- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
To Build a Winning Team: An Intervi
To Build a Winning Team: An Interview with Head Coach Bill Walsh
An Interview with Bill Walsh by Richard Rapaport
Joining the august company of Knute Rockne, Paul Brown, and Vince Lombardi, former San Francisco 49ers and current Stanford University football coach Bill Walsh is recognized as one of the most important figures in football history. Walsh, like other coaching legends, has done far more than produce consistently winning teams: in his case, three Super Bowl championships for the 49ers in eight years and an organization enshrined in the press as “The Team of the ’80s.” During his ten-year career with the 49ers and as a coach at the high school, college, and professional levels, Walsh developed a uniquely thoughtful style of play and a successful system of team management that has become one of the most respected in the modern game.
Less of a psychologist than Rockne, and never a disciplinarian like Lombardi, Walsh nevertheless produces winners through a businesslike approach to maximizing the potential of players and coaches. His ability to coolly analyze opponents, matching their weaknesses with his teams’ strengths, has made come-from-behind wins a Walsh football hallmark.
Believed to be too cerebral for a top position for which extreme macho was long considered an ineluctable quality, for years Walsh was forced to content himself with assistant coaching positions. Prized nonetheless for his skills on offense, Walsh was honored for honing All-Pro quarterbacks Dan Fouts, Kenny Anderson, and Greg Cook.
In 1977, at age 47, Walsh became Stanford’s head football coach. That year, he took a moderately talented Stanford team to a national ranking and a win in the Bluebonnet Bowl. In 1979, Walsh was named head coach and general manager of a dreadful 49ers team that had been virtually dismembered in the late 1970s by mismanagement and horrendous personnel decisions.
Walsh immediately began to develop long-range strategic and personnel plans for the 49ers. He also focused on what other coaches had considered the minutiae of the game: minute-by-minute choreographing of practices, breaking down individual and group tactics into parts, and defining responsibilities and setting objectives for both players and coaches.
This season, Walsh has been paid the ultimate accolade for a coach: former Walsh assistants are NFL head coaches in Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, New York (Jets), and San Francisco.
Retiring after his third Super Bowl victory in January 1989, Walsh signed on as a football analyst for NBC Sports, eschewing numerous bids to coach professionally before stunning the football world in 1992 by returning as head coach at Stanford.
This interview was conducted by Richard Rapaport, who is a San Francisco-based writer and a contributing editor to San Francisco Focus and Forbes/ASAP. His political commentary appears frequently in Knight-Ridder and other newspaper chains around the United States.
HBR: Do you see a link between managing and coaching?
Bill Walsh: I see coaches and executives who have more similar skills today than ever before. When I was with the 49ers, I was both head coach and general manager, so my duties were more business oriented than those of a lot of NFL head coaches. Today’s NFL is a very complex world, and great football knowledge alone won’t get your team to the Super Bowl.
Historically in sports, there has been one central figure in the organization whose presence dominates everything and whose judgments people identify with. That one person is the dictator, and everyone else simply does whatever he says. In a lot of ways, the old system was much easier for all involved. The dictator gave orders and everyone else just followed them.
Now working successfully with the people in the organization demands more from the coach or the executive. In coaching, I think of it as the coach’s ability to condition the athletes’ minds and to train them to think as a unit, while at the same time, making sure each athlete approaches his own game with total concentration, intensity, and skill. There should never be a moment on the football field when a player doesn’t feel challenged both physically and intellectually. That is why the old bludgeon approach is leaving football the same way it is leaving business.
What is replacing the old approach?
Management today recognizes that to have a winning organization, it has to be more knowledgeable and competent in dealing with and developing people. That is the most fundamental change. The real task in sports is to bring together groups of people to accomplish something. In the old days, the approach was rather crude. The organization would simply discard a player who did not fit a specific, predefined mold. If a player did not conform to the way management wanted him to behave, or if he made the organization uncomfortable, it got rid of him. That was the typical response.
Today, in sports as elsewhere, individualism is the general rule. Some of the most talented people are the ones who are the most independent. That has required from management a fundamental change in the art and skill of communication and in organizational development. Most important, there has been much more recognition and acknowledgment of the uniqueness of each individual and the need that people have for some degree of security.
How does that translate into winning teams?
Those teams that have been most successful are the ones that have demonstrated the greatest commitment to their people. They are the ones that have created the greatest sense of belonging. And they are the ones that have done the most in-house to develop their people. That commitment has come through in the personality of the organizations. It is true of the Redskins, the Raiders, and, of course, the 49ers.
What is the biggest obstacle to creating this kind of organization?
The coach must account for his ego. He has to drop or sidestep the ego barrier so that people can communicate without fear. They have to be comfortable that they will not be ridiculed if they turn out to be mistaken or if their ideas are not directly in line with their superior’s. That is where the breakthrough comes. That is what it takes to build a successful, winning organization.
That approach was certainly critical to the success of the 49ers. It contributed to an environment where our team could be more flexible and adaptable in responding to the unexpected moves of our opponents.
I tried to remove the fear factor from people’s minds so they could feel comfortable opening their mouths. They knew they could be wrong one time and then, when they got a little more information, change their opinion and not be demeaned for it. In fact, I made a point of reminding our coaching staff that I expected them to change their opinions and impressions over time. It’s quite natural: the more information you develop, the faster things can change.
But having enormous self-confidence seems essential for a leader—especially in pro sports. What is the role of healthy versus unhealthy ego in a competitive organization like a football team?
English is a marvelous language until it comes to the word “ego.” We Americans throw that around, using that one word to cover a broad spectrum of meanings: self-confidence, self-assurance, and assertiveness—attributes that most people think of as positive.
But there is another side that can wreck a team or an organization. That is being distracted by your own importance. It can come from your insecurity in working with others. It can be the need to draw attention to yourself in the public arena. It can be a feeling that others are a threat to your own territory. These are all negative manifestations of ego, and if you are not alert to them, you get diverted and your work becomes diffused. Ego in these cases makes people insensitive to how they work with others and ends up interfering with the real goal of any group efforts.
The Turnaround CEO
By 1979, when I came to the 49ers, things were about as bad with the team as they could get. The 49ers fans had been let down so far that they had become indifferent to what was happening with the team. I knew we couldn’t take them down even farther by telling them, “Now we’re really rebuilding.” They had been handed that line from the previous management and coaching staff for the past several years. We couldn’t tear the team apart and expect people to come to the games, see a competitive contest, and themselves.
I didn’t have a master plan. It was simply a matter of staying afloat while we prepared for the future. We had to field an entertaining and competitive team, but what we really had in mind building toward a championship future.
I knew we couldn’t get there simply by spending money. Money is an important facet, of course, but you need skill, confidence, and training to win football games. When the 49ers breakthrough season came in 1981, we won our first championship with the lowest salary schedule in the NFL.
My first two seasons taught me that even in defeat you can make progress if you have confidence, patience, a plan, and a timetable. One of the biggest problems in coaching is the people around you who don’t understand what it takes to get the job done or who lose their nerve. There are always quick fixes and instant criticisms that get written up in the sports pages. Head coaches get pressure from ownership, from fans, from the press, from assistant coaches, and from players. They may think you are moving too fast or not fast enough. The owners are often the worst. The team is their investment, so nerves and ego get in the way. They have to feel they have you under their thumbs when they hire you and when they fire you.
With 49ers owner Eddie DeBartolo, Jr., I make sure that he had something in writing in front of him, a plan that we had developed and were implementing. I wrote an operations manual, a personnel man
An Interview with Bill Walsh by Richard Rapaport
Joining the august company of Knute Rockne, Paul Brown, and Vince Lombardi, former San Francisco 49ers and current Stanford University football coach Bill Walsh is recognized as one of the most important figures in football history. Walsh, like other coaching legends, has done far more than produce consistently winning teams: in his case, three Super Bowl championships for the 49ers in eight years and an organization enshrined in the press as “The Team of the ’80s.” During his ten-year career with the 49ers and as a coach at the high school, college, and professional levels, Walsh developed a uniquely thoughtful style of play and a successful system of team management that has become one of the most respected in the modern game.
Less of a psychologist than Rockne, and never a disciplinarian like Lombardi, Walsh nevertheless produces winners through a businesslike approach to maximizing the potential of players and coaches. His ability to coolly analyze opponents, matching their weaknesses with his teams’ strengths, has made come-from-behind wins a Walsh football hallmark.
Believed to be too cerebral for a top position for which extreme macho was long considered an ineluctable quality, for years Walsh was forced to content himself with assistant coaching positions. Prized nonetheless for his skills on offense, Walsh was honored for honing All-Pro quarterbacks Dan Fouts, Kenny Anderson, and Greg Cook.
In 1977, at age 47, Walsh became Stanford’s head football coach. That year, he took a moderately talented Stanford team to a national ranking and a win in the Bluebonnet Bowl. In 1979, Walsh was named head coach and general manager of a dreadful 49ers team that had been virtually dismembered in the late 1970s by mismanagement and horrendous personnel decisions.
Walsh immediately began to develop long-range strategic and personnel plans for the 49ers. He also focused on what other coaches had considered the minutiae of the game: minute-by-minute choreographing of practices, breaking down individual and group tactics into parts, and defining responsibilities and setting objectives for both players and coaches.
This season, Walsh has been paid the ultimate accolade for a coach: former Walsh assistants are NFL head coaches in Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, New York (Jets), and San Francisco.
Retiring after his third Super Bowl victory in January 1989, Walsh signed on as a football analyst for NBC Sports, eschewing numerous bids to coach professionally before stunning the football world in 1992 by returning as head coach at Stanford.
This interview was conducted by Richard Rapaport, who is a San Francisco-based writer and a contributing editor to San Francisco Focus and Forbes/ASAP. His political commentary appears frequently in Knight-Ridder and other newspaper chains around the United States.
HBR: Do you see a link between managing and coaching?
Bill Walsh: I see coaches and executives who have more similar skills today than ever before. When I was with the 49ers, I was both head coach and general manager, so my duties were more business oriented than those of a lot of NFL head coaches. Today’s NFL is a very complex world, and great football knowledge alone won’t get your team to the Super Bowl.
Historically in sports, there has been one central figure in the organization whose presence dominates everything and whose judgments people identify with. That one person is the dictator, and everyone else simply does whatever he says. In a lot of ways, the old system was much easier for all involved. The dictator gave orders and everyone else just followed them.
Now working successfully with the people in the organization demands more from the coach or the executive. In coaching, I think of it as the coach’s ability to condition the athletes’ minds and to train them to think as a unit, while at the same time, making sure each athlete approaches his own game with total concentration, intensity, and skill. There should never be a moment on the football field when a player doesn’t feel challenged both physically and intellectually. That is why the old bludgeon approach is leaving football the same way it is leaving business.
What is replacing the old approach?
Management today recognizes that to have a winning organization, it has to be more knowledgeable and competent in dealing with and developing people. That is the most fundamental change. The real task in sports is to bring together groups of people to accomplish something. In the old days, the approach was rather crude. The organization would simply discard a player who did not fit a specific, predefined mold. If a player did not conform to the way management wanted him to behave, or if he made the organization uncomfortable, it got rid of him. That was the typical response.
Today, in sports as elsewhere, individualism is the general rule. Some of the most talented people are the ones who are the most independent. That has required from management a fundamental change in the art and skill of communication and in organizational development. Most important, there has been much more recognition and acknowledgment of the uniqueness of each individual and the need that people have for some degree of security.
How does that translate into winning teams?
Those teams that have been most successful are the ones that have demonstrated the greatest commitment to their people. They are the ones that have created the greatest sense of belonging. And they are the ones that have done the most in-house to develop their people. That commitment has come through in the personality of the organizations. It is true of the Redskins, the Raiders, and, of course, the 49ers.
What is the biggest obstacle to creating this kind of organization?
The coach must account for his ego. He has to drop or sidestep the ego barrier so that people can communicate without fear. They have to be comfortable that they will not be ridiculed if they turn out to be mistaken or if their ideas are not directly in line with their superior’s. That is where the breakthrough comes. That is what it takes to build a successful, winning organization.
That approach was certainly critical to the success of the 49ers. It contributed to an environment where our team could be more flexible and adaptable in responding to the unexpected moves of our opponents.
I tried to remove the fear factor from people’s minds so they could feel comfortable opening their mouths. They knew they could be wrong one time and then, when they got a little more information, change their opinion and not be demeaned for it. In fact, I made a point of reminding our coaching staff that I expected them to change their opinions and impressions over time. It’s quite natural: the more information you develop, the faster things can change.
But having enormous self-confidence seems essential for a leader—especially in pro sports. What is the role of healthy versus unhealthy ego in a competitive organization like a football team?
English is a marvelous language until it comes to the word “ego.” We Americans throw that around, using that one word to cover a broad spectrum of meanings: self-confidence, self-assurance, and assertiveness—attributes that most people think of as positive.
But there is another side that can wreck a team or an organization. That is being distracted by your own importance. It can come from your insecurity in working with others. It can be the need to draw attention to yourself in the public arena. It can be a feeling that others are a threat to your own territory. These are all negative manifestations of ego, and if you are not alert to them, you get diverted and your work becomes diffused. Ego in these cases makes people insensitive to how they work with others and ends up interfering with the real goal of any group efforts.
The Turnaround CEO
By 1979, when I came to the 49ers, things were about as bad with the team as they could get. The 49ers fans had been let down so far that they had become indifferent to what was happening with the team. I knew we couldn’t take them down even farther by telling them, “Now we’re really rebuilding.” They had been handed that line from the previous management and coaching staff for the past several years. We couldn’t tear the team apart and expect people to come to the games, see a competitive contest, and themselves.
I didn’t have a master plan. It was simply a matter of staying afloat while we prepared for the future. We had to field an entertaining and competitive team, but what we really had in mind building toward a championship future.
I knew we couldn’t get there simply by spending money. Money is an important facet, of course, but you need skill, confidence, and training to win football games. When the 49ers breakthrough season came in 1981, we won our first championship with the lowest salary schedule in the NFL.
My first two seasons taught me that even in defeat you can make progress if you have confidence, patience, a plan, and a timetable. One of the biggest problems in coaching is the people around you who don’t understand what it takes to get the job done or who lose their nerve. There are always quick fixes and instant criticisms that get written up in the sports pages. Head coaches get pressure from ownership, from fans, from the press, from assistant coaches, and from players. They may think you are moving too fast or not fast enough. The owners are often the worst. The team is their investment, so nerves and ego get in the way. They have to feel they have you under their thumbs when they hire you and when they fire you.
With 49ers owner Eddie DeBartolo, Jr., I make sure that he had something in writing in front of him, a plan that we had developed and were implementing. I wrote an operations manual, a personnel man
0/5000
To Build a Winning Team: An Interview with Head Coach Bill Walsh
An Interview with Bill Walsh by Richard Rapaport
Joining the august company of Knute Rockne, Paul Brown, and Vince Lombardi, former San Francisco 49ers and current Stanford University football coach Bill Walsh is recognized as one of the most important figures in football history. Walsh, like other coaching legends, has done far more than produce consistently winning teams: in his case, three Super Bowl championships for the 49ers in eight years and an organization enshrined in the press as “The Team of the ’80s.” During his ten-year career with the 49ers and as a coach at the high school, college, and professional levels, Walsh developed a uniquely thoughtful style of play and a successful system of team management that has become one of the most respected in the modern game.
Less of a psychologist than Rockne, and never a disciplinarian like Lombardi, Walsh nevertheless produces winners through a businesslike approach to maximizing the potential of players and coaches. His ability to coolly analyze opponents, matching their weaknesses with his teams’ strengths, has made come-from-behind wins a Walsh football hallmark.
Believed to be too cerebral for a top position for which extreme macho was long considered an ineluctable quality, for years Walsh was forced to content himself with assistant coaching positions. Prized nonetheless for his skills on offense, Walsh was honored for honing All-Pro quarterbacks Dan Fouts, Kenny Anderson, and Greg Cook.
In 1977, at age 47, Walsh became Stanford’s head football coach. That year, he took a moderately talented Stanford team to a national ranking and a win in the Bluebonnet Bowl. In 1979, Walsh was named head coach and general manager of a dreadful 49ers team that had been virtually dismembered in the late 1970s by mismanagement and horrendous personnel decisions.
Walsh immediately began to develop long-range strategic and personnel plans for the 49ers. He also focused on what other coaches had considered the minutiae of the game: minute-by-minute choreographing of practices, breaking down individual and group tactics into parts, and defining responsibilities and setting objectives for both players and coaches.
This season, Walsh has been paid the ultimate accolade for a coach: former Walsh assistants are NFL head coaches in Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, New York (Jets), and San Francisco.
Retiring after his third Super Bowl victory in January 1989, Walsh signed on as a football analyst for NBC Sports, eschewing numerous bids to coach professionally before stunning the football world in 1992 by returning as head coach at Stanford.
This interview was conducted by Richard Rapaport, who is a San Francisco-based writer and a contributing editor to San Francisco Focus and Forbes/ASAP. His political commentary appears frequently in Knight-Ridder and other newspaper chains around the United States.
HBR: Do you see a link between managing and coaching?
Bill Walsh: I see coaches and executives who have more similar skills today than ever before. When I was with the 49ers, I was both head coach and general manager, so my duties were more business oriented than those of a lot of NFL head coaches. Today’s NFL is a very complex world, and great football knowledge alone won’t get your team to the Super Bowl.
Historically in sports, there has been one central figure in the organization whose presence dominates everything and whose judgments people identify with. That one person is the dictator, and everyone else simply does whatever he says. In a lot of ways, the old system was much easier for all involved. The dictator gave orders and everyone else just followed them.
Now working successfully with the people in the organization demands more from the coach or the executive. In coaching, I think of it as the coach’s ability to condition the athletes’ minds and to train them to think as a unit, while at the same time, making sure each athlete approaches his own game with total concentration, intensity, and skill. There should never be a moment on the football field when a player doesn’t feel challenged both physically and intellectually. That is why the old bludgeon approach is leaving football the same way it is leaving business.
What is replacing the old approach?
Management today recognizes that to have a winning organization, it has to be more knowledgeable and competent in dealing with and developing people. That is the most fundamental change. The real task in sports is to bring together groups of people to accomplish something. In the old days, the approach was rather crude. The organization would simply discard a player who did not fit a specific, predefined mold. If a player did not conform to the way management wanted him to behave, or if he made the organization uncomfortable, it got rid of him. That was the typical response.
Today, in sports as elsewhere, individualism is the general rule. Some of the most talented people are the ones who are the most independent. That has required from management a fundamental change in the art and skill of communication and in organizational development. Most important, there has been much more recognition and acknowledgment of the uniqueness of each individual and the need that people have for some degree of security.
How does that translate into winning teams?
Those teams that have been most successful are the ones that have demonstrated the greatest commitment to their people. They are the ones that have created the greatest sense of belonging. And they are the ones that have done the most in-house to develop their people. That commitment has come through in the personality of the organizations. It is true of the Redskins, the Raiders, and, of course, the 49ers.
What is the biggest obstacle to creating this kind of organization?
The coach must account for his ego. He has to drop or sidestep the ego barrier so that people can communicate without fear. They have to be comfortable that they will not be ridiculed if they turn out to be mistaken or if their ideas are not directly in line with their superior’s. That is where the breakthrough comes. That is what it takes to build a successful, winning organization.
That approach was certainly critical to the success of the 49ers. It contributed to an environment where our team could be more flexible and adaptable in responding to the unexpected moves of our opponents.
I tried to remove the fear factor from people’s minds so they could feel comfortable opening their mouths. They knew they could be wrong one time and then, when they got a little more information, change their opinion and not be demeaned for it. In fact, I made a point of reminding our coaching staff that I expected them to change their opinions and impressions over time. It’s quite natural: the more information you develop, the faster things can change.
But having enormous self-confidence seems essential for a leader—especially in pro sports. What is the role of healthy versus unhealthy ego in a competitive organization like a football team?
English is a marvelous language until it comes to the word “ego.” We Americans throw that around, using that one word to cover a broad spectrum of meanings: self-confidence, self-assurance, and assertiveness—attributes that most people think of as positive.
But there is another side that can wreck a team or an organization. That is being distracted by your own importance. It can come from your insecurity in working with others. It can be the need to draw attention to yourself in the public arena. It can be a feeling that others are a threat to your own territory. These are all negative manifestations of ego, and if you are not alert to them, you get diverted and your work becomes diffused. Ego in these cases makes people insensitive to how they work with others and ends up interfering with the real goal of any group efforts.
The Turnaround CEO
By 1979, when I came to the 49ers, things were about as bad with the team as they could get. The 49ers fans had been let down so far that they had become indifferent to what was happening with the team. I knew we couldn’t take them down even farther by telling them, “Now we’re really rebuilding.” They had been handed that line from the previous management and coaching staff for the past several years. We couldn’t tear the team apart and expect people to come to the games, see a competitive contest, and themselves.
I didn’t have a master plan. It was simply a matter of staying afloat while we prepared for the future. We had to field an entertaining and competitive team, but what we really had in mind building toward a championship future.
I knew we couldn’t get there simply by spending money. Money is an important facet, of course, but you need skill, confidence, and training to win football games. When the 49ers breakthrough season came in 1981, we won our first championship with the lowest salary schedule in the NFL.
My first two seasons taught me that even in defeat you can make progress if you have confidence, patience, a plan, and a timetable. One of the biggest problems in coaching is the people around you who don’t understand what it takes to get the job done or who lose their nerve. There are always quick fixes and instant criticisms that get written up in the sports pages. Head coaches get pressure from ownership, from fans, from the press, from assistant coaches, and from players. They may think you are moving too fast or not fast enough. The owners are often the worst. The team is their investment, so nerves and ego get in the way. They have to feel they have you under their thumbs when they hire you and when they fire you.
With 49ers owner Eddie DeBartolo, Jr., I make sure that he had something in writing in front of him, a plan that we had developed and were implementing. I wrote an operations manual, a personnel man
An Interview with Bill Walsh by Richard Rapaport
Joining the august company of Knute Rockne, Paul Brown, and Vince Lombardi, former San Francisco 49ers and current Stanford University football coach Bill Walsh is recognized as one of the most important figures in football history. Walsh, like other coaching legends, has done far more than produce consistently winning teams: in his case, three Super Bowl championships for the 49ers in eight years and an organization enshrined in the press as “The Team of the ’80s.” During his ten-year career with the 49ers and as a coach at the high school, college, and professional levels, Walsh developed a uniquely thoughtful style of play and a successful system of team management that has become one of the most respected in the modern game.
Less of a psychologist than Rockne, and never a disciplinarian like Lombardi, Walsh nevertheless produces winners through a businesslike approach to maximizing the potential of players and coaches. His ability to coolly analyze opponents, matching their weaknesses with his teams’ strengths, has made come-from-behind wins a Walsh football hallmark.
Believed to be too cerebral for a top position for which extreme macho was long considered an ineluctable quality, for years Walsh was forced to content himself with assistant coaching positions. Prized nonetheless for his skills on offense, Walsh was honored for honing All-Pro quarterbacks Dan Fouts, Kenny Anderson, and Greg Cook.
In 1977, at age 47, Walsh became Stanford’s head football coach. That year, he took a moderately talented Stanford team to a national ranking and a win in the Bluebonnet Bowl. In 1979, Walsh was named head coach and general manager of a dreadful 49ers team that had been virtually dismembered in the late 1970s by mismanagement and horrendous personnel decisions.
Walsh immediately began to develop long-range strategic and personnel plans for the 49ers. He also focused on what other coaches had considered the minutiae of the game: minute-by-minute choreographing of practices, breaking down individual and group tactics into parts, and defining responsibilities and setting objectives for both players and coaches.
This season, Walsh has been paid the ultimate accolade for a coach: former Walsh assistants are NFL head coaches in Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, New York (Jets), and San Francisco.
Retiring after his third Super Bowl victory in January 1989, Walsh signed on as a football analyst for NBC Sports, eschewing numerous bids to coach professionally before stunning the football world in 1992 by returning as head coach at Stanford.
This interview was conducted by Richard Rapaport, who is a San Francisco-based writer and a contributing editor to San Francisco Focus and Forbes/ASAP. His political commentary appears frequently in Knight-Ridder and other newspaper chains around the United States.
HBR: Do you see a link between managing and coaching?
Bill Walsh: I see coaches and executives who have more similar skills today than ever before. When I was with the 49ers, I was both head coach and general manager, so my duties were more business oriented than those of a lot of NFL head coaches. Today’s NFL is a very complex world, and great football knowledge alone won’t get your team to the Super Bowl.
Historically in sports, there has been one central figure in the organization whose presence dominates everything and whose judgments people identify with. That one person is the dictator, and everyone else simply does whatever he says. In a lot of ways, the old system was much easier for all involved. The dictator gave orders and everyone else just followed them.
Now working successfully with the people in the organization demands more from the coach or the executive. In coaching, I think of it as the coach’s ability to condition the athletes’ minds and to train them to think as a unit, while at the same time, making sure each athlete approaches his own game with total concentration, intensity, and skill. There should never be a moment on the football field when a player doesn’t feel challenged both physically and intellectually. That is why the old bludgeon approach is leaving football the same way it is leaving business.
What is replacing the old approach?
Management today recognizes that to have a winning organization, it has to be more knowledgeable and competent in dealing with and developing people. That is the most fundamental change. The real task in sports is to bring together groups of people to accomplish something. In the old days, the approach was rather crude. The organization would simply discard a player who did not fit a specific, predefined mold. If a player did not conform to the way management wanted him to behave, or if he made the organization uncomfortable, it got rid of him. That was the typical response.
Today, in sports as elsewhere, individualism is the general rule. Some of the most talented people are the ones who are the most independent. That has required from management a fundamental change in the art and skill of communication and in organizational development. Most important, there has been much more recognition and acknowledgment of the uniqueness of each individual and the need that people have for some degree of security.
How does that translate into winning teams?
Those teams that have been most successful are the ones that have demonstrated the greatest commitment to their people. They are the ones that have created the greatest sense of belonging. And they are the ones that have done the most in-house to develop their people. That commitment has come through in the personality of the organizations. It is true of the Redskins, the Raiders, and, of course, the 49ers.
What is the biggest obstacle to creating this kind of organization?
The coach must account for his ego. He has to drop or sidestep the ego barrier so that people can communicate without fear. They have to be comfortable that they will not be ridiculed if they turn out to be mistaken or if their ideas are not directly in line with their superior’s. That is where the breakthrough comes. That is what it takes to build a successful, winning organization.
That approach was certainly critical to the success of the 49ers. It contributed to an environment where our team could be more flexible and adaptable in responding to the unexpected moves of our opponents.
I tried to remove the fear factor from people’s minds so they could feel comfortable opening their mouths. They knew they could be wrong one time and then, when they got a little more information, change their opinion and not be demeaned for it. In fact, I made a point of reminding our coaching staff that I expected them to change their opinions and impressions over time. It’s quite natural: the more information you develop, the faster things can change.
But having enormous self-confidence seems essential for a leader—especially in pro sports. What is the role of healthy versus unhealthy ego in a competitive organization like a football team?
English is a marvelous language until it comes to the word “ego.” We Americans throw that around, using that one word to cover a broad spectrum of meanings: self-confidence, self-assurance, and assertiveness—attributes that most people think of as positive.
But there is another side that can wreck a team or an organization. That is being distracted by your own importance. It can come from your insecurity in working with others. It can be the need to draw attention to yourself in the public arena. It can be a feeling that others are a threat to your own territory. These are all negative manifestations of ego, and if you are not alert to them, you get diverted and your work becomes diffused. Ego in these cases makes people insensitive to how they work with others and ends up interfering with the real goal of any group efforts.
The Turnaround CEO
By 1979, when I came to the 49ers, things were about as bad with the team as they could get. The 49ers fans had been let down so far that they had become indifferent to what was happening with the team. I knew we couldn’t take them down even farther by telling them, “Now we’re really rebuilding.” They had been handed that line from the previous management and coaching staff for the past several years. We couldn’t tear the team apart and expect people to come to the games, see a competitive contest, and themselves.
I didn’t have a master plan. It was simply a matter of staying afloat while we prepared for the future. We had to field an entertaining and competitive team, but what we really had in mind building toward a championship future.
I knew we couldn’t get there simply by spending money. Money is an important facet, of course, but you need skill, confidence, and training to win football games. When the 49ers breakthrough season came in 1981, we won our first championship with the lowest salary schedule in the NFL.
My first two seasons taught me that even in defeat you can make progress if you have confidence, patience, a plan, and a timetable. One of the biggest problems in coaching is the people around you who don’t understand what it takes to get the job done or who lose their nerve. There are always quick fixes and instant criticisms that get written up in the sports pages. Head coaches get pressure from ownership, from fans, from the press, from assistant coaches, and from players. They may think you are moving too fast or not fast enough. The owners are often the worst. The team is their investment, so nerves and ego get in the way. They have to feel they have you under their thumbs when they hire you and when they fire you.
With 49ers owner Eddie DeBartolo, Jr., I make sure that he had something in writing in front of him, a plan that we had developed and were implementing. I wrote an operations manual, a personnel man
การแปล กรุณารอสักครู่..
To Build a Winning Team: An Interview with Head Coach Bill Walsh
An Interview with Bill Walsh by Richard Rapaport
Joining the august company of Knute Rockne, Paul Brown, and Vince Lombardi, former San Francisco 49ers and current Stanford University football coach Bill Walsh is recognized as one of the most important figures in football history. Walsh, like other coaching legends, has done far more than produce consistently winning teams: in his case, three Super Bowl championships for the 49ers in eight years and an organization enshrined in the press as “The Team of the ’80s.” During his ten-year career with the 49ers and as a coach at the high school, college, and professional levels, Walsh developed a uniquely thoughtful style of play and a successful system of team management that has become one of the most respected in the modern game.
Less of a psychologist than Rockne, and never a disciplinarian like Lombardi, Walsh nevertheless produces winners through a businesslike approach to maximizing the potential of players and coaches. His ability to coolly analyze opponents, matching their weaknesses with his teams’ strengths, has made come-from-behind wins a Walsh football hallmark.
Believed to be too cerebral for a top position for which extreme macho was long considered an ineluctable quality, for years Walsh was forced to content himself with assistant coaching positions. Prized nonetheless for his skills on offense, Walsh was honored for honing All-Pro quarterbacks Dan Fouts, Kenny Anderson, and Greg Cook.
In 1977, at age 47, Walsh became Stanford’s head football coach. That year, he took a moderately talented Stanford team to a national ranking and a win in the Bluebonnet Bowl. In 1979, Walsh was named head coach and general manager of a dreadful 49ers team that had been virtually dismembered in the late 1970s by mismanagement and horrendous personnel decisions.
Walsh immediately began to develop long-range strategic and personnel plans for the 49ers. He also focused on what other coaches had considered the minutiae of the game: minute-by-minute choreographing of practices, breaking down individual and group tactics into parts, and defining responsibilities and setting objectives for both players and coaches.
This season, Walsh has been paid the ultimate accolade for a coach: former Walsh assistants are NFL head coaches in Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, New York (Jets), and San Francisco.
Retiring after his third Super Bowl victory in January 1989, Walsh signed on as a football analyst for NBC Sports, eschewing numerous bids to coach professionally before stunning the football world in 1992 by returning as head coach at Stanford.
This interview was conducted by Richard Rapaport, who is a San Francisco-based writer and a contributing editor to San Francisco Focus and Forbes/ASAP. His political commentary appears frequently in Knight-Ridder and other newspaper chains around the United States.
HBR: Do you see a link between managing and coaching?
Bill Walsh: I see coaches and executives who have more similar skills today than ever before. When I was with the 49ers, I was both head coach and general manager, so my duties were more business oriented than those of a lot of NFL head coaches. Today’s NFL is a very complex world, and great football knowledge alone won’t get your team to the Super Bowl.
Historically in sports, there has been one central figure in the organization whose presence dominates everything and whose judgments people identify with. That one person is the dictator, and everyone else simply does whatever he says. In a lot of ways, the old system was much easier for all involved. The dictator gave orders and everyone else just followed them.
Now working successfully with the people in the organization demands more from the coach or the executive. In coaching, I think of it as the coach’s ability to condition the athletes’ minds and to train them to think as a unit, while at the same time, making sure each athlete approaches his own game with total concentration, intensity, and skill. There should never be a moment on the football field when a player doesn’t feel challenged both physically and intellectually. That is why the old bludgeon approach is leaving football the same way it is leaving business.
What is replacing the old approach?
Management today recognizes that to have a winning organization, it has to be more knowledgeable and competent in dealing with and developing people. That is the most fundamental change. The real task in sports is to bring together groups of people to accomplish something. In the old days, the approach was rather crude. The organization would simply discard a player who did not fit a specific, predefined mold. If a player did not conform to the way management wanted him to behave, or if he made the organization uncomfortable, it got rid of him. That was the typical response.
Today, in sports as elsewhere, individualism is the general rule. Some of the most talented people are the ones who are the most independent. That has required from management a fundamental change in the art and skill of communication and in organizational development. Most important, there has been much more recognition and acknowledgment of the uniqueness of each individual and the need that people have for some degree of security.
How does that translate into winning teams?
Those teams that have been most successful are the ones that have demonstrated the greatest commitment to their people. They are the ones that have created the greatest sense of belonging. And they are the ones that have done the most in-house to develop their people. That commitment has come through in the personality of the organizations. It is true of the Redskins, the Raiders, and, of course, the 49ers.
What is the biggest obstacle to creating this kind of organization?
The coach must account for his ego. He has to drop or sidestep the ego barrier so that people can communicate without fear. They have to be comfortable that they will not be ridiculed if they turn out to be mistaken or if their ideas are not directly in line with their superior’s. That is where the breakthrough comes. That is what it takes to build a successful, winning organization.
That approach was certainly critical to the success of the 49ers. It contributed to an environment where our team could be more flexible and adaptable in responding to the unexpected moves of our opponents.
I tried to remove the fear factor from people’s minds so they could feel comfortable opening their mouths. They knew they could be wrong one time and then, when they got a little more information, change their opinion and not be demeaned for it. In fact, I made a point of reminding our coaching staff that I expected them to change their opinions and impressions over time. It’s quite natural: the more information you develop, the faster things can change.
But having enormous self-confidence seems essential for a leader—especially in pro sports. What is the role of healthy versus unhealthy ego in a competitive organization like a football team?
English is a marvelous language until it comes to the word “ego.” We Americans throw that around, using that one word to cover a broad spectrum of meanings: self-confidence, self-assurance, and assertiveness—attributes that most people think of as positive.
But there is another side that can wreck a team or an organization. That is being distracted by your own importance. It can come from your insecurity in working with others. It can be the need to draw attention to yourself in the public arena. It can be a feeling that others are a threat to your own territory. These are all negative manifestations of ego, and if you are not alert to them, you get diverted and your work becomes diffused. Ego in these cases makes people insensitive to how they work with others and ends up interfering with the real goal of any group efforts.
The Turnaround CEO
By 1979, when I came to the 49ers, things were about as bad with the team as they could get. The 49ers fans had been let down so far that they had become indifferent to what was happening with the team. I knew we couldn’t take them down even farther by telling them, “Now we’re really rebuilding.” They had been handed that line from the previous management and coaching staff for the past several years. We couldn’t tear the team apart and expect people to come to the games, see a competitive contest, and themselves.
I didn’t have a master plan. It was simply a matter of staying afloat while we prepared for the future. We had to field an entertaining and competitive team, but what we really had in mind building toward a championship future.
I knew we couldn’t get there simply by spending money. Money is an important facet, of course, but you need skill, confidence, and training to win football games. When the 49ers breakthrough season came in 1981, we won our first championship with the lowest salary schedule in the NFL.
My first two seasons taught me that even in defeat you can make progress if you have confidence, patience, a plan, and a timetable. One of the biggest problems in coaching is the people around you who don’t understand what it takes to get the job done or who lose their nerve. There are always quick fixes and instant criticisms that get written up in the sports pages. Head coaches get pressure from ownership, from fans, from the press, from assistant coaches, and from players. They may think you are moving too fast or not fast enough. The owners are often the worst. The team is their investment, so nerves and ego get in the way. They have to feel they have you under their thumbs when they hire you and when they fire you.
With 49ers owner Eddie DeBartolo, Jr., I make sure that he had something in writing in front of him, a plan that we had developed and were implementing. I wrote an operations manual, a personnel man
An Interview with Bill Walsh by Richard Rapaport
Joining the august company of Knute Rockne, Paul Brown, and Vince Lombardi, former San Francisco 49ers and current Stanford University football coach Bill Walsh is recognized as one of the most important figures in football history. Walsh, like other coaching legends, has done far more than produce consistently winning teams: in his case, three Super Bowl championships for the 49ers in eight years and an organization enshrined in the press as “The Team of the ’80s.” During his ten-year career with the 49ers and as a coach at the high school, college, and professional levels, Walsh developed a uniquely thoughtful style of play and a successful system of team management that has become one of the most respected in the modern game.
Less of a psychologist than Rockne, and never a disciplinarian like Lombardi, Walsh nevertheless produces winners through a businesslike approach to maximizing the potential of players and coaches. His ability to coolly analyze opponents, matching their weaknesses with his teams’ strengths, has made come-from-behind wins a Walsh football hallmark.
Believed to be too cerebral for a top position for which extreme macho was long considered an ineluctable quality, for years Walsh was forced to content himself with assistant coaching positions. Prized nonetheless for his skills on offense, Walsh was honored for honing All-Pro quarterbacks Dan Fouts, Kenny Anderson, and Greg Cook.
In 1977, at age 47, Walsh became Stanford’s head football coach. That year, he took a moderately talented Stanford team to a national ranking and a win in the Bluebonnet Bowl. In 1979, Walsh was named head coach and general manager of a dreadful 49ers team that had been virtually dismembered in the late 1970s by mismanagement and horrendous personnel decisions.
Walsh immediately began to develop long-range strategic and personnel plans for the 49ers. He also focused on what other coaches had considered the minutiae of the game: minute-by-minute choreographing of practices, breaking down individual and group tactics into parts, and defining responsibilities and setting objectives for both players and coaches.
This season, Walsh has been paid the ultimate accolade for a coach: former Walsh assistants are NFL head coaches in Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, New York (Jets), and San Francisco.
Retiring after his third Super Bowl victory in January 1989, Walsh signed on as a football analyst for NBC Sports, eschewing numerous bids to coach professionally before stunning the football world in 1992 by returning as head coach at Stanford.
This interview was conducted by Richard Rapaport, who is a San Francisco-based writer and a contributing editor to San Francisco Focus and Forbes/ASAP. His political commentary appears frequently in Knight-Ridder and other newspaper chains around the United States.
HBR: Do you see a link between managing and coaching?
Bill Walsh: I see coaches and executives who have more similar skills today than ever before. When I was with the 49ers, I was both head coach and general manager, so my duties were more business oriented than those of a lot of NFL head coaches. Today’s NFL is a very complex world, and great football knowledge alone won’t get your team to the Super Bowl.
Historically in sports, there has been one central figure in the organization whose presence dominates everything and whose judgments people identify with. That one person is the dictator, and everyone else simply does whatever he says. In a lot of ways, the old system was much easier for all involved. The dictator gave orders and everyone else just followed them.
Now working successfully with the people in the organization demands more from the coach or the executive. In coaching, I think of it as the coach’s ability to condition the athletes’ minds and to train them to think as a unit, while at the same time, making sure each athlete approaches his own game with total concentration, intensity, and skill. There should never be a moment on the football field when a player doesn’t feel challenged both physically and intellectually. That is why the old bludgeon approach is leaving football the same way it is leaving business.
What is replacing the old approach?
Management today recognizes that to have a winning organization, it has to be more knowledgeable and competent in dealing with and developing people. That is the most fundamental change. The real task in sports is to bring together groups of people to accomplish something. In the old days, the approach was rather crude. The organization would simply discard a player who did not fit a specific, predefined mold. If a player did not conform to the way management wanted him to behave, or if he made the organization uncomfortable, it got rid of him. That was the typical response.
Today, in sports as elsewhere, individualism is the general rule. Some of the most talented people are the ones who are the most independent. That has required from management a fundamental change in the art and skill of communication and in organizational development. Most important, there has been much more recognition and acknowledgment of the uniqueness of each individual and the need that people have for some degree of security.
How does that translate into winning teams?
Those teams that have been most successful are the ones that have demonstrated the greatest commitment to their people. They are the ones that have created the greatest sense of belonging. And they are the ones that have done the most in-house to develop their people. That commitment has come through in the personality of the organizations. It is true of the Redskins, the Raiders, and, of course, the 49ers.
What is the biggest obstacle to creating this kind of organization?
The coach must account for his ego. He has to drop or sidestep the ego barrier so that people can communicate without fear. They have to be comfortable that they will not be ridiculed if they turn out to be mistaken or if their ideas are not directly in line with their superior’s. That is where the breakthrough comes. That is what it takes to build a successful, winning organization.
That approach was certainly critical to the success of the 49ers. It contributed to an environment where our team could be more flexible and adaptable in responding to the unexpected moves of our opponents.
I tried to remove the fear factor from people’s minds so they could feel comfortable opening their mouths. They knew they could be wrong one time and then, when they got a little more information, change their opinion and not be demeaned for it. In fact, I made a point of reminding our coaching staff that I expected them to change their opinions and impressions over time. It’s quite natural: the more information you develop, the faster things can change.
But having enormous self-confidence seems essential for a leader—especially in pro sports. What is the role of healthy versus unhealthy ego in a competitive organization like a football team?
English is a marvelous language until it comes to the word “ego.” We Americans throw that around, using that one word to cover a broad spectrum of meanings: self-confidence, self-assurance, and assertiveness—attributes that most people think of as positive.
But there is another side that can wreck a team or an organization. That is being distracted by your own importance. It can come from your insecurity in working with others. It can be the need to draw attention to yourself in the public arena. It can be a feeling that others are a threat to your own territory. These are all negative manifestations of ego, and if you are not alert to them, you get diverted and your work becomes diffused. Ego in these cases makes people insensitive to how they work with others and ends up interfering with the real goal of any group efforts.
The Turnaround CEO
By 1979, when I came to the 49ers, things were about as bad with the team as they could get. The 49ers fans had been let down so far that they had become indifferent to what was happening with the team. I knew we couldn’t take them down even farther by telling them, “Now we’re really rebuilding.” They had been handed that line from the previous management and coaching staff for the past several years. We couldn’t tear the team apart and expect people to come to the games, see a competitive contest, and themselves.
I didn’t have a master plan. It was simply a matter of staying afloat while we prepared for the future. We had to field an entertaining and competitive team, but what we really had in mind building toward a championship future.
I knew we couldn’t get there simply by spending money. Money is an important facet, of course, but you need skill, confidence, and training to win football games. When the 49ers breakthrough season came in 1981, we won our first championship with the lowest salary schedule in the NFL.
My first two seasons taught me that even in defeat you can make progress if you have confidence, patience, a plan, and a timetable. One of the biggest problems in coaching is the people around you who don’t understand what it takes to get the job done or who lose their nerve. There are always quick fixes and instant criticisms that get written up in the sports pages. Head coaches get pressure from ownership, from fans, from the press, from assistant coaches, and from players. They may think you are moving too fast or not fast enough. The owners are often the worst. The team is their investment, so nerves and ego get in the way. They have to feel they have you under their thumbs when they hire you and when they fire you.
With 49ers owner Eddie DeBartolo, Jr., I make sure that he had something in writing in front of him, a plan that we had developed and were implementing. I wrote an operations manual, a personnel man
การแปล กรุณารอสักครู่..
การสร้างทีมชนะเลิศ : สัมภาษณ์กับหัวหน้าโค้ชบิลวอลช์
สัมภาษณ์กับบิลวอลช์ โดยริชาร์ด ราพาพอร์ต
เข้าบริษัทเดือนสิงหาคม นุต rockne พอล บราวน์ และ วินซ์ ลอมบาร์ดี และฟุตบอลมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดปัจจุบันโค้ชบิลวอลช์ในซานฟรานซิสโก 49ERS อดีตได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในตัวเลขที่สำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ฟุตบอล วอลช์ เช่น ตำนานโค้ชอื่น ๆได้ไกลมากกว่าการผลิตอย่างต่อเนื่องทีมชนะในคดีของเขา สามซูเปอร์โบวล์ประชันกับ 49ERS ในแปดปีและองค์กรที่ประดิษฐานอยู่ในกดเป็น " ทีมของ ' 80s . " ในช่วงอาชีพของเขาสิบปีกับ 49ERS และเป็นโค้ชในโรงเรียนมัธยม วิทยาลัย และระดับวิชาชีพวอลช์พัฒนาเอกลักษณ์สไตล์คนเล่น และระบบทีมที่ประสบความสำเร็จของการจัดการได้กลายเป็นหนึ่งในการยอมรับมากที่สุดในเกมที่ทันสมัย
น้อยกว่าของจิตแพทย์กว่า rockne และไม่รักษาวินัยเช่น Lombardi วอลช์ยังคงผลิตผู้ชนะผ่านวิธีการที่เป็นการเป็นงานเพื่อเพิ่มศักยภาพของนักเตะและโค้ช ความสามารถของเขาในการพยายามวิเคราะห์คู่แข่งตรงกับจุดอ่อนกับจุดแข็งของทีมของเขาได้ มาจากหลังชนะ วอลช์ฟุตบอลฮอลมาร์ค
เชื่อได้ด้วยสมอง สำหรับตำแหน่งด้านบนที่รุนแรงผู้ชายยาวถือว่าเป็นคุณภาพ ineluctable , ปี วอลช์ ถูก บังคับ ให้ เนื้อหาของตัวเองกับตำแหน่งผู้ช่วยสอน . รางวัลกระนั้นสำหรับทักษะของเขาในเกมส์รุกวอลช์เป็นเกียรติสำหรับ honing ทั้งหมด Pro quarterbacks แดนเฟาท์ส เคนนี่ แอนเดอร์สัน และ เกร็ก ทำอาหาร
ใน 1977 อายุ 47 ของสแตนฟอร์ด วอลช์ กลายเป็นหัวหน้าโค้ชฟุตบอล . ปีนั้น เขาก็มีความสามารถพอสมควร สแตนฟอร์ด ทีมชาติอันดับ และชนะใน bluebonnet ชาม ในปี 1979 ,วอลช์เป็นชื่อหัวหน้าโค้ชและผู้จัดการทั่วไปของทีมน่ากลัว 49ERS ที่ได้รับแทบแยกชิ้นในปี 1970 โดยการจัดการไม่ดีน่ากลัวบุคลากรและการตัดสินใจ
วอลช์ทันทีเริ่มที่จะพัฒนาบุคลากรและแผนกลยุทธ์ระยะยาวสำหรับ 49ERS . นอกจากนี้เขายังเน้นว่าโค้ชอื่น ๆได้พิจารณาข้อปลีกย่อยของเกม : นาทีโดยนาทีออกแบบท่าเต้นของการปฏิบัติแบ่งแต่ละกลุ่มออกเป็นส่วนและกลยุทธ์และการกำหนดหน้าที่และวัตถุประสงค์ทั้งผู้เล่นและโค้ช
ฤดูกาลนี้ วอลช์ ได้รับเงินรางวัลที่ดีที่สุดสำหรับโค้ช : อดีตผู้ช่วยหัวหน้าโค้ชวอลช์เป็น NFL ในแทมปาเบย์ , Minnesota , อ่าวนาง , นิวยอร์ก ( เจ็ตส์ ) , และซานฟรานซิสโก
เกษียณหลังจากเขาได้ชัยชนะ Super ชามที่สามในเดือนมกราคม 1989วอลช์เซ็นต์เป็นนักวิเคราะห์ฟุตบอลกีฬาเอ็นบีซี , หลบเลี่ยงการเสนอราคาหลายโค้ชมืออาชีพก่อนน่าฟุตบอลโลกในปี 1992 โดยกลับมาในฐานะหัวหน้าโค้ชที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด
บทสัมภาษณ์นี้ดำเนินการโดยริชาร์ด ราพาพอร์ต ซึ่งเป็นนักเขียนตามซานฟรานซิสโกและสนับสนุนแก้ไขไปซานฟรานซิสโกและฟอร์บส์ / ด่วนความเห็นทางการเมืองของเขาจะปรากฏขึ้นบ่อยครั้งใน ไนท์ ริดเดอร์ และโซ่หนังสือพิมพ์อื่นๆทั่วสหรัฐอเมริกา
ของ : คุณเห็นการเชื่อมโยงระหว่างการจัดการและการฝึก ?
บิลวอลช์ : ผมเห็นโค้ชและผู้บริหารที่มีทักษะที่คล้ายกันมากในวันนี้กว่าที่เคย เมื่อผมกับ 49ERS ผมเป็นทั้งหัวหน้าโค้ชและผู้จัดการทั่วไปดังนั้น หน้าที่มีความเป็นธุรกิจมากขึ้นกว่ามากของหัวหน้าโค้ช NFL NFL ในวันนี้เป็นโลกที่ซับซ้อนมาก และความรู้เรื่องฟุตบอลที่ดีเพียงอย่างเดียวจะไม่ทำให้ทีมของคุณชามซุปเปอร์
ประวัติศาสตร์ในกีฬา มีหนึ่งในตัวตั้งตัวตีในองค์กรที่ตนครองคนและตัดสินทุกอย่างที่ระบุด้วย คนที่เป็นเผด็จการและทุกคนก็ทำตามที่เขาพูด ในหลากหลายวิธี ระบบเก่ามันง่ายมากสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง เผด็จการสั่งให้ทุกคนทำตามพวกเขา
ตอนนี้ทำงานเรียบร้อยแล้วกับคนในองค์กรความต้องการเพิ่มเติมจากโค้ช หรือผู้บริหาร ในการฝึกฉันคิดว่ามันเป็นโค้ชใน สภาพจิตใจของนักกีฬา และเพื่อฝึกให้คิดเป็นหน่วย ในขณะที่ในเวลาเดียวกันให้แน่ใจว่านักกีฬาแต่ละวิธีที่เกมของเขาเองที่มีความเข้มข้น , ความรุนแรงทั้งหมดและทักษะ มันไม่ควรมีช่วงเวลาในสนามฟุตบอล เมื่อผู้เล่นไม่ได้รู้สึกท้าทายทั้งทางกายและสติปัญญา .นั่นคือเหตุผลที่วิธีการตีเก่าออกจากฟุตบอลเหมือนกันจะออกจากธุรกิจ
อะไรแทนวิธีเก่า การจัดการวันนี้รับรู้ว่า มีองค์กรชนะ มันต้องมีความรู้และความสามารถในการจัดการ และการพัฒนาคน นั่นคือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานที่สุดงานจริงในกีฬาคือการรวบรวมกลุ่มของบุคคลเพื่อให้บรรลุบางสิ่งบางอย่าง ในวันเก่า , วิธีการที่ค่อนข้างดิบ องค์กรก็จะทิ้งนักเตะที่ไม่ฟิตแม่พิมพ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยเฉพาะ . ถ้าเล่นไม่ได้ให้สอดคล้องกับแนวทางการจัดการ อยากให้เขาทำตัวดีๆ หรือถ้าเขาทำให้องค์กรอึดอัด มันกำจัดเขา นั่นคือการตอบสนองโดยทั่วไป
วันนี้ในกีฬาอย่างอื่น ซึ่งเป็นกฎทั่วไป บางคนที่เก่งที่สุดคือคนที่เป็นอิสระมากที่สุด ที่ได้ต้องมาจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในศิลปะและทักษะของการสื่อสารและการพัฒนาองค์การ ที่สำคัญที่สุดมีการรับรู้และการยอมรับมากขึ้นของเอกลักษณ์ของแต่ละบุคคลและต้องการที่ผู้คนมีการศึกษาระดับปริญญาบางส่วนของการรักษาความปลอดภัย
มันแปลเป็นทีมชนะ ?
พวกทีมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือคนที่ได้แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเพื่อประชาชน พวกเขาเป็นคนที่ได้สร้างความรู้สึกที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราและพวกเขาเป็นคนที่ทำส่วนใหญ่ในการพัฒนาประชาชน ความมุ่งมั่นที่ผ่านเข้ามาในบุคลิกขององค์กร มันเป็นความจริงของอินเดียนแดง , บุก , และ , แน่นอน , 49 .
อะไรคืออุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการสร้างชนิดขององค์กร
โค้ชต้องบัญชีสำหรับอัตตาของตัวเองเขาต้องปล่อย หรือหลีกเลี่ยงอัตตากั้นเพื่อให้ผู้คนสามารถติดต่อสื่อสารได้โดยปราศจากความกลัว พวกเขาต้องได้รับความสะดวกสบายที่พวกเขาจะไม่ถูกเยาะเย้ย ถ้าพวกเขาเปิดออกเพื่อจะผิด หรือ ถ้าความคิดของพวกเขาไม่ได้โดยตรงในบรรทัดกับ superior ของพวกเขา . นั่นคือที่ทะลวงมา นั่นคือสิ่งที่จะสร้างความสำเร็จ ชนะ องค์กร
วิธีการที่แน่นอนที่สำคัญเพื่อความสำเร็จของ 49ERS . มันสนับสนุนสภาพแวดล้อมที่ทีมของเราอาจจะยืดหยุ่น และปรับตัวในการย้ายที่ไม่คาดคิดของคู่แข่งของเรา
ผมพยายามเอาปัจจัยความกลัวจากจิตใจของผู้คนเพื่อที่พวกเขาจะรู้สึกสะดวกสบายเปิดปากของพวกเขา พวกเขารู้ว่าพวกเขาอาจจะผิดหนึ่งครั้งแล้วเมื่อพวกเขาได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเล็กน้อย เปลี่ยนความคิดของพวกเขาและไม่ demeaned สำหรับมัน ในความเป็นจริง ผมได้เตือนฝึกพนักงานของเราที่คาดผมเขาเปลี่ยนความคิดเห็นและแสดงผลตลอดเวลา มันค่อนข้างธรรมชาติ : ข้อมูลเพิ่มเติมที่คุณพัฒนา สิ่งต่างๆ ได้เร็วขึ้น สามารถเปลี่ยน
แต่ดูเหมือนมีความมั่นใจมหาศาลที่จำเป็นสำหรับผู้นำโดยเฉพาะในกีฬามืออาชีพอะไรคือบทบาทของสุขภาพที่ไม่แข็งแรงเมื่อเทียบกับอาตมาในองค์กรแข่งขันเหมือนทีมฟุตบอล
ภาษาอังกฤษเป็นภาษาที่สวยงาม จนกระทั่งมาถึงคำว่า " อัตตา " ที่เราชาวอเมริกันโยนไปรอบ ๆ ใช้คำหนึ่งที่จะครอบคลุมสเปกตรัมกว้างของความหมาย : ความมั่นใจในตนเอง , การประกันตนเองและแสดงออกลักษณะที่คนส่วนใหญ่คิดว่าเป็นบวก .
แต่มันเป็นอีกด้านหนึ่งที่สามารถ พินาศ ทีม หรือองค์กร ที่ถูกรบกวนโดยสำคัญของคุณเอง มันอาจมาจากความไม่มั่นคงในการทำงานกับคนอื่น มันสามารถเป็นที่ต้องการเพื่อดึงดูดความสนใจให้กับตัวเองในเวทีสาธารณะ มันเป็นความรู้สึกที่ผู้อื่นคุกคามดินแดนของคุณเอง เหล่านี้ manifestations ลบทั้งหมดของอาตมา และถ้าคุณไม่เตือนพวกเขาคุณได้ส่ง และงานของคุณจะกระจาย . อัตตาในกรณีเหล่านี้ทำให้ประชาชนไม่รู้สึกถึงวิธีที่พวกเขาทำงานร่วมกับผู้อื่น และลงเอยขัดขวางเป้าหมายที่แท้จริงของกลุ่มใด ๆความพยายาม
/ ) โดยปี 1979 เมื่อผมมาถึง 49ERS ทุกอย่างกำลังแย่กับทีมที่พวกเขาจะได้รับที่แฟนๆมีให้ลง 49ERS ดังนั้นไกลที่พวกเขาได้กลายเป็นไม่แยแสกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับทีม ฉันรู้ว่าเราไม่สามารถเอาพวกเขาลงไปอีก โดยบอกพวกเขาว่า " ตอนนี้เรากำลังสร้างใหม่ " พวกเขาได้รับการส่งมอบที่สายจากก่อนหน้าการจัดการและการฝึกพนักงานเป็นเวลาหลายปีที่ผ่านมา เราไม่สามารถฉีกทีมกัน และคาดหวังว่าคนที่จะมาเล่นเกมดูประกวด แข่งขัน และ ตัวเอง
ผมไม่มีแผนใหญ่ . มันเป็นเพียงเรื่องของการพักอยู่ลอยในขณะที่เราเตรียมไว้สำหรับอนาคต เราต้องเป็นทีมที่สนุกสนานและสนามแข่งขัน แต่สิ่งที่เราต้องมีในการสร้างจิตใจสู่แชมป์ในอนาคต
ฉันรู้ว่าเราไม่สามารถไปที่นั่นได้ง่ายๆโดยการใช้จ่ายเงิน เงินเป็นแง่มุมที่สำคัญแน่นอน แต่คุณต้องการทักษะความเชื่อมั่น และการฝึกที่จะชนะในเกมฟุตบอล เมื่อ 49ERS ฤดูกาลมาขึ้นในปี 1981 เราชนะแชมป์แรกของเรากับเงินเดือนตารางถูกที่สุดใน NFL
ฤดูกาลสองคนแรกของฉันสอนฉันว่าแม้แต่ในความพ่ายแพ้ คุณสามารถทำให้ความคืบหน้าถ้าคุณมีความมั่นใจ , ความอดทน , แผนและตารางเวลาหนึ่งในปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการฝึก คือ คนรอบตัวคุณที่ไม่เข้าใจสิ่งที่จะได้งานทำหรือผู้ที่สูญเสียเส้นประสาทของพวกเขา มีเสมอการแก้ไขอย่างรวดเร็วและวิพากษ์วิจารณ์ทันทีว่าได้เขียนขึ้นในกีฬาหน้า หัวหน้าโค้ชได้รับความกดดันจากเจ้าของ จากแฟนๆ จากสื่อ จากผู้ช่วยโค้ช และผู้เล่นพวกเขาอาจคิดว่าคุณกำลังจะย้ายเร็วเกินไปหรือไม่เร็วพอ เจ้าของมักแย่ที่สุด ทีมการลงทุนของพวกเขา ดังนั้น เส้นประสาท และอาตมาได้รับในทาง พวกเขาจะรู้สึกว่าพวกเขามีคุณภายใต้นิ้วหัวแม่มือของพวกเขาเมื่อพวกเขาจ้างคุณและเมื่อพวกเขายิงคุณ
กับ 49ERS เจ้าของเอ็ดดี้ debartolo จูเนียร์ ฉันแน่ใจว่า เขามีบางสิ่งบางอย่างในการเขียนต่อหน้าเขาแผนการที่เราได้พัฒนาและใช้งาน ฉันเขียนคู่มือการใช้งาน คน บุคลากร
สัมภาษณ์กับบิลวอลช์ โดยริชาร์ด ราพาพอร์ต
เข้าบริษัทเดือนสิงหาคม นุต rockne พอล บราวน์ และ วินซ์ ลอมบาร์ดี และฟุตบอลมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดปัจจุบันโค้ชบิลวอลช์ในซานฟรานซิสโก 49ERS อดีตได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในตัวเลขที่สำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ฟุตบอล วอลช์ เช่น ตำนานโค้ชอื่น ๆได้ไกลมากกว่าการผลิตอย่างต่อเนื่องทีมชนะในคดีของเขา สามซูเปอร์โบวล์ประชันกับ 49ERS ในแปดปีและองค์กรที่ประดิษฐานอยู่ในกดเป็น " ทีมของ ' 80s . " ในช่วงอาชีพของเขาสิบปีกับ 49ERS และเป็นโค้ชในโรงเรียนมัธยม วิทยาลัย และระดับวิชาชีพวอลช์พัฒนาเอกลักษณ์สไตล์คนเล่น และระบบทีมที่ประสบความสำเร็จของการจัดการได้กลายเป็นหนึ่งในการยอมรับมากที่สุดในเกมที่ทันสมัย
น้อยกว่าของจิตแพทย์กว่า rockne และไม่รักษาวินัยเช่น Lombardi วอลช์ยังคงผลิตผู้ชนะผ่านวิธีการที่เป็นการเป็นงานเพื่อเพิ่มศักยภาพของนักเตะและโค้ช ความสามารถของเขาในการพยายามวิเคราะห์คู่แข่งตรงกับจุดอ่อนกับจุดแข็งของทีมของเขาได้ มาจากหลังชนะ วอลช์ฟุตบอลฮอลมาร์ค
เชื่อได้ด้วยสมอง สำหรับตำแหน่งด้านบนที่รุนแรงผู้ชายยาวถือว่าเป็นคุณภาพ ineluctable , ปี วอลช์ ถูก บังคับ ให้ เนื้อหาของตัวเองกับตำแหน่งผู้ช่วยสอน . รางวัลกระนั้นสำหรับทักษะของเขาในเกมส์รุกวอลช์เป็นเกียรติสำหรับ honing ทั้งหมด Pro quarterbacks แดนเฟาท์ส เคนนี่ แอนเดอร์สัน และ เกร็ก ทำอาหาร
ใน 1977 อายุ 47 ของสแตนฟอร์ด วอลช์ กลายเป็นหัวหน้าโค้ชฟุตบอล . ปีนั้น เขาก็มีความสามารถพอสมควร สแตนฟอร์ด ทีมชาติอันดับ และชนะใน bluebonnet ชาม ในปี 1979 ,วอลช์เป็นชื่อหัวหน้าโค้ชและผู้จัดการทั่วไปของทีมน่ากลัว 49ERS ที่ได้รับแทบแยกชิ้นในปี 1970 โดยการจัดการไม่ดีน่ากลัวบุคลากรและการตัดสินใจ
วอลช์ทันทีเริ่มที่จะพัฒนาบุคลากรและแผนกลยุทธ์ระยะยาวสำหรับ 49ERS . นอกจากนี้เขายังเน้นว่าโค้ชอื่น ๆได้พิจารณาข้อปลีกย่อยของเกม : นาทีโดยนาทีออกแบบท่าเต้นของการปฏิบัติแบ่งแต่ละกลุ่มออกเป็นส่วนและกลยุทธ์และการกำหนดหน้าที่และวัตถุประสงค์ทั้งผู้เล่นและโค้ช
ฤดูกาลนี้ วอลช์ ได้รับเงินรางวัลที่ดีที่สุดสำหรับโค้ช : อดีตผู้ช่วยหัวหน้าโค้ชวอลช์เป็น NFL ในแทมปาเบย์ , Minnesota , อ่าวนาง , นิวยอร์ก ( เจ็ตส์ ) , และซานฟรานซิสโก
เกษียณหลังจากเขาได้ชัยชนะ Super ชามที่สามในเดือนมกราคม 1989วอลช์เซ็นต์เป็นนักวิเคราะห์ฟุตบอลกีฬาเอ็นบีซี , หลบเลี่ยงการเสนอราคาหลายโค้ชมืออาชีพก่อนน่าฟุตบอลโลกในปี 1992 โดยกลับมาในฐานะหัวหน้าโค้ชที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด
บทสัมภาษณ์นี้ดำเนินการโดยริชาร์ด ราพาพอร์ต ซึ่งเป็นนักเขียนตามซานฟรานซิสโกและสนับสนุนแก้ไขไปซานฟรานซิสโกและฟอร์บส์ / ด่วนความเห็นทางการเมืองของเขาจะปรากฏขึ้นบ่อยครั้งใน ไนท์ ริดเดอร์ และโซ่หนังสือพิมพ์อื่นๆทั่วสหรัฐอเมริกา
ของ : คุณเห็นการเชื่อมโยงระหว่างการจัดการและการฝึก ?
บิลวอลช์ : ผมเห็นโค้ชและผู้บริหารที่มีทักษะที่คล้ายกันมากในวันนี้กว่าที่เคย เมื่อผมกับ 49ERS ผมเป็นทั้งหัวหน้าโค้ชและผู้จัดการทั่วไปดังนั้น หน้าที่มีความเป็นธุรกิจมากขึ้นกว่ามากของหัวหน้าโค้ช NFL NFL ในวันนี้เป็นโลกที่ซับซ้อนมาก และความรู้เรื่องฟุตบอลที่ดีเพียงอย่างเดียวจะไม่ทำให้ทีมของคุณชามซุปเปอร์
ประวัติศาสตร์ในกีฬา มีหนึ่งในตัวตั้งตัวตีในองค์กรที่ตนครองคนและตัดสินทุกอย่างที่ระบุด้วย คนที่เป็นเผด็จการและทุกคนก็ทำตามที่เขาพูด ในหลากหลายวิธี ระบบเก่ามันง่ายมากสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง เผด็จการสั่งให้ทุกคนทำตามพวกเขา
ตอนนี้ทำงานเรียบร้อยแล้วกับคนในองค์กรความต้องการเพิ่มเติมจากโค้ช หรือผู้บริหาร ในการฝึกฉันคิดว่ามันเป็นโค้ชใน สภาพจิตใจของนักกีฬา และเพื่อฝึกให้คิดเป็นหน่วย ในขณะที่ในเวลาเดียวกันให้แน่ใจว่านักกีฬาแต่ละวิธีที่เกมของเขาเองที่มีความเข้มข้น , ความรุนแรงทั้งหมดและทักษะ มันไม่ควรมีช่วงเวลาในสนามฟุตบอล เมื่อผู้เล่นไม่ได้รู้สึกท้าทายทั้งทางกายและสติปัญญา .นั่นคือเหตุผลที่วิธีการตีเก่าออกจากฟุตบอลเหมือนกันจะออกจากธุรกิจ
อะไรแทนวิธีเก่า การจัดการวันนี้รับรู้ว่า มีองค์กรชนะ มันต้องมีความรู้และความสามารถในการจัดการ และการพัฒนาคน นั่นคือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานที่สุดงานจริงในกีฬาคือการรวบรวมกลุ่มของบุคคลเพื่อให้บรรลุบางสิ่งบางอย่าง ในวันเก่า , วิธีการที่ค่อนข้างดิบ องค์กรก็จะทิ้งนักเตะที่ไม่ฟิตแม่พิมพ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยเฉพาะ . ถ้าเล่นไม่ได้ให้สอดคล้องกับแนวทางการจัดการ อยากให้เขาทำตัวดีๆ หรือถ้าเขาทำให้องค์กรอึดอัด มันกำจัดเขา นั่นคือการตอบสนองโดยทั่วไป
วันนี้ในกีฬาอย่างอื่น ซึ่งเป็นกฎทั่วไป บางคนที่เก่งที่สุดคือคนที่เป็นอิสระมากที่สุด ที่ได้ต้องมาจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในศิลปะและทักษะของการสื่อสารและการพัฒนาองค์การ ที่สำคัญที่สุดมีการรับรู้และการยอมรับมากขึ้นของเอกลักษณ์ของแต่ละบุคคลและต้องการที่ผู้คนมีการศึกษาระดับปริญญาบางส่วนของการรักษาความปลอดภัย
มันแปลเป็นทีมชนะ ?
พวกทีมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือคนที่ได้แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเพื่อประชาชน พวกเขาเป็นคนที่ได้สร้างความรู้สึกที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราและพวกเขาเป็นคนที่ทำส่วนใหญ่ในการพัฒนาประชาชน ความมุ่งมั่นที่ผ่านเข้ามาในบุคลิกขององค์กร มันเป็นความจริงของอินเดียนแดง , บุก , และ , แน่นอน , 49 .
อะไรคืออุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการสร้างชนิดขององค์กร
โค้ชต้องบัญชีสำหรับอัตตาของตัวเองเขาต้องปล่อย หรือหลีกเลี่ยงอัตตากั้นเพื่อให้ผู้คนสามารถติดต่อสื่อสารได้โดยปราศจากความกลัว พวกเขาต้องได้รับความสะดวกสบายที่พวกเขาจะไม่ถูกเยาะเย้ย ถ้าพวกเขาเปิดออกเพื่อจะผิด หรือ ถ้าความคิดของพวกเขาไม่ได้โดยตรงในบรรทัดกับ superior ของพวกเขา . นั่นคือที่ทะลวงมา นั่นคือสิ่งที่จะสร้างความสำเร็จ ชนะ องค์กร
วิธีการที่แน่นอนที่สำคัญเพื่อความสำเร็จของ 49ERS . มันสนับสนุนสภาพแวดล้อมที่ทีมของเราอาจจะยืดหยุ่น และปรับตัวในการย้ายที่ไม่คาดคิดของคู่แข่งของเรา
ผมพยายามเอาปัจจัยความกลัวจากจิตใจของผู้คนเพื่อที่พวกเขาจะรู้สึกสะดวกสบายเปิดปากของพวกเขา พวกเขารู้ว่าพวกเขาอาจจะผิดหนึ่งครั้งแล้วเมื่อพวกเขาได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเล็กน้อย เปลี่ยนความคิดของพวกเขาและไม่ demeaned สำหรับมัน ในความเป็นจริง ผมได้เตือนฝึกพนักงานของเราที่คาดผมเขาเปลี่ยนความคิดเห็นและแสดงผลตลอดเวลา มันค่อนข้างธรรมชาติ : ข้อมูลเพิ่มเติมที่คุณพัฒนา สิ่งต่างๆ ได้เร็วขึ้น สามารถเปลี่ยน
แต่ดูเหมือนมีความมั่นใจมหาศาลที่จำเป็นสำหรับผู้นำโดยเฉพาะในกีฬามืออาชีพอะไรคือบทบาทของสุขภาพที่ไม่แข็งแรงเมื่อเทียบกับอาตมาในองค์กรแข่งขันเหมือนทีมฟุตบอล
ภาษาอังกฤษเป็นภาษาที่สวยงาม จนกระทั่งมาถึงคำว่า " อัตตา " ที่เราชาวอเมริกันโยนไปรอบ ๆ ใช้คำหนึ่งที่จะครอบคลุมสเปกตรัมกว้างของความหมาย : ความมั่นใจในตนเอง , การประกันตนเองและแสดงออกลักษณะที่คนส่วนใหญ่คิดว่าเป็นบวก .
แต่มันเป็นอีกด้านหนึ่งที่สามารถ พินาศ ทีม หรือองค์กร ที่ถูกรบกวนโดยสำคัญของคุณเอง มันอาจมาจากความไม่มั่นคงในการทำงานกับคนอื่น มันสามารถเป็นที่ต้องการเพื่อดึงดูดความสนใจให้กับตัวเองในเวทีสาธารณะ มันเป็นความรู้สึกที่ผู้อื่นคุกคามดินแดนของคุณเอง เหล่านี้ manifestations ลบทั้งหมดของอาตมา และถ้าคุณไม่เตือนพวกเขาคุณได้ส่ง และงานของคุณจะกระจาย . อัตตาในกรณีเหล่านี้ทำให้ประชาชนไม่รู้สึกถึงวิธีที่พวกเขาทำงานร่วมกับผู้อื่น และลงเอยขัดขวางเป้าหมายที่แท้จริงของกลุ่มใด ๆความพยายาม
/ ) โดยปี 1979 เมื่อผมมาถึง 49ERS ทุกอย่างกำลังแย่กับทีมที่พวกเขาจะได้รับที่แฟนๆมีให้ลง 49ERS ดังนั้นไกลที่พวกเขาได้กลายเป็นไม่แยแสกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับทีม ฉันรู้ว่าเราไม่สามารถเอาพวกเขาลงไปอีก โดยบอกพวกเขาว่า " ตอนนี้เรากำลังสร้างใหม่ " พวกเขาได้รับการส่งมอบที่สายจากก่อนหน้าการจัดการและการฝึกพนักงานเป็นเวลาหลายปีที่ผ่านมา เราไม่สามารถฉีกทีมกัน และคาดหวังว่าคนที่จะมาเล่นเกมดูประกวด แข่งขัน และ ตัวเอง
ผมไม่มีแผนใหญ่ . มันเป็นเพียงเรื่องของการพักอยู่ลอยในขณะที่เราเตรียมไว้สำหรับอนาคต เราต้องเป็นทีมที่สนุกสนานและสนามแข่งขัน แต่สิ่งที่เราต้องมีในการสร้างจิตใจสู่แชมป์ในอนาคต
ฉันรู้ว่าเราไม่สามารถไปที่นั่นได้ง่ายๆโดยการใช้จ่ายเงิน เงินเป็นแง่มุมที่สำคัญแน่นอน แต่คุณต้องการทักษะความเชื่อมั่น และการฝึกที่จะชนะในเกมฟุตบอล เมื่อ 49ERS ฤดูกาลมาขึ้นในปี 1981 เราชนะแชมป์แรกของเรากับเงินเดือนตารางถูกที่สุดใน NFL
ฤดูกาลสองคนแรกของฉันสอนฉันว่าแม้แต่ในความพ่ายแพ้ คุณสามารถทำให้ความคืบหน้าถ้าคุณมีความมั่นใจ , ความอดทน , แผนและตารางเวลาหนึ่งในปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการฝึก คือ คนรอบตัวคุณที่ไม่เข้าใจสิ่งที่จะได้งานทำหรือผู้ที่สูญเสียเส้นประสาทของพวกเขา มีเสมอการแก้ไขอย่างรวดเร็วและวิพากษ์วิจารณ์ทันทีว่าได้เขียนขึ้นในกีฬาหน้า หัวหน้าโค้ชได้รับความกดดันจากเจ้าของ จากแฟนๆ จากสื่อ จากผู้ช่วยโค้ช และผู้เล่นพวกเขาอาจคิดว่าคุณกำลังจะย้ายเร็วเกินไปหรือไม่เร็วพอ เจ้าของมักแย่ที่สุด ทีมการลงทุนของพวกเขา ดังนั้น เส้นประสาท และอาตมาได้รับในทาง พวกเขาจะรู้สึกว่าพวกเขามีคุณภายใต้นิ้วหัวแม่มือของพวกเขาเมื่อพวกเขาจ้างคุณและเมื่อพวกเขายิงคุณ
กับ 49ERS เจ้าของเอ็ดดี้ debartolo จูเนียร์ ฉันแน่ใจว่า เขามีบางสิ่งบางอย่างในการเขียนต่อหน้าเขาแผนการที่เราได้พัฒนาและใช้งาน ฉันเขียนคู่มือการใช้งาน คน บุคลากร
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ฉันให้คุณฟรีได้ 4ครั้งต่อเดือนเท่านั้น
- Fig. 2. Digestibility curves of native (
- I don't believe it
- อยากให้เมืองไทย มีอากาศแบบอเมริกา
- เหตูผลที่ชอบกีฬานี้คือ กีฬานี้เป็นกีฬาที
- Should someone with a regional accent tr
- Raffin, c'est toujours le choix des rich
- คุณเคยมีแฟนไหม ถ้าคุณเคยมีแฟนแล้วคุณจะรู
- ลิฟต์ส่งอาหาร
- พวกเขาตัดสินใจกลับบ้านเปิดและเปิดร้านอาห
- เขาบอกว่าที่ช็อปหรือที่สถานทูตก็ต้องทำแบ
- สุสานโฮจิมินห์ - ลางจู่ติกโฮจิมินห์ (Ho
- the 33-year-old advertises a variety of
- ไม่รับสาย
- This account is private
- คุณจะทำกับเพื่อนของคุณ
- สุสานโฮจิมินห์ - ลางจู่ติกโฮจิมินห์ (Ho
- Dispersive liquid–liquid microextraction
- ฉันมีหมดแล้ว
- Even though love so much but love less b
- oneself ideed is master of oneself
- might be addressed by intensive research
- because she felt the cork neck. This? lo
- I'm a marine Engineer...I work with my l
