Antecedent Variables of Customer Re

Antecedent Variables of Customer Relationship Management (CRM)
Customer Orientation
CO was defined by Dean (2007) as the degree to which an organization emphasizes meeting customer needs and expectations for service quality. In Dean (2007), she argued that CO should incorporate commitment to customer needs and utilizing the available resources in gathering and efficiently managing customer feedback for effective decision-making. Other literature has suggested that CO is positively related to CRM adoption and customer relationships outcomes (Abdullateef, Mohd, & Yussof, 2011; Dean, 2007; Eid, 2007; Lam, Lee, Ooi, & Lin, 2011; McNally, 2007; Yueh et al.,2010). CO is said to reflect a company’s culture on customers’ focus, needs and feedbacks (Dean, 2007). In a very developed customer-oriented approach, it is argued that there should be a continuous ongoing information collection and dissemination about customer and competitor for a better decision-making process (Kohli & Jaworski, 1990). The culture of CO in a firm is considered to be very significant and positively related to call center’s ability to successfully achieve required service quality (Abdullateef et al., 2011; Dean,2007; Eid, 2007; Nguyen, Joseph, & Michael, 2007). Given the afore-mentioned evidences and many more empirical findings that have establish CO as an important antecedent of competitive advantage and business profitability (Brady, 2001; Narver & Slater, 1990), probing and measuring the impact of this orientation are said to have captured the attentions of researchers (Sin et al., 2005; Yim et al.,2005). indicate that managers perceived customer orientation to indirectly affect a firm’s performance, although customer orientation is closely associated with CRM technology and customer information management.
Other studies have suggested that Web site managers emphasize the relationship between online customer orientation and information quality on Web sites (Poddar et al., 2009). Customer orientation can be an antecedent to CRM success (Garrido-Moreno & Padilla-Meléndez, 2011; Singh & Koshy, 2011).
Although Šebjan and al (2014) propose that the orientation of the organization in terms of process, technological and innovation impacts the results of the effective CRM use in organizations, Van Bentum and Stone (2005) argue that customer orientation is a prerequisite for CRM. For them, it means that the customer is the center of all activities undertaken to build a lasting relationship. It can then be seen as a strategic choice for the company as it allows it to listen to its customers and their needs. It then imposes a particular form of organization and a suitable management methodology. Moreover, Khodakarami and Chan (2014) found that CRM Operational systems facilitate socialization with customers. Sin, Tse and Yim (2005) assert that the orientation towards the most important customers is a key component of the CRM concept.

Knowledge Management
KM is a means with which companies capture, organise, manipulate and share implicit and explicit data with both internal and external users (David & Wendy, 2010; Eid, 2007; Sin et al., 2005). This study aims to emphasise the great difference between information and knowledge, because Eid (2007) argued that an organisation is said to possess knowledge only when the available information has been analysed and effectively used to implement
appropriate strategic decisions and actions. KM decision-making processes is said to be divided into three broad stages that run concurrently in the company: namely customer information acquisition, customer information sharing and customer information utilization (Acedo, Barroso, & Galan, 2006; Sin et al., 2005; Yim et al., 2005; Yueh et al.,2010). As previously discussed, knowledge about key customers in a company is important for a successful CRM application (Abdullateef et al., 2011; Rajshekhar et al., 2006); importantly knowledge about key customers is the master plan to develop a learning relationship with current and potential customers (Nguyen et al., 2007).
Knowledge creation and knowledge utilization are the two main behavioral dimensions that often describe the basic functions of KM under a knowledge-based view of the firm (Grant, 1996; Zahra and George, 2002). Such functions are strongly related to CRM, since it is built on acquiring and analyzing information obtained from customers, and transforming that information into useful knowledge that can be exploited in ways that enhance business performance (Peppard, 2000; Sheth, 2000; Parvatiyar and Sheth, 2001; Yim et al., 2004; Sin et al., 2005; Payne and Frow, 2006). These KM functions are reflected in basic CRM activities that include: capturing customer information about their needs and preferences both directly and indirectly; developing sound mechanisms for sharing customer knowledge to facilitate concerted actions by different departments; and acting on the knowledge generated and disseminated (Sin et al., 2005). These activities correspond to knowledge learning and generation (Stefanou et al., 2003; Sin et al., 2005), knowledge dissemination and sharing (Schulz, 2001, Sin et al., 2005), and knowledge responsiveness (Kohli and Jaworski, 1990, Sin et al., 2005), respectively. All of this can enable organizational members to deliver an informed service to customers that is prompt, responsive, and based on well-utilized customer-specific knowledge (Kohli and Jaworski, 1990; Zahay and Griffin, 2004).

Customer-centric management systems
Customer-centric management systems augment an organization's ability to focus on customer interactions, influence the development of information processes, and are likely to influence the success of CRM initiatives (Jayachandran et al., 2005).
Implementing management systems and configuring an organization around customer-centric processes can enable social CRM capabilities in several ways. First, these systems and processes have been shown to reflect a firm's customer orientation – the organization-wide gathering, sharing, and use of intelligence about customers – and coordinated actions based on that intelligence (Deshpandé, Farley, & Webster, 1993)— which is shown to lead to capability development (Rapp et al., 2010). Second, customer-centric systems and processes support the coordination of activities with customers, enabling a firm to better understand its customers, collaborate with them, and develop timely responses to
their needs (Day, 1994). Finally, these systems facilitate the implementation of information technologies and provide incentives for employees to break down functional barriers and encourage enterprise-wide information sharing (Chen & Popovich, 2003; Cooper, Gwin, & Wakefield, 2008;Day, 2003). Thus, customer-centric management systems will influence the development of social CRM capabilities that are built from customer-related information obtained through social media applications.



Technology
IT management sophistication and leadership practices have been shown to affect the organisation’s ability to utilise technology in support of marketing (Karimi et al., 2001). In addition, a firm’s IT management orientation (TO) influences the acceptance and adoption of information technology solutions (Karimi et al., 1996, 2001). In particular, the firm’s IT management sophistication and IT leadership reflects the technology orientation of the firm and is expected to play an important role in the implementation, utilisation and adoption of CRM within the organization (Karimi et al., 2001; Ling & Yen, 2001). Information technology has long been recognized as an important component of CRM (e.g. Chang et al., 2010; Jayachandran et al., 2005; Rapp et al., 2010). Most of the technology described in extant CRM
literature, however, tends to relate to the automation of information processing among employees internally and between salespeople and their customers externally (e.g., IT such as e-mail, interactive voice response systems, sales force automation, and systems for customer analytics and database marketing). In other words, CRM technology is typically viewed as a sales or marketing-centric tool that increases employee efficiency and effectiveness (Ahearne, Hughes, & Schillewaert, 2007; Crittenden, Peterson, & Albaum, 2010), and CRM technology has been broadly defined as “the degree to which firms use supporting information technology to manage customer relationships” (Chang et al., 2010, p. 850). While this definition remains relevant, past studies relying on it have not examined the role played by new technologies that facilitate social interactions because these technologies have, until fairly recently, largely only been deployed tactically or experimentally in organizational settings (Sarner et al., 2011; Trainor, 2012).
IT and IS play an important role in the development of CRM (Ling and Yen, 2001; Kincaid, 2003). They represent an enabling and facilitating role in providing an infrastructural basis, which supports the CRM effort inside the organization, by managing the data required to understand customers, as indicated by Ngai (2005). This supportive role of IT includes maintaining a database as well as an accompanying hardware and software capability that can well enable the organization to serve its customers in an effective manner. The advances in IT provide organizations with the ability to collect, store, analyze, and share customer information in ways that greatly enhance their ability to respond to the needs of individual customers and thus to attract and retain customers (Butler, 2000). Payne and Frow (2006) point out to the increasing importance of the role of IT in enabling organizations to manage one-to-one relationships with potentially huge numbers of customers, and in assisting with the development of improved customer relationships. They call attention to the fact that organizations today have at their disposal a range of dat

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตัวแปร antecedent การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM)วางแนวของลูกค้าCO was defined by Dean (2007) as the degree to which an organization emphasizes meeting customer needs and expectations for service quality. In Dean (2007), she argued that CO should incorporate commitment to customer needs and utilizing the available resources in gathering and efficiently managing customer feedback for effective decision-making. Other literature has suggested that CO is positively related to CRM adoption and customer relationships outcomes (Abdullateef, Mohd, & Yussof, 2011; Dean, 2007; Eid, 2007; Lam, Lee, Ooi, & Lin, 2011; McNally, 2007; Yueh et al.,2010). CO is said to reflect a company’s culture on customers’ focus, needs and feedbacks (Dean, 2007). In a very developed customer-oriented approach, it is argued that there should be a continuous ongoing information collection and dissemination about customer and competitor for a better decision-making process (Kohli & Jaworski, 1990). The culture of CO in a firm is considered to be very significant and positively related to call center’s ability to successfully achieve required service quality (Abdullateef et al., 2011; Dean,2007; Eid, 2007; Nguyen, Joseph, & Michael, 2007). Given the afore-mentioned evidences and many more empirical findings that have establish CO as an important antecedent of competitive advantage and business profitability (Brady, 2001; Narver & Slater, 1990), probing and measuring the impact of this orientation are said to have captured the attentions of researchers (Sin et al., 2005; Yim et al.,2005). indicate that managers perceived customer orientation to indirectly affect a firm’s performance, although customer orientation is closely associated with CRM technology and customer information management.การศึกษาอื่น ๆ ได้แนะนำว่า ผู้จัดการเว็บไซต์เน้นความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพแนวและข้อมูลของลูกค้าที่ออนไลน์บนเว็บไซต์ (Poddar et al., 2009) วางลูกค้าสามารถเป็น antecedent CRM สำเร็จ (Garrido Moreno และ Padilla-Meléndez, 2011 สิงห์และ Koshy, 2011)แม้ว่า Šebjan และอัล (2014) เสนอว่า การวางแนวขององค์กรในกระบวนการ เทคโนโลยีและนวัตกรรมที่ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของการใช้ CRM ที่มีประสิทธิภาพในองค์กร Van Bentum และหิน (2005) โต้แย้งว่า แนวลูกค้าช่วงเวลา CRM สำหรับพวกเขา นั่นหมายความ ว่า ลูกค้าเป็นศูนย์กลางของกิจกรรมทั้งหมดเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน แล้วจะเห็นเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัทมันช่วยให้มันฟังลูกค้าและความต้องการ แล้วกำหนดรูปแบบเฉพาะขององค์กรและวิธีการจัดการที่เหมาะสม นอกจากนี้ Khodakarami และจันทร์ (2014) พบว่า ระบบงาน CRM ช่วยกล่อมเกลากับลูกค้า บาป ซื่อ และยิ้ม (2005) ยืนยันรูปว่า แนวต่อลูกค้าสำคัญที่สุดส่วนประกอบสำคัญของแนวคิด CRMจัดการความรู้KM is a means with which companies capture, organise, manipulate and share implicit and explicit data with both internal and external users (David & Wendy, 2010; Eid, 2007; Sin et al., 2005). This study aims to emphasise the great difference between information and knowledge, because Eid (2007) argued that an organisation is said to possess knowledge only when the available information has been analysed and effectively used to implementappropriate strategic decisions and actions. KM decision-making processes is said to be divided into three broad stages that run concurrently in the company: namely customer information acquisition, customer information sharing and customer information utilization (Acedo, Barroso, & Galan, 2006; Sin et al., 2005; Yim et al., 2005; Yueh et al.,2010). As previously discussed, knowledge about key customers in a company is important for a successful CRM application (Abdullateef et al., 2011; Rajshekhar et al., 2006); importantly knowledge about key customers is the master plan to develop a learning relationship with current and potential customers (Nguyen et al., 2007).Knowledge creation and knowledge utilization are the two main behavioral dimensions that often describe the basic functions of KM under a knowledge-based view of the firm (Grant, 1996; Zahra and George, 2002). Such functions are strongly related to CRM, since it is built on acquiring and analyzing information obtained from customers, and transforming that information into useful knowledge that can be exploited in ways that enhance business performance (Peppard, 2000; Sheth, 2000; Parvatiyar and Sheth, 2001; Yim et al., 2004; Sin et al., 2005; Payne and Frow, 2006). These KM functions are reflected in basic CRM activities that include: capturing customer information about their needs and preferences both directly and indirectly; developing sound mechanisms for sharing customer knowledge to facilitate concerted actions by different departments; and acting on the knowledge generated and disseminated (Sin et al., 2005). These activities correspond to knowledge learning and generation (Stefanou et al., 2003; Sin et al., 2005), knowledge dissemination and sharing (Schulz, 2001, Sin et al., 2005), and knowledge responsiveness (Kohli and Jaworski, 1990, Sin et al., 2005), respectively. All of this can enable organizational members to deliver an informed service to customers that is prompt, responsive, and based on well-utilized customer-specific knowledge (Kohli and Jaworski, 1990; Zahay and Griffin, 2004).Customer-centric management systemsCustomer-centric management systems augment an organization's ability to focus on customer interactions, influence the development of information processes, and are likely to influence the success of CRM initiatives (Jayachandran et al., 2005).Implementing management systems and configuring an organization around customer-centric processes can enable social CRM capabilities in several ways. First, these systems and processes have been shown to reflect a firm's customer orientation – the organization-wide gathering, sharing, and use of intelligence about customers – and coordinated actions based on that intelligence (Deshpandé, Farley, & Webster, 1993)— which is shown to lead to capability development (Rapp et al., 2010). Second, customer-centric systems and processes support the coordination of activities with customers, enabling a firm to better understand its customers, collaborate with them, and develop timely responses totheir needs (Day, 1994). Finally, these systems facilitate the implementation of information technologies and provide incentives for employees to break down functional barriers and encourage enterprise-wide information sharing (Chen & Popovich, 2003; Cooper, Gwin, & Wakefield, 2008;Day, 2003). Thus, customer-centric management systems will influence the development of social CRM capabilities that are built from customer-related information obtained through social media applications.


Technology
IT management sophistication and leadership practices have been shown to affect the organisation’s ability to utilise technology in support of marketing (Karimi et al., 2001). In addition, a firm’s IT management orientation (TO) influences the acceptance and adoption of information technology solutions (Karimi et al., 1996, 2001). In particular, the firm’s IT management sophistication and IT leadership reflects the technology orientation of the firm and is expected to play an important role in the implementation, utilisation and adoption of CRM within the organization (Karimi et al., 2001; Ling & Yen, 2001). Information technology has long been recognized as an important component of CRM (e.g. Chang et al., 2010; Jayachandran et al., 2005; Rapp et al., 2010). Most of the technology described in extant CRM
literature, however, tends to relate to the automation of information processing among employees internally and between salespeople and their customers externally (e.g., IT such as e-mail, interactive voice response systems, sales force automation, and systems for customer analytics and database marketing). In other words, CRM technology is typically viewed as a sales or marketing-centric tool that increases employee efficiency and effectiveness (Ahearne, Hughes, & Schillewaert, 2007; Crittenden, Peterson, & Albaum, 2010), and CRM technology has been broadly defined as “the degree to which firms use supporting information technology to manage customer relationships” (Chang et al., 2010, p. 850). While this definition remains relevant, past studies relying on it have not examined the role played by new technologies that facilitate social interactions because these technologies have, until fairly recently, largely only been deployed tactically or experimentally in organizational settings (Sarner et al., 2011; Trainor, 2012).
IT and IS play an important role in the development of CRM (Ling and Yen, 2001; Kincaid, 2003). They represent an enabling and facilitating role in providing an infrastructural basis, which supports the CRM effort inside the organization, by managing the data required to understand customers, as indicated by Ngai (2005). This supportive role of IT includes maintaining a database as well as an accompanying hardware and software capability that can well enable the organization to serve its customers in an effective manner. The advances in IT provide organizations with the ability to collect, store, analyze, and share customer information in ways that greatly enhance their ability to respond to the needs of individual customers and thus to attract and retain customers (Butler, 2000). Payne and Frow (2006) point out to the increasing importance of the role of IT in enabling organizations to manage one-to-one relationships with potentially huge numbers of customers, and in assisting with the development of improved customer relationships. They call attention to the fact that organizations today have at their disposal a range of dat

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ก่อนตัวแปรของการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (CRM)
การปฐมนิเทศลูกค้า
CO ถูกกำหนดโดยคณบดี (2007) เป็นระดับที่เป็นองค์กรที่เน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและความคาดหวังสำหรับคุณภาพการให้บริการ ในคณบดี (2007) เธอแย้งว่าควรรวม CO มุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าและการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในการชุมนุมและมีประสิทธิภาพการจัดการความคิดเห็นของลูกค้าสำหรับการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ วรรณกรรมอื่น ๆ ได้ชี้ให้เห็นว่า บริษัท เป็นบวกที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปใช้ CRM และลูกค้าผลความสัมพันธ์ (Abdullateef, Mohd และ Yussof 2011; คณบดี 2007 ทางหลวง 2007 ลำลี Ooi และหลินปี 2011 เนลลี, 2007; ยู่ et al., 2010) CO บอกว่าจะสะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมของ บริษัท ในการมุ่งเน้นลูกค้าและการตอบสนองความต้องการ (คณบดี 2007) ในวิธีการที่พัฒนามากที่มุ่งเน้นลูกค้าก็เป็นที่ถกเถียงกันว่าควรจะมีการเก็บข้อมูลอย่างต่อเนื่องและการเผยแพร่อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับลูกค้าและคู่แข่งสำหรับกระบวนการตัดสินใจที่ดีกว่า (Kohli & Jaworski, 1990) วัฒนธรรมของ บริษัท ใน บริษัท จะถือเป็นความสำคัญมากและความสัมพันธ์ทางบวกที่จะเรียกความสามารถของศูนย์เพื่อให้เกิดการประสบความสำเร็จในคุณภาพการให้บริการที่จำเป็น (Abdullateef et al, 2011;. คณบดี 2007 ทางหลวง 2007; เหงียนโจเซฟและไมเคิล 2007 ) ได้รับหลักฐานดังกล่าวข้างต้นและผลการวิจัยเชิงประจักษ์อื่น ๆ อีกมากมายที่มีการสร้าง CO เป็นมาก่อนที่สำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันและผลกำไรทางธุรกิจ (เบรดี้, 2001; Narver และตำหนิ 1990), ละเอียดและการวัดผลกระทบของการปรับนี้จะกล่าวได้ถูกจับ ความสนใจของนักวิจัย (Sin, et al, 2005;.. ยิ้ม et al, 2005) แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารวางแนวทางลูกค้ารับรู้ทางอ้อมส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท แม้ว่าการวางแนวทางของลูกค้าที่มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับเทคโนโลยี CRM และการจัดการข้อมูลของลูกค้า.
การศึกษาอื่น ๆ ได้ชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารเว็บไซต์เน้นความสัมพันธ์ระหว่างการวางแนวทางลูกค้าออนไลน์และคุณภาพของข้อมูลเกี่ยวกับเว็บไซต์ (Poddar et al., 2009) การวางแนวทางลูกค้าสามารถก่อนที่จะประสบความสำเร็จ CRM (Garrido-โมเรโนและ Padilla-Meléndez 2011; ซิงห์และ Koshy 2011).
แม้ว่าŠebjanและอัล (2014) เสนอว่าทิศทางขององค์กรในแง่ของกระบวนการทางเทคโนโลยีและผลกระทบต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม ผลของการใช้ CRM ที่มีประสิทธิภาพในองค์กรแวน Bentum และหิน (2005) ยืนยันว่าการวางแนวทางของลูกค้าเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับ CRM สำหรับพวกเขาก็หมายความว่าลูกค้าเป็นศูนย์กลางของกิจกรรมทั้งหมดที่ดำเนินการเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน มันสามารถถูกมองว่าเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ในขณะที่มันช่วยให้สามารถฟังให้กับลูกค้าและความต้องการของพวกเขา จากนั้นจะกำหนดรูปแบบเฉพาะขององค์กรและวิธีการจัดการที่เหมาะสม นอกจากนี้ Khodakarami และจันทร์ (2014) พบว่าการดำเนินงานระบบ CRM อำนวยความสะดวกในการขัดเกลาทางสังคมกับลูกค้า บาป Tse และยิ้ม (2005) ยืนยันว่าการวางแนวทางต่อลูกค้าที่สำคัญที่สุดที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของแนวคิด CRM. the การจัดการความรู้KM เป็นวิธีการที่มีที่จับ บริษัท จัดระเบียบจัดการและใช้ข้อมูลร่วมกันโดยปริยายและชัดเจนกับทั้งภายในและ ผู้ใช้ภายนอก (เดวิดเวนดี้ & 2010; ทางหลวง 2007. Sin, et al, 2005) การศึกษาครั้งนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเน้นความแตกต่างกันมากระหว่างข้อมูลและความรู้เพราะทางหลวง (2007) ที่ถกเถียงกันอยู่ว่าองค์กรมีการกล่าวถึงมีความรู้เฉพาะเมื่อข้อมูลที่มีอยู่ได้รับการวิเคราะห์และใช้อย่างมีประสิทธิภาพในการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการที่เหมาะสม KM กระบวนการตัดสินใจกล่าวจะแบ่งออกเป็นสามขั้นตอนในวงกว้างที่ทำงานพร้อมกันใน บริษัท . คือการเข้าซื้อกิจการข้อมูลของลูกค้า, การแบ่งปันข้อมูลของลูกค้าและการใช้ข้อมูลของลูกค้า (Acedo, บาร์โรโซและ Galan 2006; Sin, et al, 2005; ยิ้ม et al, 2005;.. ยู่ et al, 2010) ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าที่สำคัญใน บริษัท เป็นสิ่งสำคัญสำหรับโปรแกรม CRM ที่ประสบความสำเร็จ (Abdullateef et al, 2011;. Rajshekhar et al, 2006.); ที่สำคัญความรู้เกี่ยวกับลูกค้าที่สำคัญคือแผนแม่บทในการพัฒนาความสัมพันธ์การเรียนรู้กับลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าที่มีศักยภาพ (เหงียน et al., 2007). การสร้างความรู้และการใช้ความรู้เป็นสองมิติพฤติกรรมหลักที่มักจะอธิบายฟังก์ชันพื้นฐานของ KM ภายใต้ความรู้ มุมมองชั่นของ บริษัท (ครั้งที่ 1996; Zahra และจอร์จ, 2002) ฟังก์ชั่นดังกล่าวมีความสัมพันธ์อย่างยิ่งกับ CRM เพราะมันถูกสร้างขึ้นในการแสวงหาและการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้าและเปลี่ยนข้อมูลที่เป็นความรู้ที่มีประโยชน์ที่สามารถนำมาใช้ประโยชน์ในรูปแบบที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจ (Peppard 2000; Sheth 2000; Parvatiyar และ Sheth 2001; ยิ้ม et al, 2004;. Sin, et al, 2005;. เพนและป้อนเข้าระบบ 2006) ฟังก์ชั่นเหล่านี้จะสะท้อนให้เห็น KM ในกิจกรรม CRM พื้นฐานที่รวมถึงการจับข้อมูลของลูกค้าเกี่ยวกับความต้องการและความต้องการของพวกเขาทั้งทางตรงและทางอ้อม; การพัฒนากลไกเสียงสำหรับการแบ่งปันความรู้ของลูกค้าเพื่อความสะดวกในการดำเนินการร่วมกันโดยหน่วยงานที่แตกต่างกัน และทำหน้าที่ในการสร้างความรู้และเผยแพร่ (Sin et al., 2005) กิจกรรมเหล่านี้สอดคล้องกับการเรียนรู้ที่มีความรู้และการสร้าง (Stefanou et al, 2003;. Sin, et al, 2005.) เผยแพร่ความรู้และการแบ่งปันและการตอบสนองความรู้ (Kohli และ Jaworski 1990 (ชัลส์ 2001, Sin, et al, 2005). บาป et al., 2005) ตามลำดับ ทั้งหมดนี้สามารถช่วยให้สมาชิกขององค์กรในการส่งมอบบริการที่แจ้งให้กับลูกค้าที่รวดเร็วตอบสนองและอยู่บนพื้นฐานที่ดีใช้ความรู้เฉพาะลูกค้า (Kohli และ Jaworski, 1990; Zahay และกริฟฟิ, 2004). ระบบการจัดการลูกค้าเป็นศูนย์กลางของลูกค้าระบบการจัดการความสามารถเพิ่มเป็นศูนย์กลางขององค์กรที่จะมุ่งเน้นการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า, อิทธิพลต่อการพัฒนาของกระบวนการข้อมูลและมีแนวโน้มที่จะมีผลต่อความสำเร็จของการริเริ่ม CRM (การ Jayachandran et al., 2005). การใช้ระบบการจัดการและการกำหนดค่าของลูกค้าองค์กรทั่ว กระบวนการเป็นศูนย์กลางสามารถเปิดใช้งานความสามารถทางสังคม CRM ในหลายวิธี ครั้งแรกที่ระบบเหล่านี้และกระบวนการที่ได้รับการแสดงที่จะสะท้อนให้เห็นถึงการวางแนวทางลูกค้าของ บริษัท - การชุมนุมทั่วทั้งองค์กรที่ร่วมกันและการใช้งานของหน่วยสืบราชการลับเกี่ยวกับลูกค้า - และการดำเนินการประสานงานขึ้นอยู่กับหน่วยสืบราชการลับที่ (Deshpande ฟาร์เลย์และเว็บสเตอร์ 1993) - ซึ่ง แสดงให้เห็นว่าจะนำไปสู่การพัฒนาความสามารถในการ (Rapp et al., 2010) ประการที่สองระบบลูกค้าเป็นศูนย์กลางและกระบวนการสนับสนุนการประสานงานของกิจกรรมกับลูกค้าที่ช่วยให้ บริษัท เพื่อทำความเข้าใจกับลูกค้าของการทำงานร่วมกันกับพวกเขาและการพัฒนาตอบสนองทันเวลาเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขา(วัน, 1994) ในที่สุดระบบเหล่านี้อำนวยความสะดวกในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการให้สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานที่จะทำลายลงอุปสรรคการทำงานและส่งเสริมให้ใช้ข้อมูลร่วมกันทั่วทั้งองค์กร (เฉินและ Popovich 2003; คูเปอร์ Gwin และเวก 2008; วัน, 2003) ดังนั้นระบบการจัดการลูกค้าเป็นศูนย์กลางจะมีผลต่อการพัฒนาความสามารถทางสังคม CRM ที่ถูกสร้างขึ้นจากข้อมูลของลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับการได้รับผ่านการใช้งานสื่อสังคม. เทคโนโลยีซับซ้อนการจัดการไอทีและการปฏิบัติที่เป็นผู้นำที่ได้รับการแสดงที่จะส่งผลกระทบต่อความสามารถขององค์กรที่จะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีในการสนับสนุนของการตลาด (Karimi et al., 2001) นอกจากนี้ บริษัท วางแนวทางการบริหารจัดการไอที (TO) ที่มีอิทธิพลต่อการยอมรับและการยอมรับของโซลูชั่นเทคโนโลยีสารสนเทศ (Karimi et al., 1996, 2001) โดยเฉพาะอย่างยิ่งความซับซ้อนการจัดการไอทีของ บริษัท และความเป็นผู้นำด้านไอทีสะท้อนให้เห็นถึงการวางแนวทางเทคโนโลยีของ บริษัท และคาดว่าจะมีบทบาทสำคัญในการดำเนินการใช้ประโยชน์และการยอมรับของ CRM ภายในองค์กร (Karimi et al, 2001;. หลิงและเยน 2001) เทคโนโลยีสารสนเทศที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของ CRM (เช่นช้าง et al, 2010;. Jayachandran et al, 2005;.. Rapp et al, 2010) ที่สุดของเทคโนโลยีที่อธิบายไว้ใน CRM ที่ยังหลงเหลืออยู่วรรณคดีแต่มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติของการประมวลผลข้อมูลในหมู่พนักงานภายในและระหว่างพนักงานขายและลูกค้าภายนอก (เช่นไอทีเช่น e-mail, ระบบการตอบสนองเสียงโต้ตอบอัตโนมัติแรงขาย และระบบการวิเคราะห์ลูกค้าและการตลาดฐานข้อมูล) ในคำอื่น ๆ เทคโนโลยี CRM จะดูมักจะเป็นยอดขายหรือเครื่องมือทางการตลาดที่เป็นศูนย์กลางที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและประสิทธิผล (Ahearne ฮิวจ์และ Schillewaert 2007; Crittenden ปีเตอร์สันและ Albaum 2010), และเทคโนโลยี CRM ได้ถูกกำหนดในวงกว้าง เป็น "ระดับที่ บริษัท ใช้การสนับสนุนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า" (ช้าง et al., 2010, น. 850) ในขณะที่คำนิยามนี้ยังคงอยู่ที่เกี่ยวข้องการศึกษาที่ผ่านมาอาศัยอยู่กับมันยังไม่ได้ตรวจสอบบทบาทของเทคโนโลยีใหม่ที่อำนวยความสะดวกในการมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมเพราะเทคโนโลยีเหล่านี้มีจนเป็นธรรมเมื่อเร็ว ๆ นี้ส่วนใหญ่เป็นเพียงการปรับใช้กลยุทธ์หรือการทดลองในการตั้งค่าขององค์กร (Sarner et al., 2011 . Trainor 2012) ไอทีและ IS มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาของ CRM (หลิงและเยน 2001; Kincaid, 2003) พวกเขาเป็นตัวแทนของการเปิดใช้งานและอำนวยความสะดวกในการให้บริการบทบาทพื้นฐานโครงสร้างพื้นฐานที่สนับสนุนความพยายาม CRM ภายในองค์กรด้วยการจัดการข้อมูลที่จำเป็นในการทำความเข้าใจกับลูกค้าตามที่ระบุโดยไหง (2005) บทบาทสนับสนุนด้านไอทีรวมถึงการบำรุงรักษาฐานข้อมูลเช่นเดียวกับฮาร์ดแวร์ที่มาพร้อมกับความสามารถและซอฟต์แวร์ที่ดีช่วยให้องค์กรสามารถที่จะให้บริการลูกค้าในลักษณะที่มีประสิทธิภาพ ความก้าวหน้าในด้านไอทีให้องค์กรที่มีความสามารถในการรวบรวมจัดเก็บวิเคราะห์และแบ่งปันข้อมูลของลูกค้าในรูปแบบที่ช่วยเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าแต่ละรายและทำให้การดึงดูดและรักษาลูกค้า (บัตเลอร์, 2000) เพนและป้อนเข้าระบบ (2006) ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของบทบาทของไอทีในการทำให้องค์กรในการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่งต่อหนึ่งความสัมพันธ์กับจำนวนมากของลูกค้าที่อาจเกิดขึ้นและในการช่วยเหลือกับการพัฒนาของการปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้า พวกเขาเรียกความสนใจกับความจริงที่ว่าในวันนี้มีองค์กรที่จำหน่ายช่วงของการว่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นำตัวแปร คือ การบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า ( CRM )

ลูกค้าถูกกำหนดโดยการจำกัดดีน ( 2007 ) เป็นระดับที่องค์กรเน้นตอบสนองความต้องการของลูกค้าและความคาดหวังในคุณภาพบริการ ดีน ( 2007 )เธอแย้งว่า บริษัทควรรวมต่อความต้องการของลูกค้า และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ในการรวบรวมความคิดเห็นของลูกค้าและมีประสิทธิภาพการจัดการเพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ วรรณกรรมอื่น ๆ ได้ชี้ให้เห็นว่า โค มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับการยอมรับและความสัมพันธ์กับลูกค้า ( CRM ) abdullateef , Mohd & yussof , 2011 ; ดีน , 2007 ; ทางหลวง , 2007 ; ลำลี Ooi & , หลิน , 2011 ;แม็คแนลลี่ , 2007 ; yueh et al . , 2010 ) Co กล่าวว่า สะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นของ บริษัท ของลูกค้า ความต้องการ และการตอบสนอง ( คณบดี , 2007 ) ในการพัฒนามากวิธีการมุ่งเน้นลูกค้าเป็นที่ถกเถียงกันว่าควรจะมีอย่างต่อเนื่องอย่างต่อเนื่องเก็บรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าและคู่แข่งเพื่อการตัดสินใจที่ดีกว่า ( Romani &จาวอร์สกี้ , 2533 )วัฒนธรรมของ บริษัท ในบริษัทที่ถือว่าสำคัญมาก และมีความสัมพันธ์ทางบวกกับความสามารถในการโทรศูนย์บริการความบรรลุผลที่ต้องการคุณภาพ ( abdullateef et al . , 2011 ; ดีน , 2007 ; ทางหลวง , 2007 ; เหงียน โจเซฟ &ไมเคิล , 2007 )ได้รับ afore-mentioned หลักฐานประจักษ์ผลเพิ่มเติมมากมายที่ได้สร้าง Co เป็นมาก่อนที่สำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันและผลกำไรทางธุรกิจ ( Brady , 2001 ; narver & สเลเตอร์ , 1990 ) , การตรวจสอบและการวัดผลกระทบของการปฐมนิเทศนี้ว่ามีที่จับความสนใจของนักวิจัย ( บาป et al . , 2005 ; ยิ้ม et al . , 2548 )พบว่า การรับรู้ของลูกค้าผู้จัดการอ้อมส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของ บริษัท แม้ว่าการวางแนวของลูกค้าสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้า CRM เทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการ การศึกษาอื่น ๆพบว่า มีผู้จัดการ
เว็บไซต์ เน้นความสัมพันธ์ระหว่างการวางแนวของลูกค้าออนไลน์และข้อมูลที่มีคุณภาพในเว็บไซต์ ( poddar et al . , 2009 )การวางแนวของลูกค้าสามารถนำ CRM ความสำเร็จ ( Garrido Moreno &ดิลลาเมลจาก ndez 2011 ; Singh & koshy , 2011 ) .
ถึงแม้ว่า lithuania ebjan และอัล ( 2014 ) เสนอว่า การกำหนดเป้าหมายขององค์กรในแง่ของกระบวนการ นวัตกรรม เทคโนโลยี และผลกระทบจากการใช้ CRM ที่มีประสิทธิภาพในองค์กรรถตู้ bentum และหิน ( 2005 ) โต้แย้งว่า การวางแนวของลูกค้าเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ CRM สำหรับพวกเขาแล้ว มันหมายความว่าลูกค้าเป็นศูนย์กลางของกิจกรรมทั้งหมดที่ดำเนินการเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน มันสามารถถูกมองว่าเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ที่ช่วยให้มันฟังให้กับลูกค้าและความต้องการของพวกเขา