PERSPECTIVES Performance by instinc

PERSPECTIVES Performance by instinct
Sinclair Knight Merz Group is a professional services consulting firm with 4500 employees, and offices in Australasia, Asia, the Pacific, Europe and South America. It provides services in areas such as engi¬neering, scientific studies, geotechnical engineering, planning, economics, logistics, project management, spatial information and architecture. The company has an innovative management phil¬osophy based on 'natural' ways to manage the organisation and its people by accommodating 'basic instincts'. This includes a values-based cul¬ture; an organisational structure based on 'families' and 'tribes', an organisational learning and devel¬opment orientation, stable leadership, and an open approach to performance management.

Rewarding performance
Rewarding performance is one of the most important roles and functions for both human resource professionals and managers within organisations. Reward manage¬ment systems are directly concerned with eliciting and reinforcing desired behaviours and work outcomes and are commonly used to generate and leverage change.153 Any reward initiative should support both the needs and considerations of the organisation — that is, its business and change objectives, desired organisational culture, and control costs — and an individual’s concerns — including equity, purchasing power and the satisfaction of personal needs such as recognition, appreciation, influence and partici¬pation, skills development, opportunities for learning and new challenges, and career development.154 Like the other key human resource processes we have discussed, an organisation’s reward strategy is not developed in isolation, but is influenced by the organisation’s culture, its mission, the values of its managers, power coalitions in the organisation, business strategy and the broader human resource strategy.
Financial rewards — remuneration and benefits — are a major determinant of the quality of people drawn to an organisation, the level of employee performance at work and whether that performance complements the goals of the organisation. Apart from encouraging employees with the appropriate skills and knowledge to join and remain with the organisation, they also operate as a mechanism for change by rewarding specific outputs, behaviours and values required to deliver the organisation’s strategy, promoting the desired culture, and motivating employees to embrace change.
The design and operation of any reward system requires a strong understanding of performance and the application of motivation theory, particularly goal-setting theory155 and expectancy theory, which suggests that a person’s motivation to perform a task is a result of the value that the person places on the likely outcome (such as the reward) and the probability of that outcome.156 There must be a clear link between the effort required by the employee and the level of performance, and between the perfor¬mance and rewards; that is, there must be a strong likelihood that if the employee expends the effort, the desired performance will result and that performance will result in the rewards. These connections also must be understood by managers, particularly line managers and employees, because they need to know what work behaviours, atti tudes and outputs are expected, how the performance will be measured, and how that performance will be recognised with appropriate rewards.
Part of this is an awareness of the differing motivations and needs of employee groups in the specific industry and workplace. They must determine the particular motivations of their workforce — which relates hack to understanding the business, as discussed earlier and address these to meet employee needs more effectively. There is great variation in the value that people place on specific rewards. For some employees, money is a primary motivator, although organisations frequently overestimate.the value to employees of financial rewards. For other groups, different aspects of the employ¬ment relationship — such as quality of work life, increased responsibility or power, new challenges and opportunities to learn — may provide the primary motivation. Man¬agers must be conversant with both financial and non-financial aspects of rewards, using them in the most effective combination for every organisational situation and individual employee to meet the organisation’s objectives and sustain particular organ¬isational change efforts. The criteria for the effectiveness of a reward system are similar to those of performance appraisal, because these two systems are interconnected. It is essential to have employee consultation during both the design and implementation phases.157 Lockyer warns that reward systems must be easy for employees to under¬stand and consideration must be given to the cost and time spent in administering these systems, because these may be considered to be excessive and influence the success of the systems.158
The traditional approach to reward management is being replaced by other approaches of variable pay and benefits. Many companies now include salary packaging as a common tool used to meet the diverse needs of the workforce. These systems include performance-related pay (which is probably most compatible with expec¬tancy theory predictions), or incentive compensation pay (which is linked to individual, team, business unit or company performance) for particular skills and competencies (as measured by the achievement of goals and objectives set through performance manage¬ment systems) and other employee benefits. Kessler identifies three types of pay-for- performance systems: individual merit and performance-related systems based on indi¬cators such as traits, skills, competencies or objectives; individual bonuses based on output such as production levels, targets or sales; and collective bonuses linked to the performance of the group, section, department or organisation.159 Individual pay for performance has been used to reinforce a number of organisational change initiatives.160 It can be employed to send powerful messages about the type of employees whom the organisation wishes to attract and retain — for example, where a shortage of skills exists. This is one of the strategies adopted by companies such as Motorola who applied a ‘hot skills' model in Australia and the Asia-Pacific.161 The company considers internal drivers, that is, the strategic importance of the skills to their business strategy, and external or market drivers, which assesses which skills are hot, the premium that other organisations pay to attract and retain these skills, and how this premium is being deliv-ered, before finally deciding on a premium. This approach aligns the reward skills strategy with business needs, not only to ensure a strategic fit but also allow an organ¬isation to adapt and change readily. This way, the organisation can administer the premium according to the strategic importance of the skill internally and to enhance employee satisfaction. The variable component can be withdrawn when the skill is no longer in such high demand, whereas fixed pay cannot.162
Other organisations, particularly those with reduced promotion opportunities, employ pay for performance as part of their motivation and retention strategies and also provide a notion of ‘fairness’ in rewards for the high performer. Further, companies may use performance-based pay to facilitate changes in organisational culture and values.163 For example, John Fletcher, the CEO at Coles Myer, embarked on a massive change agenda that included increase in profits and share price. His base reward package comprised base compensation, which was set when he first came into the job, and the annual bonus, which is based on performance and share price improvement.164 NAB had to pay ‘record sign-on bonuses and market leading pay' to entice Ahmed Fahour, the former CEO of Citibank Australasia, to fill its newly created position as Australian CEO, where his key role is to integrate the structure and the culture of the Australian operations and create value, and also to recruit Michael Ullmer, its new chief financial officer.165 Performance-based pay can be employed also to increase the levels of employee commitment to the organisation by setting individual goals and objectives, to increase communication between managers and employees, to encourage managers to take responsibility for making and defending pay decisions, and to contain costs. This reward approach also has been pursued as a means to weaken competing interests such as the influence of trade unions and to undermine collective bargaining as the determi nant of pay.166
Non-financial benefits are the other key component of the reward system. The choice of these benefits should relate to the business objectives, the desired culture and values of the organisation, and the needs of employees. If recruitment policies are targeting a previously neglected group (such as women returning to work) to help change the culture and work practices in an organisation, then the organisation may need to offer a range of benefits and rewards that are attractive to this group. These could include child-care facilities on site, to reduce travelling time, anxiety and the costs for working parents. Alternatively, the organisation could offer flexibility in start and finish times to accommodate those with responsibilities for school-age children, or family-friendly arrangements such as job sharing, home-based work, parental leave, carer’s leave and breaks. These arrangements also could include work-at-home options, flexible hours, job sharing or salary sacrificing of child-care costs. In its endeavour to become an 'employer of choice’ for women Autoliv Australia has introduced a set of integrated HR strategies in Equal Employment Opportunities for Women (EEOW), staffing, reten¬tion, development and reward management,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มุมมองประสิทธิภาพ โดยสัญชาตญาณกลุ่มนแคลร์ไนท์ Merz เป็นบริการระดับมืออาชีพที่ปรึกษาบริษัทพนักงาน 4500 และสำนักงานใน Australasia เอเชีย แปซิฟิก ยุโรป และอเมริกาใต้ ให้บริการในพื้นที่ต่าง ๆ เช่น engi¬neering วิทยาศาสตร์ศึกษา ธรณีวิศวกรรม วางแผน เศรษฐศาสตร์ โลจิสติกส์ บริหารโครงการ ข้อมูลปริภูมิ และสถาปัตยกรรม บริษัทมี phil¬osophy การจัดการนวัตกรรมตามวิธี 'ธรรมชาติ' ในการจัดการองค์กรและบุคลากรของท่านรองรับ 'สัญชาตญาณพื้นฐาน' ซึ่งรวมถึง cul¬ture ที่ใช้ค่า โครงสร้าง organisational การตาม 'ครอบครัว' และ 'เผ่า' การปฐมนิเทศเรียนและ devel¬opment organisational ภาวะผู้นำที่มีเสถียรภาพ และวิธีการเปิดการจัดการประสิทธิภาพประสิทธิภาพคุ้มค่าคุ้มค่าประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในบทบาทสำคัญที่สุดและฟังก์ชันสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการภายในองค์กร รางวัล manage¬ment ระบบอยู่โดยตรงเกี่ยวข้องกับ eliciting และหน้าที่ระบุพฤติกรรม และผลการทำงาน และโดยทั่วไปใช้ในการสร้าง และใช้ change.153 ริเริ่มรางวัลใด ๆ ควรสนับสนุนความต้องการและข้อควรพิจารณาขององค์กร — คือ ธุรกิจและเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ ความต้องการวัฒนธรรม organisational ควบคุมต้นทุนและ — และความกังวลของแต่ละตัวหุ้น กำลังซื้อ และความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคลเช่นการรับรู้ ขึ้นราคา partici¬pation การพัฒนาทักษะ และอิทธิพลที่มีต่อโอกาสความท้าทายใหม่ และเรียน และ development.154 อาชีพเช่นอื่น ๆ กระบวนการทรัพยากรบุคคลที่สำคัญเราได้กล่าวถึง กลยุทธ์รางวัลขององค์การไม่ได้พัฒนาในการแยก แต่ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมขององค์กร ภารกิจ ค่าของของผู้จัดการ coalitions พลังงานในองค์กร กลยุทธ์ธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์กว้างขึ้นรางวัลเงิน — ตอบแทนและสวัสดิการซึ่งเป็นดีเทอร์มิแนนต์หลักของคุณภาพของคนวาด กับองค์การ ระดับของประสิทธิภาพการทำงานพนักงานที่ทำงานว่าประสิทธิภาพที่เพิ่มเป้าหมายขององค์กร นอกจากส่งเสริมให้พนักงาน มีทักษะที่เหมาะสมและความรู้การเข้าร่วม และยังคงอยู่กับองค์กร พวกเขายังมีเป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลง โดยการให้รางวัลการแสดงผล วิญญาณและต้องนำกลยุทธ์ขององค์กร ส่งเสริมวัฒนธรรมระบุ ค่า และเปลี่ยนแปลงให้โอบกอดจูงใจพนักงานการออกแบบและการดำเนินงานของระบบรางวัลใด ๆ ก็ตามต้องเข้าใจแข็งแรงประสิทธิภาพการทำงานและการประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจ การตั้งเป้าหมายโดยเฉพาะอย่างยิ่ง theory155 และทฤษฎีเสถียรภาพ เห็นว่า แรงจูงใจของบุคคลจะทำงานเป็นผลของค่าที่ผู้ทำผลแนวโน้ม (เช่นรางวัล) และความน่าเป็นของ outcome.156 ที่มี ต้องการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความพยายามที่ต้องใช้พนักงานและระดับของประสิทธิภาพ และ ระหว่าง perfor¬mance และรางวัล นั่นคือ ต้องมีโอกาสแข็งแรงว่า ถ้าพนักงาน expends ความพยายาม ประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องจะทำ และให้ประสิทธิภาพการทำงานจะส่งผลให้ได้รับการ เชื่อมต่อเหล่านี้ยังต้องเข้าใจผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งรายการผู้จัดการ และ พนักงาน เนื่องจากพวกเขาต้องการรู้พฤติกรรมทำงานอะไร atti tudes และผลคาดว่า วิธีจะวัดประสิทธิภาพการทำงาน และการแสดงที่จะรับกับรางวัลที่เหมาะสมส่วนนี้เป็นการรับรู้ของโต่งแตกต่างและความต้องการของกลุ่มพนักงานในอุตสาหกรรมเฉพาะและทำงาน ต้องกำหนดโต่งเฉพาะของแรงงานของพวกเขา — ซึ่งเกี่ยวข้องกับเจาะเพื่อธุรกิจ การทำความเข้าใจตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ และที่อยู่เหล่านี้เพื่อตอบสนองความต้องการพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีความผันแปรมากในค่าที่คนวางบนรางวัลเฉพาะ พนักงานบางคน เงินเป็น motivator หลัก แม้ว่าองค์กรมัก overestimate.the ค่าพนักงานเงินรางวัล สำหรับอื่น ๆ กลุ่ม ด้านต่าง ๆ ของความสัมพันธ์ employ¬ment — เช่นคุณภาพชีวิตการทำงาน เพิ่มความรับผิดชอบ หรืออำนาจ ความท้าทายใหม่ ๆ และโอกาสในการเรียนรู้ซึ่งอาจมีแรงจูงใจหลักการ Man¬agers ต้องเคยชินกับทั้งเงิน และความพยายามเปลี่ยนแปลงด้านการเงินไม่ใช่ของรางวัล ใช้ในชุดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับทุกสถานการณ์ organisational และพนักงานเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กร และรักษาเฉพาะ organ¬isational เงื่อนไขสำหรับประสิทธิภาพของระบบรางวัลจะคล้ายกับที่ประเมินประสิทธิภาพการทำงาน เนื่องจากสองระบบเหล่านี้จะเข้าใจ จำเป็นต้องมีพนักงานให้คำปรึกษาระหว่างทั้งสองแบบ และใช้งาน phases.157 Lockyer เตือนว่า รางวัลระบบต้องง่ายสำหรับพนักงาน under¬stand และต้องได้รับการพิจารณาต้นทุนและเวลาที่ใช้ในการจัดการระบบเหล่านี้ เนื่องจากนี้อาจจะถือว่ามากเกินไป และมีอิทธิพลต่อความสำเร็จของ systems.158วิธีแบบดั้งเดิมเพื่อการบริหารจัดการของรางวัลจะถูกแทนที่ ด้วยวิธีอื่น ๆ ของตัวแปรค่าจ้างและประโยชน์ ตอนนี้หลายบริษัทรวมถึงบรรจุเงินเดือนเป็นเครื่องมือทั่วไปที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของบุคลากร ระบบเหล่านี้รวมถึงค่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงาน (ซึ่งเป็นคงสุดเข้ากันได้กับการคาดคะเนทฤษฎี expec¬tancy), หรือจ่ายค่าตอบแทนจูงใจ (ซึ่งเชื่อมโยงกับแต่ละ ทีม ประสิทธิภาพของหน่วยงานหรือบริษัทธุรกิจ) สำหรับทักษะเฉพาะ และความสามารถ (ตามที่วัด ด้วยความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดผ่านระบบ manage¬ment ประสิทธิภาพการทำงาน) และสิทธิประโยชน์พนักงานอื่น ๆ Kessler ระบุสามชนิดของระบบค่าจ้างสำหรับประสิทธิภาพ: บุญละและระบบที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานตาม indi¬cators เช่นลักษณะ ทักษะ ความสามารถ หรือ ประสงค์ ตามผลผลิต เช่นระดับการผลิต เป้าหมายการ ขาย โบนัสแต่ละ และโบนัสรวมกับประสิทธิภาพการทำงานของค่าจ้างแต่ละกลุ่ม ส่วน แผนก หรือ organisation.159 สำหรับใช้หนุนจำนวน organisational ประสิทธิภาพเปลี่ยน initiatives.160 สามารถทำงานเพื่อส่งข่าวสารที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับชนิดของพนักงานที่องค์กรประสงค์ที่จะดึงดูด และรักษา — เช่น ซึ่งขาดแคลนทักษะที่มีอยู่ นี้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่รับรอง โดยบริษัทเช่นโมโตโรล่าที่ใช้แบบ 'ร้อนทักษะ' ในออสเตรเลีย และในเอเชีย-Pacific.161 บริษัทพิจารณาการควบคุมภายใน คือ กลยุทธ์ความสำคัญของทักษะ กลยุทธ์ทางธุรกิจ และภายนอกการควบคุมการตลาด การดำรงชีวิตทักษะใดร้อน พรีเมี่ยมที่องค์กรอื่น ๆ จ่ายเพื่อดึงดูด และรักษาทักษะเหล่านี้ และวิธีพิเศษนี้จะถูก deliv ered ก่อนสุดท้าย ตัดสินใจพรีเมี่ยม วิธีการนี้จัดกลยุทธ์ทักษะรางวัลกับความต้องการทางธุรกิจ ไม่เพียงเพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์ แต่ยัง อนุญาตให้ organ¬isation มี การปรับเปลี่ยนพร้อม ด้วยวิธีนี้ องค์กรสามารถจัดการพรีเมี่ยมตามความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของทักษะภายใน และเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานได้ ส่วนประกอบตัวแปรสามารถถูกถอนเมื่อทักษะไม่อยู่ในความต้องการสูงเช่น ในขณะที่คงค่าจ้าง cannot.162องค์กรอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีลดลงโอกาสโปรโมชั่น ว่าจ้างค่าจ้างการปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของพวกเขาแรงจูงใจและการเก็บรักษา และยัง ให้แนวคิดของ 'สำคัญ' รางวัลสำหรับนักแสดงสูง เพิ่มเติม บริษัทอาจใช้ประสิทธิภาพตามค่าจ้างเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม organisational และ values.163 เช่น จอห์นเฟล็ตเชอร์ CEO ที่ท่อง Myer เริ่มต้นวาระการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่เพิ่มผลกำไร และการแบ่งปันราคา เบดเขาฐานประกอบด้วยฐานค่าตอบแทน ซึ่งถูกตั้งค่าเมื่อเขามาเข้างานก่อน และโบนัสประจำปี ซึ่งจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและการแบ่งปันราคา improvement.164 NAB เคย 'บันทึกครั้งโบนัส และค่าจ้างนำตลาด' ล่อ Ahmed Fahour ในอดีต CEO ของ Citibank Australasia ตำแหน่งสร้างขึ้นใหม่เป็นออสเตรเลีย CEO ซึ่งบทบาทสำคัญของเขาคือการ รวมโครงสร้างและวัฒนธรรมของการดำเนินงานที่ออสเตรเลีย และสร้างมูลค่า และให้สรรหา Michael Ullmer ของใหม่หัวหน้าการเงิน officer.165 ค่าจ้างตามประสิทธิภาพการทำงานสามารถทำงานยังเพิ่มระดับของความมุ่งมั่นของพนักงานกับองค์กรโดยการตั้งค่าแต่ละเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การสื่อสารระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การสนับสนุนให้ผู้จัดการรับผิดชอบ และการตัดสินใจจ้างป้องกัน และประกอบด้วยต้นทุนเพิ่มขึ้น วิธีการสะสมนี้ยังมีการติดตามเป็นวิธีโรยสนใจแข่งขันเช่นอิทธิพลของสหภาพ และเซาะเจรจาเป็น nant determi ของ pay.166ผลประโยชน์ทางการเงินไม่มีอื่นส่วนประกอบสำคัญของระบบรางวัล หลากหลายคุณประโยชน์เหล่านี้ควรเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของธุรกิจ วัฒนธรรมที่ต้อง การค่าขององค์กร และความต้องการของพนักงาน ถ้าสรรหาบุคลากรนโยบายจะกำหนดเป้าหมายกลุ่มที่ถูกละเลยไว้ก่อนหน้านี้ (เช่นผู้หญิงจะทำงาน) การเปลี่ยนแปลงวิธีปฏิบัติงานและวัฒนธรรมในองค์การ แล้วองค์กรอาจต้องมีประโยชน์และรางวัลที่น่าสนใจกลุ่มนี้ เหล่านี้อาจรวมถึงสวัสดิการสิ่งอำนวยความสะดวกในเว็บไซต์ ลดเวลาเดินทาง ความวิตกกังวล และต้นทุนสำหรับผู้ปกครองทำงาน หรือ องค์กรสามารถให้ความยืดหยุ่นในการเริ่มต้น และสิ้นสุดเวลาเพื่อรองรับผู้ที่ มีความรับผิดชอบเด็กโรงเรียนอายุ หรือปล่อย ให้ครอบครัวจัดเช่นงานอายุ อยู่บ้านทำงาน ผู้ปกครอง เป็น carer ลาและแบ่ง บริการเหล่านี้สามารถรวมตัวเลือกการทำงานที่บ้าน ชั่วโมงแบบยืดหยุ่น ร่วมงาน หรือเงินเดือนที่เสียสละทุนสวัสดิการด้วย ในของ endeavour จะกลายเป็น 'นายจ้างเลือก' สำหรับผู้หญิง Autoliv ออสเตรเลียได้นำชุดรวมกลยุทธ์ HR ในเท่ากับโอกาสการจ้างงานสำหรับสตรี (EEOW), พนักงาน reten¬tion การพัฒนา และการ จัดการผลตอบแทน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

PERSPECTIVES ประสิทธิภาพโดยสัญชาตญาณของ
ซินแคลอัศวิน Merz Group เป็น บริษัท บริการมืออาชีพให้คำปรึกษากับพนักงาน 4500 และสำนักงานใน Australasia เอเชียแปซิฟิกยุโรปและอเมริกาใต้ จะให้บริการในด้านต่างๆเช่นengi¬neeringการศึกษาทางวิทยาศาสตร์วิศวกรรมปฐพีวางแผนเศรษฐศาสตร์จิสติกส์, การจัดการโครงการข้อมูลเชิงพื้นที่และสถาปัตยกรรม บริษัท มีการจัดการนวัตกรรมphil¬osophyขึ้นอยู่กับวิธีธรรมชาติในการจัดการองค์กรและประชาชนโดยรองรับ 'สัญชาตญาณพื้นฐาน ซึ่งรวมถึงการcul¬tureค่าตาม; โครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับ 'ครอบครัว' และ 'ชนเผ่า' เรียนรู้ขององค์กรและการวางแนวdevel¬opmentความเป็นผู้นำที่มีความเสถียรและวิธีการที่เปิดให้การจัดการประสิทธิภาพ. รางวัลผลการดำเนินงานผลการดำเนินงานรางวัลเป็นหนึ่งในบทบาทที่สำคัญที่สุดและฟังก์ชั่นสำหรับทั้งทรัพยากรมนุษย์ มืออาชีพและผู้บริหารภายในองค์กร ระบบmanage¬mentรางวัลมีความกังวลโดยตรงกับทึ่งและเสริมแรงพฤติกรรมที่ต้องการและผลการทำงานและเป็นที่นิยมใช้ในการสร้างและการใช้ประโยชน์จากความคิดริเริ่ม change.153 รางวัลใด ๆ ควรสนับสนุนทั้งความต้องการและการพิจารณาขององค์กร - นั่นคือธุรกิจและวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง , ต้องการวัฒนธรรมองค์กรและควบคุมค่าใช้จ่าย - และความกังวลของแต่ละคน - รวมทั้งส่วนของกำลังซื้อและความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคลเช่นการรับรู้ชื่นชมอิทธิพลและpartici¬pationการพัฒนาทักษะการเรียนรู้โอกาสและความท้าทายใหม่และการพัฒนาอาชีพ 0.154 เช่นเดียวกับกระบวนการทรัพยากรมนุษย์อื่น ๆ ที่สำคัญเราได้กล่าวถึงกลยุทธ์รางวัลองค์กรที่ไม่ได้รับการพัฒนาในการแยก แต่ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรพันธกิจค่านิยมของผู้บริหารของพันธมิตรพลังงานในองค์กรกลยุทธ์ทางธุรกิจและ กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ในวงกว้าง. ผลตอบแทนทางการเงิน - การจ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์ - เป็นปัจจัยสำคัญของคุณภาพของคนที่วาดให้กับองค์กรระดับของการปฏิบัติงานของพนักงานที่ทำงานและไม่ว่าผลการดำเนินงานที่เติมเต็มเป้าหมายขององค์กร นอกเหนือจากการส่งเสริมให้พนักงานที่มีทักษะที่เหมาะสมและความรู้ที่จะเข้าร่วมและยังคงอยู่กับองค์กรที่พวกเขายังทำงานเป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการให้รางวัลผลเฉพาะพฤติกรรมและค่านิยมที่จำเป็นในการส่งมอบกลยุทธ์ขององค์กรส่งเสริมวัฒนธรรมที่ต้องการและสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน โอบกอดการเปลี่ยนแปลง. การออกแบบและการทำงานของระบบการให้รางวัลใด ๆ ต้องมีความเข้าใจที่ดีของการทำงานและการประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายการตั้งค่า theory155 และทฤษฎีความคาดหวังซึ่งแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจของบุคคลในการดำเนินงานที่เป็นผลมาจากค่าที่ สถานที่ที่คนในผลส่วน (เช่นรางวัล) และน่าจะเป็นของ outcome.156 ว่าจะต้องมีการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความจำเป็นโดยพนักงานและระดับของการปฏิบัติงานและระหว่างperfor¬manceและผลตอบแทน; นั่นคือจะต้องมีโอกาสดีว่าถ้าพนักงาน expends ความพยายามที่ต้องการประสิทธิภาพการทำงานที่จะส่งผลและประสิทธิภาพการทำงานที่จะทำให้ผลตอบแทน การเชื่อมต่อเหล่านี้ยังต้องเข้าใจโดยผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการสายงานและพนักงานเพราะพวกเขาต้องการที่จะรู้ว่าพฤติกรรมการทำงาน Atti tudes และผลที่คาดว่าวิธีการที่ผลการดำเนินงานจะมีการวัดและวิธีการปฏิบัติงานที่จะได้รับการยอมรับกับผลตอบแทนที่เหมาะสม. ส่วนหนึ่ง นี้คือการรับรู้ของแรงจูงใจที่แตกต่างกันและความต้องการของกลุ่มพนักงานในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงและสถานที่ทำงาน พวกเขาจะต้องตรวจสอบแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งของพนักงานของพวกเขา - ตัดที่เกี่ยวข้องในการทำความเข้าใจธุรกิจตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้และที่อยู่เหล่านี้เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีในมูลค่าที่คนวางบนผลตอบแทนเฉพาะคือ สำหรับพนักงานบางส่วนเงินเป็นแรงผลักดันหลักแม้ว่าองค์กรมูลค่าบ่อย overestimate.the ให้แก่พนักงานของผลตอบแทนทางการเงิน สำหรับกลุ่มอื่น ๆ ด้านที่แตกต่างกันของความสัมพันธ์employ¬ment - เช่นคุณภาพชีวิตการทำงานความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นหรือพลังงานความท้าทายใหม่และโอกาสที่จะเรียนรู้ - อาจให้แรงจูงใจหลัก Man¬agersจะต้องคุ้นเคยกับด้านทั้งทางการเงินและไม่ใช่การเงินของรางวัลใช้พวกเขาในการผสมผสานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับสถานการณ์ขององค์กรทุกคนและพนักงานแต่ละเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและรักษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งความพยายามเปลี่ยนแปลงorgan¬isational เกณฑ์ประสิทธิภาพของระบบการให้รางวัลมีความคล้ายคลึงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานเพราะทั้งสองระบบจะเชื่อมโยง มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีการให้คำปรึกษาการทำงานของพนักงานในช่วงทั้งออกแบบและการดำเนิน phases.157 อคเยอร์เตือนว่าระบบการให้รางวัลจะต้องง่ายสำหรับพนักงานที่จะunder¬standและการพิจารณาจะต้องได้รับค่าใช้จ่ายและเวลาที่ใช้ในการบริหารระบบเหล่านี้เพราะสิ่งเหล่านี้อาจจะเป็น ถือว่าเป็นมากเกินไปและมีผลต่อความสำเร็จของ systems.158 วิธีการแบบดั้งเดิมที่จะให้รางวัลการบริหารจัดการที่จะถูกแทนที่ด้วยวิธีการอื่น ๆ ของการจ่ายเงินตัวแปรและผลประโยชน์ หลาย บริษัท ในขณะนี้รวมถึงบรรจุภัณฑ์เงินเดือนเป็นเครื่องมือที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของแรงงาน ระบบเหล่านี้รวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน (ซึ่งน่าจะเข้ากันได้มากที่สุดกับการคาดการณ์ทฤษฎีexpec¬tancy) หรือการจ่ายเงินค่าตอบแทนจูงใจ (ซึ่งมีการเชื่อมโยงไปยังบุคคลทีมงานหน่วยธุรกิจหรือผลประกอบการของ บริษัท ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งทักษะและความสามารถ (วัดจาก ความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งค่าผ่านระบบmanage¬mentประสิทธิภาพ) และผลประโยชน์พนักงานอื่น ๆ เคสเลอร์ระบุสามประเภทของระบบที่มีประสิทธิภาพการจ่ายและระบบหุ่นยนต์: บุญของแต่ละบุคคลและระบบที่มีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องขึ้นอยู่กับindi¬catorsลักษณะเช่นทักษะความสามารถหรือวัตถุประสงค์; โบนัสของแต่ละบุคคลขึ้นอยู่กับการส่งออกเช่นระดับการผลิตหรือการขายเป้าหมาย; และโบนัสรวมที่เชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานของกลุ่มส่วนแผนกหรือ organisation.159 จ่ายส่วนบุคคลสำหรับประสิทธิภาพการทำงานที่ถูกนำมาใช้เพื่อเสริมสร้างจำนวนของการเปลี่ยนแปลงองค์กร initiatives.160 มันสามารถนำมาใช้ในการส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับประเภทของพนักงานที่ องค์กรที่มีความประสงค์ที่จะดึงดูดและรักษา - ตัวอย่างเช่นที่ปัญหาการขาดแคลนทักษะที่มีอยู่ นี้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่นำมาใช้โดย บริษัท เช่นโมโตโรล่าที่ใช้รูปแบบทักษะร้อนในออสเตรเลียและเอเชีย Pacific.161 บริษัท พิจารณาไดรเวอร์ภายในที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของทักษะในการกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาและ ไดรเวอร์ภายนอกหรือตลาดซึ่งประเมินทักษะซึ่งจะร้อนพรีเมี่ยมที่องค์กรอื่น ๆ จ่ายในการดึงดูดและรักษาทักษะเหล่านี้และวิธีการพรีเมี่ยมนี้จะถูก deliv-สมบรูณ์ก่อนที่จะตัดสินใจในการพรีเมี่ยม วิธีการนี้สอดคล้องกลยุทธ์ทักษะรางวัลที่มีความต้องการทางธุรกิจที่ไม่เพียง แต่จะให้แน่ใจว่าเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ แต่ยังช่วยให้organ¬isationการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย วิธีนี้องค์กรสามารถจัดการพรีเมี่ยมให้เป็นไปตามความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของสกิลภายในและเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน องค์ประกอบตัวแปรสามารถถอนได้เมื่อสกิลไม่ได้อยู่ในความต้องการสูงเช่นในขณะที่ค่าใช้จ่ายคงที่ cannot.162 องค์กรอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีโอกาสในการส่งเสริมการขายที่ลดลงการจ้างงานการจ่ายเงินสำหรับการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของแรงจูงใจของพวกเขาและการเก็บรักษากลยุทธ์และยังให้ความคิด ของความเป็นธรรมในรางวัลสำหรับนักแสดงสูง นอกจากนี้ บริษัท อาจจะใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพที่ใช้ในการอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและ values.163 ตัวอย่างเช่นจอห์นเฟลทเชอร์ซีอีโอที่โคลส์ Myer ลงมือเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขนาดใหญ่ที่รวมถึงการเพิ่มขึ้นของผลกำไรและราคาหุ้น แพคเกจรางวัลฐานประกอบด้วยฐานค่าตอบแทนซึ่งตั้งตอนแรกที่เขาเข้ามาในงานและโบนัสประจำปีซึ่งจะขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานและราคาหุ้น improvement.164 NAB ต้องจ่ายบันทึก sign-on โบนัสและการตลาดชั้นนำจ่าย ' เพื่อดึงดูด Fahour อาเหม็ดอดีตซีอีโอของธนาคารซิตี้แบงก์ Australasia เพื่อเติมตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่ในฐานะที่เป็นซีอีโอของออสเตรเลียที่มีบทบาทสำคัญของเขาคือการรวมโครงสร้างและวัฒนธรรมของการดำเนินงานในประเทศออสเตรเลียและสร้างมูลค่าและยังรับสมัครไมเคิล Ullmer ของมัน officer.165 ทางการเงินใหม่หัวหน้าจ่ายตามผลการปฏิบัติงานสามารถทำงานยังเพิ่มระดับของความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กรโดยการตั้งค่าเป้าหมายของแต่ละบุคคลและวัตถุประสงค์ที่จะเพิ่มการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและพนักงานเพื่อส่งเสริมให้ผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบสำหรับการป้องกันและการจ่ายเงิน ตัดสินใจและจะมีค่าใช้จ่าย วิธีการได้รับรางวัลนี้ได้รับการติดตามเป็นวิธีที่จะลดลงความสนใจที่แข่งขันเช่นอิทธิพลของสหภาพการค้าและที่จะบ่อนทำลายการเจรจาต่อรองเป็น nant determi pay.166 ของผลประโยชน์ทางการเงินไม่เป็นองค์ประกอบสำคัญอื่น ๆ ของระบบการให้รางวัล ทางเลือกของผลประโยชน์เหล่านี้ควรจะเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของวัฒนธรรมที่ต้องการและค่านิยมขององค์กรและความต้องการของพนักงาน หากนโยบายการรับสมัครกำหนดเป้าหมายเป็นกลุ่มที่ถูกทอดทิ้งก่อนหน้านี้ (เช่นผู้หญิงที่จะกลับไปทำงาน) เพื่อช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมและการปฏิบัติในการทำงานในองค์กรนั้นองค์กรอาจต้องมีช่วงของผลประโยชน์และผลตอบแทนที่น่าสนใจกลุ่มนี้ เหล่านี้อาจรวมถึงสิ่งอำนวยความสะดวกด้านการดูแลเด็กในสถานที่เพื่อลดเวลาในการเดินทางความวิตกกังวลและค่าใช้จ่ายสำหรับพ่อแม่ทำงาน อีกทางเลือกหนึ่งขององค์กรจะมีความยืดหยุ่นในการเริ่มต้นและเวลาเสร็จเพื่อรองรับผู้ที่มีความรับผิดชอบสำหรับเด็กวัยเรียนหรือการเตรียมการที่เหมาะกับครอบครัวเช่นการแบ่งปันงานทำงานตามบ้านลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรการลาของผู้ดูแลและแบ่ง การเตรียมการเหล่านี้ยังอาจรวมถึงตัวเลือกทำงานที่บ้านเวลาที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานหรือใช้งานร่วมกันเสียสละเงินเดือนของค่าใช้จ่ายดูแลเด็ก ในความพยายามที่จะกลายเป็นนายจ้างของทางเลือกสำหรับผู้หญิง Autoliv ออสเตรเลียได้เปิดตัวชุดของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลแบบบูรณาการในการจ้างงานโอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้หญิง (EEOW) พนักงานreten¬tionการพัฒนาและการจัดการรางวัล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แสดงมุมมองโดยสัญชาตญาณ
ซินแคลร์อัศวินแมร์ซกลุ่มเป็น บริษัท มืออาชีพบริการให้คำปรึกษากับ 4 , 500 พนักงานและสำนักงานในออสเตรเลีย เอเชีย แปซิฟิก ยุโรป และอเมริกาใต้ ให้บริการในด้านต่างๆ เช่น ¬ neering Engi , ศึกษา , วิศวกรรมธรณี , การวางแผน , เศรษฐศาสตร์ , โลจิสติกส์ , การจัดการโครงงานวิทยาศาสตร์ , ข้อมูลเชิงพื้นที่ และงานสถาปัตยกรรมบริษัท มีการจัดการนวัตกรรมฟิล¬ osophy บนพื้นฐานของวิธีธรรมชาติในการจัดการองค์กร และประชาชน โดยรองรับขั้นพื้นฐาน ' สัญชาตญาณ ' นี้รวมถึงค่า CUL ¬ ture ตาม ; องค์กรโครงสร้างยึด ' ครอบครัว ' และ ' ตระกูล ' เป็นองค์กรการเรียนรู้และการพัฒนา¬ opment ปฐมนิเทศ มีภาวะผู้นำ และวิธีการแบบเปิดเพื่อการจัดการ

)ประสิทธิภาพการทำงาน
คุ้มค่าคุ้มค่าเป็นหนึ่งในที่สำคัญที่สุดและบทบาทหน้าที่ทั้งมืออาชีพและผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กร รางวัลการจัดการ¬ ment ระบบโดยตรงเกี่ยวข้องกับ eliciting เสริมพฤติกรรมที่ต้องการและผลการทำงาน และมักใช้ในการสร้างและใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงแต่รางวัลความคิดริเริ่มควรสนับสนุนทั้งความต้องการและการพิจารณาขององค์กร - นั่นคือธุรกิจของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรและวัตถุประสงค์ที่ต้องการ และควบคุมต้นทุนและความกังวลของแต่ละบุคคลรวมถึงหุ้น - อำนาจการซื้อและความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคล เช่น การรับรู้คุณค่า การพัฒนาทักษะของอิทธิพลและเข้าร่วม¬หวัง , ,โอกาสการเรียนรู้และความท้าทายใหม่ และชอบอาชีพ development.154 คีย์อื่นๆ ทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการที่เราได้กล่าวถึง กลยุทธ์ขององค์กร รางวัลยังไม่พัฒนาในการแยก แต่เป็นอิทธิพลจากวัฒนธรรมขององค์กรพันธกิจ ค่านิยมของผู้จัดการของ พันธมิตรพลังงานในองค์กร กลยุทธ์ธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ที่กว้างขึ้น .
รางวัล - การเงิน ค่าตอบแทนและประโยชน์ - เป็นหลักกำหนดคุณภาพของคนวาดจะเป็นองค์กร ระดับการปฏิบัติงานของพนักงานที่ทำงานและว่าประสิทธิภาพกับเป้าหมายขององค์กร นอกจากส่งเสริมให้พนักงานที่เหมาะสมกับทักษะและความรู้ที่จะเข้าร่วมและคงอยู่กับองค์กรพวกเขายังใช้เป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะผลผลิตที่คุ้มค่า พฤติกรรมและค่านิยมที่จำเป็นเพื่อให้กลยุทธ์ขององค์กร ที่ต้องการส่งเสริมวัฒนธรรมและสร้างแรงจูงใจพนักงานที่จะโอบกอดเปลี่ยน .
ออกแบบและการทำงานของระบบรางวัลใด ๆต้องมีความเข้าใจที่แข็งแกร่งของการทำงานและการประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจ