Succession planning is a process fo

Succession planning is a process for identifying and developing internal people with the potential to fill key business leadership positions in the company. Succession planning increases the availability of experienced and capable employees that are prepared to assume these roles as they become available. Taken narrowly, "replacement planning" for key roles is the heart of succession planning. Effective succession or talent-pool management concerns itself with building a series of feeder groups up and down the entire leadership pipeline or progression (Charan, Drotter, Noel, 2001). In contrast, replacement planning is focused narrowly on identifying specific back-up candidates for given senior management positions. For the most part position-driven replacement planning (often referred to as the "truck scenario") is a forecast, which research indicates does not have substantial impact on outcomes.

Fundamental to the succession-management process is an underlying philosophy that argues that top talent in the corporation must be managed for the greater good of the enterprise. Merck and other companies argue that a "talent mindset" must be part of the leadership culture for these practices to be effective.

Succession planning is a process whereby an organization ensures that employees are recruited and developed to fill each key role within the company. Through your succession planning process, you recruit superior employees, develop their knowledge, skills, and abilities, and prepare them for advancement or promotion into ever more challenging roles. Actively pursuing succession planning ensures that employees are constantly developed to fill each needed role. As your organization expands, loses key employees, provides promotional opportunities, and increases sales, your succession planning guarantees that you have employees on hand ready and waiting to fill new roles.

According to a 2006 Canadian Federation of Independent Business survey, slightly more than one third of independent business owners plan to exit their business within the next 5 years and within the next 10 years two-thirds of owners plan to exit their business. The survey also found that small and medium-sized enterprises are not adequately prepared for their business succession: only 10% of owners have a formal, written succession plan; 38% have an informal, unwritten plan; and the remaining 52% do not have any succession plan at all. The results are backed by a 2004 CIBC survey which suggests that succession planning is increasingly becoming a critical issue. By 2010, CIBC estimates that $1.2 trillion in business assets are poised to change hands.[citation needed]

Research indicates many succession-planning initiatives fall short of their intent (Corporate Leadership Council, 1998). "Bench strength," as it is commonly called, remains a stubborn problem in many if not most companies. Studies indicate that companies that report the greatest gains from succession planning feature high ownership by the CEO and high degrees of engagement among the larger leadership team[1]

Companies that are well known for their succession planning and executive talent development practices include: GE, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi and Procter & Gamble.

Research indicates that clear objectives are critical to establishing effective succession planning.[2] These objectives tend to be core to many or most companies that have well-established practices:
Identify those with the potential to assume greater responsibility in the organization
Provide critical development experiences to those that can move into key roles
Engage the leadership in supporting the development of high-potential leaders
Build a data base that can be used to make better staffing decisions for key jobs

In other companies these additional objectives may be embedded in the succession process:
Improve employee commitment and retention
Meet the career development expectations of existing employees
Counter the increasing difficulty and costs of recruiting employees externally

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นกระบวนการระบุ และการพัฒนาคนภายในที่ มีศักยภาพในการระบุตำแหน่งผู้นำทางธุรกิจที่สำคัญในบริษัท วางแผนสืบทอดตำแหน่งเพิ่มความพร้อมของพนักงานที่มีประสบการณ์ และความสามารถในการที่กำลังเตรียมที่จะสมมติบทบาทเหล่านี้พร้อมใช้งาน นำแคบ ๆ "แผนทดแทนตำแหน่ง" สำหรับบทบาทที่สำคัญเป็นหัวใจของการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง จัดการที่มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องหรือสระว่ายน้ำพรสวรรค์เกี่ยวตัวเองกับอาคารชุดป้อนกระดาษกลุ่มขึ้นตอนเป็นผู้นำทั้งการก้าวหน้า (จรัญ Drotter, Noel, 2001) ในทางตรงกันข้าม แผนทดแทนตำแหน่งเน้นแคบ ๆ ระบุผู้สมัครสำรองเฉพาะสำหรับกำหนดตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง ส่วนใหญ่ตำแหน่งขับเคลื่อนแทนการวางแผน (มักเรียกว่า "สถานการณ์จำลองรถบรรทุก") เป็นการคาดการณ์ งานวิจัยที่ไม่ได้กระทบในผลการขั้นพื้นฐานเพื่อการสืบทอดตำแหน่งบริหารมีปรัชญาพื้นฐานที่ว่า ต้องจัดการความสามารถสูงสุดในบริษัทสำหรับการดีขององค์กรจน ได้ เมอร์คและบริษัทอื่น ๆ โต้แย้งว่า "พรสวรรค์ mindset" ต้องเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมเป็นผู้นำในแนวทางปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพเหล่านี้วางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นกระบวนการโดยองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่า พนักงานจะพิจารณา และพัฒนาเพื่อเติมแต่ละบทบาทสำคัญภายในบริษัท ผ่านอย่างต่อเนื่องของกระบวนการวางแผน รับสมัครพนักงานห้อง พัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถ และคุณเตรียมความพร้อมสำหรับการก้าวหน้าหรือโปรโมชั่นเป็นบทบาทที่ท้าทายมากเคย กำลังใฝ่หาการวางแผนสืบทอดตำแหน่งให้แน่ใจว่า มีพัฒนาพนักงานเพื่อเติมแต่ละบทบาทที่จำเป็นตลอดเวลา เป็นองค์กรขยาย สูญเสียพนักงานคีย์ ให้โอกาสส่งเสริมการขาย และเพิ่มการขาย การวางแผนสืบทอดตำแหน่งรับประกันว่า คุณมีพนักงานพร้อมมือและรอเพื่อเติมเต็มบทบาทใหม่จากการสำรวจชาวแคนาดาสหพันธรัฐของธุรกิจอิสระ 2006 เล็กน้อยมากกว่าหนึ่งในสามของเจ้าของธุรกิจอิสระจะออกจากธุรกิจภายใน 5 ปีถัดไป และภายในปีสองในสามของเจ้าของจะออกจากธุรกิจของพวกเขา การสำรวจยังพบว่า วิสาหกิจ ขนาดกลาง และขนาดเล็กไม่เพียงพอเตรียมความพร้อมสำหรับการสืบทอดธุรกิจ: เพียง 10% ของเจ้าของมีแผนสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการ เขียน 38% มีแผนการไม่เป็นทางการ unwritten และ 52% ที่เหลือไม่มีแผนสืบทอดตำแหน่งใด ๆ เลย ผลลัพธ์จะสำรองข้อมูล โดยการสำรวจ CIBC 2004 ซึ่งแนะนำว่า วางแผนสืบทอดตำแหน่งมากขึ้นกลายเป็น ปัญหาสำคัญ 2010, CIBC ประมาณว่า $1.2 ล้านล้านในทรัพย์สินทางธุรกิจเตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนมือ [ต้องการอ้างอิง]งานวิจัยบ่งชี้ว่า การริเริ่มวางแผนหาผู้สืบทอดหลายตกขาดเจตนาของพวกเขา (องค์กรผู้นำสภา 1998) "รากฐานความแข็งแรง เท่านั้นโดยทั่วไปเรียกว่า เหลือ ปัญหาปากแข็งในบริษัทส่วนใหญ่ไม่ การศึกษาระบุว่า ที่บริษัทที่รายงานกำไรที่มากที่สุดอย่างต่อเนื่องในการวางแผนเป็นเจ้าของสูงคุณลักษณะ โดย CEO และองศาสูงของหมั้นระหว่างทีมแกนนำใหญ่ [1]รวมบริษัทที่รู้จักกันดีวางแผนหาผู้สืบทอดและปฏิบัติการพัฒนาความสามารถพิเศษ: GE, Honeywell, IBM แมริออท Microsoft แป๊ปซี่ และ พรอคเตอร์งานวิจัยบ่งชี้ว่า วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญเพื่อสร้างการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพ [2] วัตถุประสงค์เหล่านี้มักจะ เป็นหลักกับบริษัทจำนวนมาก หรือส่วนใหญ่ที่มีแนวทางที่ดีขึ้น:ระบุผู้ที่ มีศักยภาพในการคิดความรับผิดชอบมากขึ้นในองค์กรมีการพัฒนาที่สำคัญประสบการณ์กับผู้ที่สามารถย้ายไปยังบทบาทสำคัญมีส่วนร่วมเป็นผู้นำในการสนับสนุนการพัฒนาของผู้นำมีศักยภาพสูงสร้างฐานข้อมูลที่สามารถใช้ในการตัดสินใจดีกว่าพนักงานคีย์งานในบริษัทอื่น อาจฝังวัตถุประสงค์เหล่านี้เพิ่มเติมในการสืบทอดตำแหน่ง:ปรับปรุงความมุ่งมั่นของพนักงานและการเก็บรักษาตอบสนองความต้องการพัฒนาอาชีพของพนักงานที่มีอยู่เคาน์เตอร์ความยากเพิ่มขึ้นและต้นทุนการสรรหาพนักงานภายนอก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวางแผนการสืบทอดเป็นกระบวนการสำหรับการระบุและการพัฒนาคนภายในที่มีศักยภาพที่จะเติมเต็มตำแหน่งผู้นำทางธุรกิจที่สำคัญใน บริษัท การวางแผนการสืบทอดเพิ่มความพร้อมของพนักงานที่มีประสบการณ์และมีความสามารถที่มีความพร้อมที่จะสวมบทบาทเหล่านี้พวกเขากลายเป็นใช้ได้ ถ่ายแคบ "การวางแผนการเปลี่ยน" สำหรับบทบาทสำคัญเป็นหัวใจของการวางแผนการสืบทอด มีผลบังคับใช้ต่อเนื่องหรือข้อสงสัยการจัดการความสามารถว่ายน้ำตัวเองด้วยการสร้างชุดของกลุ่มป้อนขึ้นและลงท่อเป็นผู้นำทั้งหมดหรือความก้าวหน้า (จรัญ, Drotter ประสานเสียง, 2001) ในทางตรงกันข้ามการวางแผนเปลี่ยนหวุดหวิดจะเน้นไปที่การระบุผู้สมัครสำรองเฉพาะสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับ สำหรับส่วนการวางแผนการเปลี่ยนตำแหน่งที่ขับเคลื่อนด้วยมากที่สุด (มักจะเรียกว่า "สถานการณ์รถบรรทุก") เป็นที่คาดการณ์ซึ่งการวิจัยบ่งชี้ว่าไม่ได้มีผลกระทบต่อผล. พื้นฐานกับกระบวนการสืบทอดการจัดการเป็นปรัชญาพื้นฐานที่ระบุว่าด้านบน ความสามารถใน บริษัท ต้องมีการจัดการที่ดีมากขึ้นขององค์กร เมอร์คและ บริษัท อื่น ๆ ยืนยันว่า "ความคิดความสามารถ" จะต้องเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมความเป็นผู้นำสำหรับการปฏิบัติเหล่านี้จะมีประสิทธิภาพ. การวางแผนการสืบทอดเป็นกระบวนการโดยองค์กรสร้างความมั่นใจว่าพนักงานจะมีการสรรหาและการพัฒนาเพื่อเติมเต็มในแต่ละบทบาทสำคัญภายใน บริษัท ผ่านขั้นตอนการวางแผนการสืบทอดของคุณคุณรับสมัครพนักงานที่เหนือกว่าในการพัฒนาความรู้ทักษะและความสามารถของพวกเขาและเตรียมความพร้อมสำหรับความก้าวหน้าหรือโปรโมชั่นที่เคยเข้ามามีบทบาทที่ท้าทายมากขึ้น กระตือรือร้นใฝ่หาการวางแผนการสืบทอดเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อเติมเต็มในแต่ละบทบาทที่จำเป็น ในฐานะที่เป็นองค์กรของคุณขยายสูญเสียพนักงานที่สำคัญให้โอกาสในการส่งเสริมการขายและเพิ่มยอดขาย, การค้ำประกันการวางแผนการสืบทอดของคุณที่คุณมีพนักงานในมือพร้อมและรอคอยที่จะเติมเต็มบทบาทใหม่. ตาม 2006 แคนาดาสภาการสำรวจธุรกิจอิสระเล็กน้อยมากกว่าหนึ่ง หนึ่งในสามของเจ้าของธุรกิจอิสระวางแผนที่จะออกจากธุรกิจของพวกเขาภายใน 5 ปีข้างหน้าและภายใน 10 ปีข้างหน้าสองในสามของเจ้าของวางแผนที่จะออกจากธุรกิจของพวกเขา การสำรวจยังพบว่าผู้ประกอบการขนาดเล็กและขนาดกลางไม่ได้เตรียมไว้อย่างเพียงพอสำหรับการสืบทอดธุรกิจของพวกเขาเพียง 10% ของเจ้าของมีอย่างเป็นทางการแผนการสืบทอดเขียน; 38% มีทางการแผนไม่ได้เขียนไว้; และที่เหลืออีก 52% ไม่ได้มีแผนการสืบทอดใด ๆ เลย ผลที่จะได้รับการสนับสนุนจากการสำรวจ CIBC 2004 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการวางแผนการสืบทอดจะเพิ่มขึ้นเป็นปัญหาที่สำคัญ โดยปี 2010 ประมาณการว่า CIBC 1200000000000 $ ในสินทรัพย์ทางธุรกิจจะทรงตัวที่จะเปลี่ยนมือ. [อ้างจำเป็น] วิจัยชี้ให้เห็นความคิดริเริ่มการวางแผนการสืบทอดหลายขาดความตั้งใจของพวกเขา (องค์กรผู้นำสภา, 1998) "ความแรงของม้านั่ง" ที่เรียกว่าโดยทั่วไปยังคงเป็นปัญหาในหลายปากแข็งหากไม่ได้ที่ บริษัท ส่วนใหญ่ การศึกษาแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่รายงานกำไรมากที่สุดจากการวางแผนการสืบทอดมีความเป็นเจ้าของสูงโดยซีอีโอและองศาที่สูงของการมีส่วนร่วมในหมู่ทีมผู้นำที่มีขนาดใหญ่ [1] บริษัท ที่เป็นที่รู้จักกันดีสำหรับการวางแผนการสืบทอดของพวกเขาและการพัฒนาความสามารถของผู้บริหารรวมถึง: GE, Honeywell ., IBM, แมริออท, Microsoft, เป๊ปซี่และ Procter & Gamble วิจัยแสดงให้เห็นว่าวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนมีความสำคัญกับการสร้างที่มีประสิทธิภาพการวางแผนการสืบทอด [2] วัตถุประสงค์เหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเป็นหลักในการจำนวนมากหรือ บริษัท ส่วนใหญ่ที่มีการปฏิบัติที่ดีขึ้น. ระบุผู้ที่มี ที่มีศักยภาพที่จะรับผิดชอบมากขึ้นในองค์กรที่ให้ประสบการณ์การพัฒนาที่สำคัญให้กับผู้ที่สามารถย้ายเข้ามามีบทบาทที่สำคัญมีส่วนร่วมเป็นผู้นำในการสนับสนุนการพัฒนาของผู้นำที่มีศักยภาพสูงสร้างฐานข้อมูลที่สามารถนำมาใช้ในการตัดสินใจของพนักงานที่ดีกว่าสำหรับงานที่สำคัญใน บริษัท อื่น ๆ เพิ่มเติมวัตถุประสงค์เหล่านี้อาจจะฝังตัวอยู่ในกระบวนการต่อเนื่อง: ความมุ่งมั่นในการปรับปรุงการทำงานของพนักงานและการเก็บรักษาพบความคาดหวังของการพัฒนาอาชีพของพนักงานที่มีอยู่เคาน์เตอร์ยากลำบากเพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายของพนักงานการสรรหาจากภายนอก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวางแผนการสืบทอดคือ กระบวนการสำหรับการระบุและพัฒนาบุคลากรภายในที่มีศักยภาพที่จะกรอกคีย์ผู้นำธุรกิจตำแหน่งในบริษัท การวางแผนการเพิ่มความพร้อมของพนักงานที่มีประสบการณ์ และความสามารถที่พร้อมจะสมมติบทบาทเหล่านี้เช่นที่พวกเขากลายเป็นใช้ได้ ถ่ายที่แคบ " วางแผน " เพื่อทดแทนบทบาทสําคัญคือหัวใจของการวางแผนการสืบทอดความมีประสิทธิภาพหรือความสามารถการจัดการ Pool เกี่ยวกับตัวเองด้วยการสร้างชุดป้อนกลุ่มขึ้นและลงทั้งผู้นำท่อหรือก้าวหน้า ( จรัญ drotter , Noel , 2001 ) ในทางตรงกันข้ามการวางแผนทดแทนจะเน้นการระบุไว้ได้หวุดหวิด ผู้สมัครที่เฉพาะเจาะจงสำหรับระบุตำแหน่งบริหารอาวุโสให้มากที่สุด ส่วนการวางแผนทดแทนตำแหน่งขับเคลื่อน ( มักเรียกว่า " รถบรรทุกสมมติ " ) เป็นการพยากรณ์ ซึ่งการวิจัยพบว่าไม่มีผลกระทบมากต่อผลลัพธ์

พื้นฐานที่จะสืบทอดการจัดการกระบวนการเป็นปรัชญาพื้นฐานที่ระบุด้านบนที่ความสามารถในบริษัทต้องมีการจัดการที่ดีขององค์กรให้มากขึ้น .เมอร์คและ บริษัท อื่น ๆยืนยันว่า " ความสามารถความคิด " จะต้องเป็นส่วนหนึ่งของผู้นำวัฒนธรรม การปฏิบัติเหล่านี้ให้มีประสิทธิภาพ การวางแผนเป็นกระบวนการ

โดยองค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะคัดเลือกและพัฒนาเพื่อเติมแต่ละคีย์บทบาทในบริษัท ผ่านกระบวนการวางแผนสืบทอด คุณรับสมัครพนักงานดีกว่า พัฒนาความรู้ ทักษะและความสามารถและเตรียมความพร้อมสำหรับการพัฒนาหรือส่งเสริมในเคยท้าทายบทบาท แข็งขันติดตามการวางแผนการสืบทอดเพื่อให้แน่ใจว่า พนักงานมีการพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพื่อเติมเต็มความต้องการในแต่ละบทบาท เป็นองค์กรของคุณขยายสูญเสียพนักงานคีย์ ให้โอกาสส่งเสริมการขายและเพิ่มยอดขายของคุณรับประกันว่าคุณมีการวางแผนการพนักงานในมือพร้อมและรอคอยที่จะเติมบทบาทใหม่

ตาม 2006 การสำรวจแคนาดาสมาพันธ์ธุรกิจอิสระเล็กน้อยกว่าหนึ่งในสามของเจ้าของธุรกิจอิสระวางแผนที่จะออกจากธุรกิจของพวกเขาภายใน 5 ปี และภายใน 10 ปี สองในสามของเจ้าของแผนการที่จะออกจากธุรกิจของพวกเขา .การสำรวจยังพบว่า วิสาหกิจ ขนาดกลาง และขนาดเล็กไม่เพียงพอเตรียมสืบทอดธุรกิจของพวกเขาเพียง 10% ของเจ้าของมีเป็นทางการ เขียนแบบวางแผน ; 38 % มีแผนกำหนดไว้อย่างกันเอง และที่เหลืออีก 52 % ไม่มีการวางแผนทั้งหมดผลการสนับสนุนจาก 2004 CIBC การสำรวจแสดงว่าวางแผนสืบทอดมากขึ้นกลายเป็นปัญหาสำคัญ โดย 2010 , CIBC ประมาณ $ 1.2 ล้านในสินทรัพย์ของธุรกิจจะทรงตัวเพื่อเปลี่ยนมือ . อ้างอิง [ จำเป็น ]

งานวิจัยบ่งชี้ว่า การริเริ่มหลายวางแผนตกสั้นของเจตนา ( ของความเป็นผู้นำ , 1998 ) ผู้พิพากษากำลัง" มันเป็นปกติเรียกว่า ยังคงเป็นปัญหาดื้อหลายถ้าไม่ที่สุดของบริษัท จากการศึกษาพบว่า บริษัทที่รายงานกำไรจากการวางแผนมากที่สุดคุณลักษณะสูง เป็นเจ้าของ โดยซีอีโอและมีองศาของการหมั้นระหว่างขนาดใหญ่ ผู้นำทีม [ 1 ]

บริษัทที่เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดีสำหรับการวางแผนการสืบทอดและแนวทางการพัฒนาความสามารถผู้บริหารรวมถึง GE ,Honeywell , IBM , แมริออท , Microsoft , เป๊ปซี่และเอกสาร&เล่นการพนัน

จากการวิจัยพบว่า วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน มีการสร้างการวางแผนการสืบทอดที่มีประสิทธิภาพ . [ 2 ] วัตถุประสงค์เหล่านี้มักจะเป็น หลักมากที่สุด บริษัท ที่มีชื่อเสียงหรือการปฏิบัติ :
ระบุผู้ที่มีศักยภาพที่จะถือว่ามากกว่าความรับผิดชอบใน
องค์กรให้ประสบการณ์การพัฒนาที่สำคัญที่สามารถย้ายเข้าไปในบทบาทสำคัญของผู้นำ
มีส่วนร่วมในการสนับสนุนการพัฒนา
ผู้นำที่มีศักยภาพสูงสร้างข้อมูลพื้นฐานที่สามารถใช้ในการตัดสินใจที่ดีสำหรับพนักงานคีย์งาน

ใน บริษัท อื่น ๆวัตถุประสงค์เพิ่มเติมเหล่านี้อาจจะฝังตัวอยู่ในกระบวนการสืบทอด :

เพิ่มความมุ่งมั่นของพนักงานและความคงทนในการจำตอบสนองความคาดหวังของพนักงานในการพัฒนาอาชีพที่มีอยู่
เคาน์เตอร์ต้นทุนความยากเพิ่มขึ้นและจากการสรรหาพนักงานจากภายนอก