายได้ใหม่รายได้เพิ่มเติมมาจากประมูล ออนไลน์เกี่ยวคล้ายกับของ Groupon ประชากร และ behaviorally เป้าหมายของโฆษณา การตลาดเครื่องมือค้นหา และรายชื่อไดเรกทอรีของธุรกิจ สถานีขาย nontraditional ถูกสร้าง และจัดการที่กระแสรายได้ ซึ่งจำเป็นต้องใช้พนักงานขายและผู้ที่สามารถสร้างเครือข่ายที่อนุญาตให้ผู้โฆษณาการลงโฆษณาบนเว็บไซต์ การดำเนินงานได้จัดไปความเป็นจริงที่สุดออนไลน์รายได้มาเผยแพร่หลัง เป็นผู้โฆษณาจ่าย ต่อคลิก หรือ ต่อลูกค้า เป้าหมาย แตกต่างจากสิ่งที่เกิดขึ้นบนด้านข้างพิมพ์ ที่สมาชิกจ่ายล่วงหน้ามันจะใช้เวลา หลักสูตร สำหรับทั้งหมดเหล่านี้ใหม่สตรีมรายได้ถึงศักยภาพของพวกเขา ในระยะสั้น ตอัพไม่ค่อยวาดรายได้ใดเช่นขนาดของธุรกิจหลัก เหมือน IBM, Xerox ต้องน้อยทศวรรษเพื่อสร้างองค์กรของ B เป็นธุรกิจหลักของบริษัท แต่ โดยไตรมาสสองของปี 2012, 51% ของรายได้มาจาก XGS ในสุดปี รายได้ขององค์กรรวมถึง 23 พันล้านเหรียญ และรายได้สุทธิ neared $1.3 พันล้านบีแอนด์ N การดำเนินการของ Lynch ประหลาดใจโลกหนังสือตี Amazon ต้องเจาะกับตัวสี e-อ่าน และจับ 27% ของตลาดเครื่องอ่านอีเพียงสองปี แต่ในขณะที่ฝ่ายนู๊คได้ลงตอนนี้สองปีเพิ่มรายได้ที่แข็งแกร่ง การเติบโตจาก 105 ล้านดอลลาร์ในปี 2553 เงินไป $933 ล้านบาทในปีงบประมาณ 2555 กลุ่ม B และ N ของ $7 พันล้านในรายได้ยังมาจากธุรกิจขายปลีก ต้นทุนพัฒนาได้ทำผลกำไรสำหรับเริ่มต้นนู๊คเปรียว และหน่วยมีการสูญเสียล้านดอลลาร์ต่อไตรมาส ในต้นปี 2012, Microsoft ก้าว ด้วยคอนกรีตเป็นเงิน $300 ล้านเพื่อแลกกับ 17.6% ถือหุ้นในธุรกิจ พร้อมกับการขายปลีกที่ยั่งยืน มันอาจซื้อ B และ N เวลาเพื่อดูการเปลี่ยนแปลงความพยายามเล่นออกได้ในปีสามเหมือนกันจะเอา ข่าว Deseret จะกลายเป็นหนึ่งที่เติบโตเร็วที่สุดสิ่งพิมพ์ในประเทศ Deseret ดิจิตอลประมาณสามเท่าของขนาดเล็กเริ่มต้นรายได้พื้นฐานเป็นชุดของเว็บไซต์ รายได้จากธุรกิจขวัญก็เกี่ยวกับไตรมาสของฝ่ายสื่อดั้งเดิม (ซึ่งยัง มีสถานีวิทยุและโทรทัศน์เป็นของบริษัทแม่)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเปลี่ยนแปลง B: การสร้างอนาคต
ตระหนักถึงศักยภาพในการเติบโตของพวกเขาอย่างเต็มที่ครอบครองต้องยอมรับความเป็นไปได้ของตลาดใหม่เป็นพลังเป็น disrupters ทำ นั่นคือจุดประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง B. มากได้รับการเขียนในหน้าเหล่านี้และที่อื่น ๆ เกี่ยวกับวิธีการส่งเสริมให้เกิดชนิดของนวัตกรรมของผู้ประกอบการที่อยู่ใน บริษัท ขนาดใหญ่นี้ (ดูตัวอย่างเช่นบทความ HBR "ปฏิรูปรูปแบบธุรกิจของคุณ" เดือนธันวาคม 2008 และ "การวางแผนการค้นพบขับเคลื่อน" กรกฎาคม 1995) โดยตอนนี้ได้รับการยอมรับภูมิปัญญาที่ บริษัท ควรจะอยู่ในตลาดเปลี่ยนแปลงวิธีการเริ่มต้นบริจาค ขอให้ไม่ได้ "สิ่งใดที่เราไม่ว่าลูกค้ายังคงต้องการ?" (ที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลง) แต่ "สิ่งที่ unmet ความต้องการทำลูกค้ามีอยู่ในสภาพแวดล้อมของวันนี้?" พวกเขาจะต้องตั้งครรภ์รูปแบบธุรกิจที่สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านั้นมีผลกำไรและระมัดระวังการดำเนินการและ วิวัฒนาการมันทดสอบสมมติฐานที่สำคัญครั้งแรกได้อย่างรวดเร็วและการปรับรูปแบบที่พวกเขาเรียนรู้. แปลง B จึงเป็นการก่อสร้างของธุรกิจที่แยกต่างหากด้วยสูตรกำไรของตัวเอง, พนักงานที่ทุ่มเทกระบวนการที่แตกต่างกันและวัฒนธรรมเอกพจน์ ความคิดที่จะใช้ประโยชน์จากการหยุดชะงักโดยไม่ต้องถูกผูกพันโดยอัตรากำไรขั้นต้นมรดกความต้องการรายได้หรือการปฏิบัติของธุรกิจหลัก. นั่นคือสิ่งที่ซีร็อกซ์ได้ในปี 2001 โดยการตั้งค่าซีร็อกซ์บริการทั่วโลก (XGS) ซึ่งเข้ามาในการจัดการเอกสารและกระบวนการอื่น ๆ สำหรับ บริษัท รัฐบาลของรัฐและองค์กรขนาดใหญ่อื่น ๆ และมันก็เป็นสิ่งที่ Barnes & Noble ได้ในปี 2009 เมื่อมันได้รับคัดเลือกอีคอมเมิร์ซบริหารวิลเลียมลินช์ที่จะมุ่งหน้า Barnes & Noble.com และที่จะเปิดตัวความคิดริเริ่มไกลจากสำนักงานใหญ่ในนครนิวยอร์กในอดีตพาโลอัลโตเบเกอรี่ขนมปังที่ใหม่ ทีมงานรู้สึกนุ๊ก. และแม้ในขณะที่ปรับเปลี่ยน Deseret ข่าวถูก refocusing พิมพ์เนื้อหาและแถวลงโฆษณาแห่งชาติในชั้นแรกขึ้นบนชั้นห้าสำนักพิมพ์ริสโตเฟอร์เอ็มลีถูกสร้าง Deseret ดิจิตอลซึ่งใช้ประโยชน์จากโอกาสออนไลน์เกินเพียง repurposing หนังสือพิมพ์พิมพ์ ในขณะที่ Deseret ข่าวย้ายไปทางปริมาณที่ต่ำกว่ารุ่นที่สูงกว่าอัตรากำไร Deseret ดิจิตอลไปในทิศทางตรงข้ามกับการสร้างการดำเนินงานที่ต่ำกว่าต้นทุนที่ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากปริมาณที่สูงขึ้น แต่โอกาสที่ต่ำกว่าอัตรากำไรอินเทอร์เน็ตทำไป. เช่นเดียวกับ Huffington โพสต์ TheAtlantic.com และ Forbes.com, Deseret ดิจิตอลผสมขนาดเล็กจำนวนมากของชิ้นส่วนพนักงานรายงานด้วยวัสดุ crowdsourced จากหลายสิบของผู้อยู่นอกการผลิตเนื้อหาที่ส่วนเล็ก ๆ ของสิ่งมีค่าใช้จ่ายในด้านการพิมพ์ การนำเสนอดิจิตอลที่สร้างขึ้นในแบรนด์หลักของ บริษัท โดยมุ่งเน้นที่วิชาคีย์เดียวกันหก แต่มักจะอยู่ในรูปแบบที่ไม่มีอะนาล็อกในการพิมพ์. เนื้อหาออนไลน์เท่านั้นเช่น curated เลือกของเรื่องราวจากสื่ออื่น ๆ , บล็อก, เครือข่ายมีส่วนร่วมและฟอรั่มการโต้ตอบ กลายเป็นสิ่งสำคัญที่จะขับรถเข้าชมเว็บไซต์โดยรวม เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นต้นฉบับ ในฐานะที่เป็นทางเลือกในการตรวจสอบฟิล์มแบบดั้งเดิมและระบบการจัดอันดับเช่นบรรณาธิการดิจิตอลที่สร้างขึ้นคู่มือสื่อที่เรียกว่าครอบครัว Ok.com เพื่อที่ผู้อ่านมีส่วนร่วมในการประเมินผลภาพยนตร์ ผ่านองค์กรนี้เนื้อหาที่ไม่ซ้ำได้นำกระแสรายได้ใหม่. รายได้เพิ่มเติมได้มาจากการประมูล, ข้อเสนอออนไลน์ที่คล้ายกับ Groupon ของประชากรและการโฆษณาที่กำหนดเป้าหมายพฤติกรรมการตลาดเครื่องมือค้นหาและรายการไดเรกทอรีธุรกิจ ช่องทางการขายในรูปแบบใหม่ที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อรวบรวมและจัดการผู้กระแสรายได้ซึ่งต้อง Telesales พนักงานและผู้ที่สามารถสร้างเครือข่ายที่ได้รับอนุญาตให้ลงโฆษณาที่จะวางโฆษณาโดยตรงบนเว็บไซต์ การดำเนินงานที่ถูกจัดเพื่อรับมือกับความจริงที่ว่าส่วนใหญ่รายได้ออนไลน์มาในการตีพิมพ์โพสต์เป็นผู้โฆษณาจ่ายต่อคลิกหรือต่อนำของลูกค้าที่แตกต่างจากสิ่งที่เกิดขึ้นในด้านการพิมพ์ที่สมาชิกจ่ายเงินล่วงหน้า. จะใช้เวลาของหลักสูตรสำหรับ ทั้งหมดเหล่านี้รายได้ใหม่ที่จะไปถึงศักยภาพของพวกเขา ในระยะสั้นเริ่มอัพไม่ค่อยวาดในรายได้ในสิ่งที่ต้องการขนาดของธุรกิจหลัก เช่นเดียวกับ IBM, ซีร็อกซ์ที่จำเป็นอย่างน้อยสิบปีในการสร้างองค์กร B เป็นธุรกิจหลักของ บริษัท แต่ด้วยการไตรมาสที่สองของปี 2012 51% ของรายได้มาจาก XGS ในล่าสุดปีงบประมาณรายได้ขององค์กรรวมถึง $ 23000000000 และกำไรสุทธิใกล้ $ 1300000000. ที่ B & N, การดำเนินงานลินช์ประหลาดใจ World by Sense" style="border: none !important; display: inline-block !important; text-indent: 0px !important; float: none !important; font-weight: bold !important; height: auto !important; margin: 0px !important; min-height: 0px !important; min-width: 0px !important; padding: 0px !important; text-transform: uppercase !important; text-decoration: underline !important; vertical-align: baseline !important; width: auto !important; background: transparent !important;">Book โดนอเมซอนเพื่อชกกับผู้อ่าน e-สีและจับ 27% ของ e-reader ในตลาดเพียงสองปี แต่ในขณะที่ส่วนที่นุ๊กได้โพสต์ตอนนี้สองปีของการเพิ่มขึ้นของรายได้ที่แข็งแกร่งเพิ่มขึ้นจาก $ 105,000,000 ในปีงบประมาณ 2010 ถึง $ 933,000,000 ในปีงบประมาณ 2012 กลุ่มของ B & N ของ 7000000000 $ ในรายได้ยังคงมาจากธุรกิจค้าปลีก ต้นทุนการพัฒนาที่ได้ทำผลกำไรให้กับนุ๊กเริ่มต้นขึ้นที่เข้าใจยากและหน่วยได้รับการสูญเสียล้านดอลลาร์ในไตรมาส ในช่วงต้นปี 2012 ไมโครซอฟท์ก้าวเข้าไปในกับ $ 300,000,000 แช่เงินสดในทางกลับกันสำหรับสัดส่วนการถือหุ้น 17.6% ในธุรกิจ ร่วมกับการดำเนินการค้าปลีกอย่างยั่งยืนก็อาจซื้อ B & N เวลาที่จะเห็นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงของมันเล่นออก. ในเดียวกันสามปีก็เอา Deseret ข่าวที่จะกลายเป็นหนึ่งในสื่อสิ่งพิมพ์ที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศ Deseret ดิจิตอลประมาณสามเท่าของ ฐานรายได้เริ่มต้นขนาดเล็กเป็นคอลเลกชันของเว็บไซต์ รายได้จากธุรกิจก่อกวนอยู่ในขณะนี้ประมาณหนึ่งในสี่ของผู้ที่ของมรดกส่วนสื่อ (ซึ่งรวมถึงสถานีวิทยุและโทรทัศน์ที่เป็นเจ้าของโดย บริษัท แม่)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แปลง B : สร้างอนาคต
ตระหนักถึงศักยภาพของพวกเขาเต็มตำแหน่งต้องโอบกอด , ความเป็นไปได้ของตลาดใหม่อย่างขะมักเขม้นเป็น disrupters ทำ นั่นคือวัตถุประสงค์ของการแปลง B .

มากถูกเขียนในหน้าเหล่านี้และอื่น ๆเกี่ยวกับวิธีการส่งเสริมชนิดของนวัตกรรมผู้ประกอบการภายใน บริษัท ใหญ่ ๆ ( ดู ตัวอย่างส่วนของบทความ " reinventing รูปแบบธุรกิจของคุณ , " ธันวาคม 2008 , และการค้นพบ " ขับเคลื่อนวางแผน " กรกฎาคม 2538 ) โดยขณะนี้ได้รับการยอมรับภูมิปัญญาที่ บริษัท ควรเปลี่ยนวิธีการทำตลาดเริ่มถาม " เราทำอะไรที่ลูกค้ายังคงต้องการ ? " ( ที่เน้นการเปลี่ยนแปลง ) แต่ " สิ่งที่ความต้องการ unmet ทำลูกค้าได้ในสภาพแวดล้อมของวันนี้ ?" พวกเขาต้องคิดโมเดลธุรกิจที่สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านั้นอย่างรอบคอบและใช้และพัฒนา , การทดสอบสมมติฐานที่จำเป็นก่อนและรวดเร็วปรับรูปแบบเช่นที่พวกเขาเรียนรู้

แปลง B จึงได้สร้างธุรกิจที่แยกต่างหากกับสูตรกำไรของเราเอง โดยเฉพาะกระบวนการที่แตกต่างกันและวัฒนธรรม เอกพจน์ความคิดที่จะใช้ประโยชน์จากการหยุดชะงักโดยไม่ถูกขัดขวางโดยมรดกขอบ , ต้องการรายได้ หรือการปฏิบัติของธุรกิจหลัก

ที่ซีร็อกซ์ได้ในปี ค.ศ. 2001 โดยการตั้งค่าบริการทั่วโลก ซีร็อกซ์ ( xgs ) ซึ่งใช้เวลากว่าการจัดการเอกสารและกระบวนการอื่น ๆสำหรับ บริษัท , รัฐบาลและองค์กรขนาดใหญ่อื่น ๆ และมันเป็นสิ่งที่&โนเบิลบาร์นส์ได้ในปี 2009เมื่อคัดเลือกผู้บริหารอีคอมเมิร์ซวิลเลียมลินช์หัว บาร์น& noble.com และเปิดตัวโครงการห่างจาก New York City สำนักงานใหญ่ ใน อดีต พาโลอัลโตขนมปังเบเกอรี่ที่ทีมใหม่รู้สึกซอก

และยังเป็นตำแหน่ง Deseret ข่าว refocusing เนื้อหาพิมพ์และแถวโฆษณาแห่งชาติในชั้นแรก ,ขึ้นบนชั้น 5 อาคารสำนักพิมพ์ คริสโตเฟอร์ เอ็มลี Deseret ดิจิตอลซึ่งใช้ประโยชน์ออนไลน์โอกาสเกินเพียงค้นการพิมพ์หนังสือพิมพ์ ในขณะที่ Deseret ข่าวย้ายไปเบาๆ รุ่นขอบสูง Deseret ดิจิตอลไปในทิศทางตรงกันข้ามการลดต้นทุนการดำเนินงานที่สามารถใช้ประโยชน์จากปริมาณสูงขึ้น แต่ลดลงขอบโอกาสอินเทอร์เน็ตได้

ชอบโพสต์ Huffington theatlantic.com และ forbes.com Deseret ดิจิตอล , ผสมตัวเลขขนาดเล็กของพนักงานรายงานชิ้น ด้วยวัสดุจากหลากหลายผู้สนับสนุนนอก crowdsourced ,การผลิตเนื้อหาในส่วนเล็ก ๆของสิ่งที่ค่าใช้จ่ายในการพิมพ์ ด้าน ดิจิตอลบูชาสร้างแบรนด์หลักของบริษัท เน้นเดิม 6 หลักวิชา แต่มักจะเป็นวิธีที่ไม่มีอนาล็อกในพิมพ์

ออนไลน์เนื้อหาเท่านั้น เช่นการเลือก curated ของเรื่องราวจากสื่ออื่น ๆ บล็อก เครือข่ายผู้สนับสนุน และฟอรั่มแบบโต้ตอบ , กลายเป็นวิกฤตที่จะขับรถเข้าชมเว็บไซต์โดยรวมแล้วสินค้าใหม่ของแท้ เป็นทางเลือกในการตรวจทานภาพยนตร์แบบดั้งเดิมและระบบการจัดอันดับสำหรับอินสแตนซ์ บรรณาธิการดิจิตอลสร้างครอบครัวสื่อคู่มือเรียกว่า ok.com ซึ่งผู้อ่านมีส่วนร่วมเรื่องการประเมิน ผ่านการ เฉพาะเนื้อหานี้ได้นำกระแสรายได้ใหม่

รายได้เพิ่มเติมที่ได้มาจากการประมูลออนไลน์ , ข้อเสนอที่คล้ายกับ Groupon ,โฆษณาส่วนบุคคลเป้าหมายและพฤติกรรม , เครื่องมือค้นหาการตลาดและรายการไดเรกทอรีธุรกิจ เป็นช่องทางการขายใหม่ถูกสร้างขึ้นในการจับภาพและจัดการพวก กระแสรายได้ ซึ่งต้องมีดอกไม้ เจ้าหน้าที่และคนที่สามารถสร้างเครือข่ายที่อนุญาตให้ผู้โฆษณาที่จะวางโฆษณาโดยตรงบนเว็บไซต์การจัดที่อยู่ความจริงที่ว่ารายได้ออนไลน์มากที่สุดมาตีพิมพ์โพสต์เป็นจ่ายต่อคลิกหรือต่อนำลูกค้าผู้ลงโฆษณา ซึ่งแตกต่างจากสิ่งที่เกิดขึ้นบนพิมพ์ข้างที่สมาชิกจ่ายเงินล่วงหน้า

จะใช้เวลาของหลักสูตรเหล่านี้ทั้งหมดใหม่ กระแสรายได้ไปถึงศักยภาพของพวกเขา ในช่วงระยะเวลาสั้นๆเริ่มไม่ค่อยวาดรายได้อะไร เช่น ขนาดของธุรกิจหลัก เช่นเดียวกับ IBM , Xerox ต้องการอย่างน้อยทศวรรษที่ผ่านมาเพื่อสร้างองค์การให้เป็นของ บริษัท หลักธุรกิจ แต่โดยไตรมาสที่สองของ 2012 , 51% ของรายได้นั้นมาจาก xgs . ในปีงบประมาณล่าสุดของ รายได้ ของบริษัท รวมถึง $ 23 พันล้านดอลลาร์ และรายได้สุทธิอยู่ใกล้ $ 1.3 พันล้าน .

ที่ B & nลินช์การประหลาดใจ โลกหนังสือ โดยตี Amazon หมัดด้วยสี e-reader และจับ 27% ของตลาดอย่างต่อเนื่องใน 2 ปี แต่ในขณะที่ส่วนซอกได้รับตอนนี้โพสต์สองปีของการเพิ่มขึ้นของรายได้ที่แข็งแกร่ง เติบโตจาก $ 105 ล้านบาทในปีงบประมาณ 2010 เพื่อ $ 933 ล้านบาท ในปีงบประมาณ 2555 กลุ่มของ B & N $ 7 พันล้านในรายได้ยังคงมาจากธุรกิจค้าปลีกค่าใช้จ่ายในการพัฒนาที่ทำให้ผลกำไรสำหรับนุ๊ก เริ่มหายาก และหน่วยได้ถูกสูญเสียล้านดอลลาร์ในไตรมาสที่ ในช่วงต้นปี 2012 , Microsoft เหยียบกับ $ 300 ล้านในเงินสด Infusion กลับมาถือหุ้น 17.6 % ในธุรกิจ พร้อมกับการดำเนินการค้าปลีกที่ยั่งยืน อาจซื้อ B & N เวลาเห็นความพยายามปฏิรูป

เล่นไปในเดียวกันสามปีก็เอา Deseret ข่าวที่จะกลายเป็นหนึ่งในที่เติบโตเร็วที่สุดในสิ่งพิมพ์ในประเทศประมาณสามเท่าของ Deseret ดิจิตอลขนาดเล็กเริ่มต้นรายได้ฐานเป็นคอลเลกชันของเว็บไซต์ รายได้จากธุรกิจที่ก่อกวนอยู่ประมาณหนึ่งในสี่ของบรรดาสื่อมรดกกอง ( ซึ่งยังรวมถึงสถานีวิทยุและโทรทัศน์เป็นเจ้าของโดยบริษัทแม่ )