Initiating the change process in th

Initiating the change process in the organization
(50%), broadening of the performance measures (45.8%),
and facilitating the integration of business plans with
the financial plans (45.8%) are the major motivations for
the implementation of the Balanced Scorecard amongst
the different sectors in corporate India as is evident from
Table 4. The other management motivations include
translating corporate vision and strategy into integrated
set of objectives and measures, benchmarking, and
making visible trade-off between long-term growth and
short-term improvements.
The service sector firms assign more importance to
making visible the trade-off between long-term growth
and short-term improvements vis-à-vis the manufacturing
sector firms while implementing the Balanced Scorecard
in their organization.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เริ่มต้นกระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร(50%), ขยายผลการดำเนินงานมาตรการ (45.8%),และบูรณาการของแผนธุรกิจด้วยแผนเงิน (45.8%) มีแรงจูงใจสำคัญสำหรับการดำเนินการของ Balanced Scorecard ในหมู่ภาคต่าง ๆ ในประเทศอินเดียของบริษัทเป็นจะเห็นได้จากตารางที่ 4 แรงจูงใจอื่น ๆ การจัดการได้แก่การแปลวิสัยทัศน์องค์กรและกลยุทธ์เป็นแบบบูรณาการชุดของวัตถุประสงค์และมาตรการ เปรียบเทียบ และทำให้มองเห็นปิดระหว่างการเติบโต และการปรับปรุงระยะสั้นบริษัทภาคการบริการกำหนดความสำคัญทำให้มองเห็นปิดระหว่างเติบโตและระยะสั้นปรับปรุงข้อ--พิพาทการผลิตบริษัทภาคในขณะที่การใช้ Balanced Scorecardในองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเริ่มต้นกระบวนการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
(50%), การขยายของการวัดผลการปฏิบัติงาน (45.8%)
และอำนวยความสะดวกในการรวมกลุ่มของแผนธุรกิจที่มี
แผนทางการเงิน (45.8%) เป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับ
การดำเนินงานของระบบ Balanced Scorecard หมู่
ภาคต่าง ๆ ในองค์กรอินเดียเป็นจะเห็นได้จาก
ตารางที่ 4 แรงจูงใจการจัดการอื่น ๆ รวมถึงการ
แปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์การเข้าไปบูรณาการ
ชุดของวัตถุประสงค์และมาตรการการเปรียบเทียบและ
ทำให้การออกระหว่างการเจริญเติบโตและระยะยาวที่มองเห็นได้
ในระยะสั้นการปรับปรุง.
บริษัท ภาคบริการกำหนดความสำคัญมากขึ้น
ทำให้มองเห็นการออกระหว่างการเจริญเติบโตในระยะยาว
และการปรับปรุงระยะสั้น Vis-a-Vis การผลิต
บริษัท ภาคในขณะที่การดำเนินการประเมินผลเชิงดุลยภาพ
ในองค์กรของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเริ่มต้นกระบวนการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร( 50% ) , การขยายของตัวชี้วัด ( 45.8 % )การบูรณาการแผนการทางธุรกิจกับแผนทางการเงิน ( 45.8 % ) เป็นแรงจูงใจหลักการดำเนินงานของดุลยภาพท่ามกลางภาคที่แตกต่างกันในองค์กรเป็นประจักษ์จากอินเดียตารางที่ 4 . แรงจูงใจในการจัดการอื่น ๆ ได้แก่การแปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในแบบบูรณาการชุดของวัตถุประสงค์และมาตรการดำเนินงาน และการแลกเปลี่ยนระหว่างระยะยาวและการมองเห็นการปรับปรุงระยะสั้นภาคบริการ บริษัท ให้ความสำคัญมากขึ้นทำให้มองเห็นการ trade-off ระหว่างการเจริญเติบโตในระยะยาวโดยการปรับปรุงต้นทุนการผลิต Vis Visบริษัท ภาคในขณะที่การใช้ดุลยภาพในองค์กรของพวกเขา