The really distinctive feature of T

The really distinctive feature of Taylorism thus is not the fact that Taylor tried to
mechanize the organization of people and work, but the degree to which he was able to
do this. Taylor's workers were expected to be as reliable, predictable, and efficient as the
robots that are now replacing them. History may well judge that Taylor came before his
time. His principles of scientific management make superb sense for organizing
production when robots rather than human beings are the main productive force, and
organizations can truly become machines.

Strengths and limitations of the machine metaphor

"Set goals and objectives and go for them."
"Organize rationally, efficiently, and clearly."
"Specify every detail so that everyone will be sure of the jobs that they have to perform."
"Plan, organize, and control, control, control."

These and other similar ideas are often ingrained in our way of thinking about
organization and in the way we evaluate organizational practice. For many people, it is
almost second nature to organize by setting up a structure of clearly defined activities
linked by clear lines of communication, coordination, and control. Thus, when a manager
designs an organization he or she frequently designs a formal structure of jobs into which
people can then be fitted. When a vacancy arises in an organization, managers frequently
talk about having "a slot" to fill. Much of our training and education is often geared to
making us "fit in" and feel comfortable in our appointed place, so that organization can
proceed in a rational and efficient way.

Classical management theory and scientific management were each pioneered and
sold to managers as the "one best way to organize." The early theorists believed that they
had discovered the principles of organization, which, if followed, would more or less
solve managerial problems forever. Now, we only have to look at the contemporary
organizational scene to find that they were completely wrong on this score. Indeed, if we
look closely, we find that their management principles often he at the basis of many
modem organizational problems.

Images or metaphors only create partial ways of seeing, for in encouraging us to see
and understand the world from one perspective they discourage us from seeing it from
others. This is exactly what has happened in the course of developing mechanistic
approaches to organization. In understanding organization as a rational, technical process,
mechanical imagery tends to underplay the human aspects of organization and to
overlook the fact that the tasks facing organizations are often much more complex,
uncertain, and difficult than those that can be performed by most machines.
The strengths and limitations of the machine as a metaphor for organization are reflected
in the strengths and limitations of mechanistic organization in practice.
The strengths can be stated very simply. Mechanistic approaches to organization work
well only under conditions where machines work well: (a) when there is a
straightforward task to perform; (b) when the environment is stable enough to ensure that

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คุณลักษณะโดดเด่นจริง ๆ ของ Taylorism ไม่เทย์เลอร์พยายามmechanize องค์กรของท่าน และทำงาน แต่องศาซึ่งเขาก็สามารถทำเช่นนี้ แรงงานของเทย์เลอร์ถูกคาดว่าจะเป็น คาดการณ์ และมีประสิทธิภาพเป็นหุ่นยนต์ที่ตอนนี้กำลังจะเปลี่ยนไป ประวัติอาจตัดสินว่า เทย์เลอร์มาก่อนของเขาครั้ง เขาหลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ให้ความรู้สึกสบายการจัดระเบียบผลิตเมื่อหุ่นยนต์ไม่ใช่มนุษย์เป็นกำลังผลิตหลัก และองค์กรสามารถเป็น เครื่องอย่างจุดแข็งและข้อจำกัดของอุปมาเครื่อง"เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการตั้งค่า และไปสำหรับพวกเขา""ระเบียบ rationally มีประสิทธิภาพ และชัดเจน""ระบุทุกรายละเอียดเพื่อให้ทุกคนจะต้องแน่ใจว่างานที่พวกเขาต้องทำ""วางแผน ระเบียบ และควบคุม ควบคุม ควบคุม"เหล่านี้และความคิดที่คล้ายกันอื่น ๆ มักจะฝังแน่นในทางความคิดเกี่ยวกับองค์กร และวิธี ที่เราประเมินองค์กรปฏิบัติการ สำหรับหลาย ๆ คนเกือบสองลักษณะการจัดระเบียบ โดยการตั้งค่าโครงสร้างของกิจกรรมที่กำหนดอย่างชัดเจนเชื่อมโยง ด้วยเส้นที่ชัดเจน ของการสื่อสาร ประสานงาน ควบคุม ดังนั้น เมื่อผู้จัดการออกแบบองค์กรที่เขาหรือเธอมักออกแบบโครงสร้างอย่างเป็นทางการของงานที่คนนั้นสามารถติดตั้ง เมื่อตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นในองค์กร ผู้จัดการบ่อยพูดคุยเกี่ยวกับการมี "ช่อง" ให้เต็ม ของการฝึกอบรมและการศึกษาของเรามักจะมุ่งไปทำให้เรา "เหมาะ" และรู้สึกสบายในที่พักของเรา เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินในทางมีเหตุผล และมีประสิทธิภาพ มีบุกเบิกแต่ละทฤษฎีการจัดการคลาสสิกและการจัดการทางวิทยาศาสตร์ และขายผู้เป็น "หนึ่งทางจัดการ" ทฤษฎีแรกเชื่อว่าพวกเขาได้ค้นพบหลักการขององค์กร ซึ่ง ถ้าตาม จะมากหรือน้อยแก้ปัญหาการบริหารตลอดไป ตอนนี้ เราจะต้องมองที่ร่วมสมัยฉากขององค์กรเพื่อค้นหาว่า มีความถูกต้องสมบูรณ์ในคะแนนนี้ แน่นอน ถ้าเราดู อย่างใกล้ชิด เราพบว่าหลักการบริหารของพวกเขามักจะเขาในพื้นฐานของหลายโมเด็มปัญหาภายในองค์กร ภาพหรืออุปมาสร้างวิธีการบางส่วนของการเห็น สำหรับในการส่งเสริมให้เราเห็นและเข้าใจโลกจากมุมมองหนึ่งที่พวกเขากีดกันเรามองไม่เห็นจากผู้อื่น นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในการพัฒนากลไกวิธีการองค์กร ในความเข้าใจองค์กรเป็นกระบวนการทางเทคนิค เหตุผลภาพเครื่องจักรกลจะ underplay ด้านมนุษย์ ขององค์กร และเพื่อมองเห็นความจริงที่ว่างานหันไปทางองค์กรมักซับซ้อนมากขึ้นไม่แน่นอน และยากที่สามารถทำได้ โดยส่วนใหญ่เครื่องจุดแข็งและข้อจำกัดของเครื่องที่เป็นอุปมาสำหรับองค์กรจะมีผลในจุดแข็งและข้อจำกัดขององค์กรกลไกในทางปฏิบัติสามารถระบุจุดแข็งมากเพียง กลไกวิธีการทำงานขององค์กรภายใต้เงื่อนไขที่เครื่องจักรทำงานดีดีเท่า: (a) เมื่อมีการการดำเนินการ งานตรงไปตรงมา (ข) เมื่อสภาพแวดล้อมที่มีความเสถียรพอที่มั่นใจได้ว่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณลักษณะที่โดดเด่นจริงๆของ Taylorism จึงไม่ได้เป็นความจริงที่ว่าเทย์เลอร์พยายามที่จะ
ใช้เครื่องจักรองค์กรของผู้คนและการทำงาน แต่ระดับที่เขาสามารถที่จะ
ทำเช่นนี้ แรงงานเทย์เลอร์คาดว่าจะเป็นที่น่าเชื่อถือสามารถคาดเดาได้และมีประสิทธิภาพเป็น
หุ่นยนต์ที่มีตอนนี้แทนที่พวกเขา ประวัติดีอาจตัดสินว่าเทย์เลอร์มาก่อนที่เขาจะ
เวลา หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ที่ทำให้ความรู้สึกที่ยอดเยี่ยมสำหรับการจัดระเบียบ
การผลิตเมื่อหุ่นยนต์มากกว่ามนุษย์เป็นแรงผลิตหลักและ
องค์กรสามารถกลายเป็นเครื่องอย่างแท้จริง. จุดแข็งและข้อ จำกัด ของอุปมาเครื่อง"กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์และไปสำหรับพวกเขา." "การจัดระเบียบ เหตุผลมีประสิทธิภาพและอย่างชัดเจน. " " ระบุทุกรายละเอียดเพื่อให้ทุกคนจะต้องแน่ใจว่างานที่พวกเขาต้องดำเนินการ. " " แผนจัดระเบียบและการควบคุมการควบคุมการควบคุม. " เหล่านี้และอื่น ๆ ความคิดที่คล้ายกันมักจะฝังแน่นใน วิธีคิดเกี่ยวกับเราองค์กรและในวิธีที่เราประเมินการปฏิบัติขององค์กร สำหรับหลาย ๆ คนก็เป็นธรรมชาติเกือบสองในการจัดระเบียบโดยการตั้งค่าโครงสร้างของกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเชื่อมโยงด้วยเส้นที่ชัดเจนของการสื่อสารการประสานงานและการควบคุม ดังนั้นเมื่อผู้จัดการการออกแบบองค์กรที่เขาหรือเธอมักจะออกแบบโครงสร้างอย่างเป็นทางการของงานเป็นที่คนนั้นจะสามารถติดตั้ง เมื่อมีตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นในองค์กรผู้จัดการบ่อยพูดคุยเกี่ยวกับการมี "ช่อง" เพื่อเติมเต็ม มากของการฝึกอบรมและการศึกษาของเรามักจะมุ่งไปที่การทำให้เรา "พอดี" และรู้สึกสะดวกสบายในสถานที่ได้รับการแต่งตั้งของเราเพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินการต่อไปในทางที่มีเหตุผลและมีประสิทธิภาพ. ทฤษฎีการจัดการคลาสสิกและการจัดการทางวิทยาศาสตร์แต่ละคนเป็นผู้บุกเบิกและขายให้กับผู้จัดการเป็น ว่า "วิธีที่ดีที่สุดหนึ่งในการจัดระเบียบ." ทฤษฎีต้นเชื่อว่าพวกเขาได้ค้นพบหลักการขององค์กรซึ่งหากใช้มากหรือน้อยจะแก้ปัญหาการบริหารจัดการตลอดไป ตอนนี้เราจะต้องมองไปที่ร่วมสมัยที่เกิดเหตุขององค์กรที่จะพบว่าพวกเขามีความผิดอย่างสมบูรณ์กับคะแนนนี้ อันที่จริงถ้าเรามองอย่างใกล้ชิดเราจะพบว่าหลักการการจัดการของพวกเขามักเขาที่พื้นฐานของหลายปัญหาขององค์กรโมเด็ม. รูปภาพหรืออุปมาอุปมัยเท่านั้นสร้างวิธีการบางส่วนในการมองเห็นสำหรับในการส่งเสริมให้เราได้เห็นและเข้าใจโลกจากมุมมองหนึ่งที่พวกเขากีดกันเรา จากการได้เห็นได้จากคนอื่น ๆ ตรงนี้เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในหลักสูตรของการพัฒนาระบบเครื่องยนต์กลไกแนวทางให้กับองค์กร ในการทำความเข้าใจองค์กรเป็นเหตุผลกระบวนการทางเทคนิค, ภาพกลมีแนวโน้มที่จะ underplay ด้านมนุษย์ขององค์กรและมองข้ามความจริงที่ว่างานที่หันหน้าไปทางองค์กรมักจะมีความซับซ้อนมากขึ้น, มีความไม่แน่นอนและยากกว่าผู้ที่สามารถดำเนินการโดยเครื่องส่วนใหญ่จุดแข็งและข้อ จำกัด ของเครื่องที่เป็นอุปมาได้ว่าองค์กรจะสะท้อนให้เห็นในจุดแข็งและข้อ จำกัด ขององค์กรกลไกในการปฏิบัติ. จุดแข็งที่สามารถระบุไว้มากเพียง กลไกวิธีการทำงานขององค์กรได้ดีเฉพาะภายใต้เงื่อนไขที่เครื่องทำงานได้ดี (ก) เมื่อมีการงานที่ตรงไปตรงมาในการดำเนินการ; (ข) เมื่อสภาพแวดล้อมที่มีเสถียรภาพมากพอที่จะให้แน่ใจว่า