The offshoring riskSome degree of o

The offshoring risk

Some degree of outsourcing in other countries – offshoring – is an inevitable aspect of manufacturing a complex product like an airplane because some expertise exists only in foreign countries. For example, the capacity to manufacture aircraft cobalt lithium-ion batteries lies outside the US Boeing had no choice but to have the batteries made in another country.[10] More than 30 percent of the 787's components came from overseas. By contrast, just 5 percent of the parts of the 747, were foreign-made.[11]

While there is nothing in principle wrong with necessary offshoring, the cultural and language differences and the physical distances involved in a lengthy supply chain create additional risks. Mitigating them requires substantial and continuing communications with the suppliers and on-site involvement, thereby generating additional cost. Boeing didn't plan for such hands-on involvement, and so incurred additional risk that materialized.
The risk of communications by computer

Rather than plan for face-to-face communications and on-site oversight, Boeing introduced a web-based communications system called Exostar in which suppliers were supposed to input up-to-date information about the progress of their work. The system was meant to provide supply chain visibility, improve control and integration of critical business processes and reduce development time and cost. Instead of people communicating face-to-face, the computer itself was supposed to flag problems in real time.[12]

Not surprisingly, the tool failed. Suppliers did not input accurate and timely information, in part due to cultural differences and lack of trust. As a result, neither Tier-1 suppliers nor Boeing became aware of problems in a timely fashion. Boeing's reliance on computer communications contrasts sharply with Agile practices of continuous face-to-face communications to ensure that everyone is on the same page.[13]
The labor relations risk

Did Boeing's enthusiasm for outsourcing stem from a desire to circumvent difficult labor relations in Seattle? What we do know is that instead of involving the employees in the decision-making about outsourcing and offshoring, Boeing's management approached decision-making pre-emptively.[14] The approach backfired, as labor relations worsened as a result of the outsourcing decisions and a costly strike ensued.
The project management skills risk

Given the extraordinary risks of the 787 project, one would have expected Boeing to assemble a leadership team with a proven record in supply chain management and diverse expertise to anticipate and mitigate wide array of risks. This was not the case. According to veteran Boeing watchers, “Boeing's original leadership team for the 787 program did not include members with expertise on supply chain risk management. Without the requisite skills to manage an unconventional supply chain, Boeing was undertaking a huge managerial risk in uncharted waters.”[15]
The risk of a disengaged C-suite

The combination of the above risks constituted an existential threat to Boeing as a going concern. Where then was the C-suite while these risks were being incurred? An interview in 2011 with Philip Condit, who was the richly compensated CEO of Boeing when the initial 787 decisions were being made, is revealing.[16]

In 2001, under Condit's leadership, Boeing moved its headquarters from Seattle to Chicago, a decision continued by Condit's successor, James McNerney. The ostensible reason for the move was to be neutral among the various divisions of Boeing, which were scattered around the US. In the interview, Condit makes no secret of another factor: as CEO, he didn't want to be bothered with tiresome “how-do-you-design-an-airplane stuff,” or boring meetings with Boeing's key airlines customers who came to Seattle.

After the move, Condit says that he spent much of his time in the Chicago business community, where he “encountered CEOs frequently gathering to nail down civic goals ranging from landing new companies to building world-class parks. ‘I was surprised by how much that happened.’”

So while Boeing's CEO was in Chicago, strategizing about the future of Boeing and discussing civic goals with CEOs from other companies, the managers back in Seattle were making business decisions about tiresome “how-do-you-design-an-airplane stuff” that would determine whether there would be a firm to strategize about.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเสี่ยงต่อการลงทุนในต่างประเทศ

ระดับหนึ่งของการจ้างในประเทศอื่น ๆ - ลงทุนในต่างประเทศ - เป็นลักษณะหลีกเลี่ยงไม่ได้ของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเช่นเครื่องบินเพราะความเชี่ยวชาญบางอย่างมีอยู่เฉพาะในต่างประเทศ ตัวอย่างเช่นความสามารถในการผลิตแบตเตอรี่ลิเธียมไอออนโคบอลต์เครื่องบินอยู่นอกโบอิ้งเราก็ไม่มีทางเลือก แต่จะมีแบตเตอรี่ที่ทำในประเทศอื่น[10] มากกว่าร้อยละ 30 ของส่วนประกอบ 787 มาจากต่างประเทศ โดยคมชัดเพียงร้อยละ 5 ของชิ้นส่วนจาก 747 เป็นต่างประเทศทำ. [11]

ในขณะที่มีอะไรในหลักการที่ผิดพลาดกับการลงทุนในต่างประเทศมีความจำเป็นแตกต่างทางวัฒนธรรมและภาษาและระยะทางกายภาพที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทานที่มีความยาวสร้างคือ ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นบรรเทาพวกเขาจำเป็นต้องมีการสื่อสารมากอย่างต่อเนื่องกับซัพพลายเออร์และการมีส่วนร่วมในสถานที่เดียวกันดังนั้นการสร้างค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม โบอิ้งไม่ได้วางแผนสำหรับเช่นบนมือการมีส่วนร่วมและความเสี่ยงเพิ่มเติมที่เกิดขึ้นเพื่อให้ปรากฏ.
ความเสี่ยงของการสื่อสารโดยใช้คอมพิวเตอร์

มากกว่าแผนสำหรับการสื่อสารแบบตัวต่อตัวและการกำกับดูแลในสถานที่เดียวกัน,โบอิ้งเปิดตัว Web-based ระบบการสื่อสารที่เรียกว่า Exostar ในซัพพลายเออร์ซึ่งเขาควรจะป้อนข้อมูล up-to-date เกี่ยวกับความคืบหน้าของการทำงานของพวกเขา ระบบก็หมายความว่าจะให้การมองเห็นห่วงโซ่อุปทานการปรับปรุงการควบคุมและบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญและลดเวลาในการพัฒนาและค่าใช้จ่าย แทนของผู้คนติดต่อสื่อสารแบบตัวต่อตัว,คอมพิวเตอร์ตัวเองก็ควรจะปักธงปัญหาในเวลาจริง. [12]

ไม่น่าแปลกใจเครื่องมือล้มเหลว ซัพพลายเออร์ไม่ได้ป้อนข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลาในส่วนหนึ่งเนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมและการขาดความไว้วางใจ เป็นผลให้ทั้งซัพพลายเออร์ชั้น 1 และโบอิ้งกลายเป็นที่ตระหนักถึงปัญหาในทันท่วงทีความเชื่อมั่นของโบอิ้งของการสื่อสารคอมพิวเตอร์ขัดแย้งกับการปฏิบัติเปรียวของการสื่อสารแบบตัวต่อตัวอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนที่อยู่บนหน้าเดียวกัน. [13]
แรงงานมีความเสี่ยงความสัมพันธ์
ความกระตือรือร้นโบอิ้งของลำต้นเอาท์ซอร์สจากความต้องการที่ไม่
เพื่อหลีกเลี่ยงยาก แรงงานสัมพันธ์แอตเทิลสิ่งที่เราจะทราบได้ว่าแทนที่จะเกี่ยวข้องกับพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างและการลงทุนในต่างประเทศ, การจัดการของโบอิ้งเข้าหาการตัดสินใจก่อน emptively. [14] วิธีการที่ได้ผลเป็นแรงงานสัมพันธ์แย่ลงเป็นผลมาจากการตัดสินใจจ้างและ ตีค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น.
โครงการการจัดการความเสี่ยงทักษะ

ได้รับความเสี่ยงพิเศษของโครงการ 787,หนึ่งคาดว่าจะมีเครื่องบินโบอิ้งที่จะรวบรวมทีมผู้นำที่มีประวัติที่พิสูจน์แล้วในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีความหลากหลายและความเชี่ยวชาญในการคาดการณ์และลดความหลากหลายของความเสี่ยง กรณีนี้ไม่ได้ ตามประสบการณ์นักดูโบอิ้ง "ทีมผู้นำโบอิ้งของเดิมสำหรับโปรแกรม 787 ไม่รวมถึงสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญในการบริหารความเสี่ยงที่อุปทานห่วงโซ่ไม่มีทักษะที่จำเป็นในการจัดการห่วงโซ่อุปทานทางการโบอิ้งได้รับการดำเนินการบริหารจัดการความเสี่ยงอย่างมากในน่านน้ำ. "[15]
ความเสี่ยงของการเป็นอิสระ C-ชุด

การรวมกันของความเสี่ยงดังกล่าวข้างต้นประกอบกับภัยคุกคามการดำรงอยู่เพื่อเป็นโบอิ้ง เป็นความกังวลที่เกิดขึ้น ที่แล้วคือรุ่น C ห้องสวีทในขณะที่ความเสี่ยงเหล่านี้ได้ถูกที่เกิดขึ้น? การสัมภาษณ์ในปี 2011 ฟิลิป Condit,ซึ่งเป็นซีอีโอได้รับการชดเชยมั่งคั่งของโบอิ้งเมื่อเริ่มต้น 787 ตัดสินใจถูกทำถูกเปิดเผย. [16]

ในปี 2001 ภายใต้การนำ Condit ของโบอิ้งย้ายสำนักงานใหญ่จากซีแอตเติ chicago, การตัดสินใจโดยยังคงสืบทอด Condit ของ McNerney james . เหตุผลที่ชัดเจนสำหรับการย้ายที่ถูกต้องเป็นกลางระหว่างหน่วยงานต่างๆของเครื่องบินโบอิ้งซึ่งกระจัดกระจายอยู่รอบเราในการสัมภาษณ์, Condit ทำให้ความลับของอีกปัจจัยหนึ่งไม่มี: เป็นซีอีโอของเขาไม่ต้องการที่จะใส่ใจกับน่าเบื่อ "สิ่งที่วิธีการทำที่คุณออกแบบ-เครื่องบิน", หรือการประชุมที่น่าเบื่อกับโบอิ้งของสายการบินที่สำคัญลูกค้าที่เข้ามา ซีแอตเติ.

หลังจากที่ย้าย, Condit บอกว่าเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ของเวลาของเขาในชุมชนธุรกิจ chicago,ที่เขา "ซีอ​​ีโอที่พบบ่อยรวบรวมให้กับเล็บลงเป้าหมายของเทศบาลตั้งแต่เชื่อมโยงไปถึง บริษัท ใหม่เพื่อสวนระดับโลกอาคาร 'i ก็รู้สึกประหลาดใจเท่าใดที่เกิดขึ้น.' "

ดังนั้นในขณะที่ซีอีโอของโบอิ้งในชิคาโก, strategizing เกี่ยวกับอนาคตของโบอิ้งและการหารือเป้าหมายของเทศบาลที่มีซีอีโอจาก บริษัท อื่น ๆ ,ผู้จัดการกลับมาอยู่ในซีแอตเติได้ทำเกี่ยวกับการตัดสินใจทางธุรกิจที่น่าเบื่อ "สิ่งที่วิธีการทำที่คุณออกแบบ-เครื่องบิน" ที่จะตรวจสอบว่าจะมี บริษัท ที่เกี่ยวกับ strategize.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความเสี่ยง offshoring

บางส่วนของ outsourcing ในประเทศ – offshoring – เป็นข้อมูลด้านต่าง ๆ ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเช่นเครื่องบินเนื่องจากบางผู้เชี่ยวชาญเฉพาะในต่างประเทศ ตัวอย่าง ความสามารถในการผลิตเครื่องบินโคบอลต์ลิเทียมไอออนแบตเตอรี่อยู่นอกโบอิงเรามีทางเลือกไม่มีแบตเตอรี่ที่ทำในประเทศอื่น[10] ส่วนประกอบของ 787 ดรีมมากกว่า 30 เปอร์เซ็นต์มาจากต่างประเทศ โดยคมชัด เพียงร้อยละ 5 ของส่วนของ 747 อยู่ต่างประเทศทำ[11]

ขณะมีอะไรในหลักการผิดกับ offshoring จำเป็น การวัฒนธรรม และความแตกต่างของภาษา และระยะทางจริงที่เกี่ยวข้องกับโซ่ยาวสร้างความเสี่ยงเพิ่มเติม บรรเทาพวกเขาต้องการสื่ออย่างต่อเนื่อง และพบสารกับซัพพลายเออร์และมีส่วนร่วมสิ่ง จึงสร้างต้นทุนเพิ่มเติม โบไม่ได้วางแผนการมีส่วนร่วมดังกล่าวอีก และเพื่อให้ เกิดความเสี่ยงเพิ่มเติมที่ materialized.
สารคอมพิวเตอร์

นอกจากแผนการสื่อสารแบบพบปะสิ่งกำกับดูแล โบอิ้งได้นำระบบสื่อสารบนเว็บที่เรียกว่า Exostar ซึ่งควรซัพพลายเออร์การป้อนข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับความคืบหน้าของงาน ระบบที่หมายถึงให้เห็นห่วงโซ่อุปทาน การควบคุมและการรวมของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ และลดต้นทุนและเวลาในการพัฒนา แทนที่เป็นคนที่สื่อสารลมี คอมพิวเตอร์เองได้ควรจะตั้งค่าสถานะปัญหาในเวลาจริง[12]

ไม่น่าแปลกใจ ล้มเหลวในเครื่องมือ ซัพพลายเออร์ไม่ได้ป้อนข้อมูล และข้อมูล ส่วนหนึ่งเนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมและขาดความน่าเชื่อถือ เป็นผล ไม่มีซัพพลายเออร์ระดับ 1 หรือโบอิ้งเริ่มตระหนักถึงปัญหาในเวลา ของโบอิงพึ่งพาสื่อสารคอมพิวเตอร์ความแตกต่างอย่างรวดเร็วกับปฏิบัติคล่องตัวของการสื่อสารแบบพบปะอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่า ทุกคนอยู่บนหน้าเดียวกัน[13]
ความเสี่ยงแรงงานสัมพันธ์

ความกระตือรือร้นได้โบอิ้งของการจ้างที่เกิดจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความสัมพันธ์ทางแรงงานยากในซีแอตเติ ที่เรารู้คือแทนที่จะเกี่ยวข้องกับพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับผู้รับเหมาช่วง และ offshoring จัดการของโบอิ้งทาบทามตัดสินใจ pre-emptively[14] วิธีการที่ backfired เป็นแรงงานสัมพันธ์ worsened จากการตัดสินใจของผู้รับเหมาช่วงและตีค่าใช้จ่ายสูงตามมา
ความเสี่ยงทักษะการจัดการโครงการ

ให้ความเสี่ยงของโครงการ 787 ดรีม พิเศษ หนึ่งจะมีคาดว่าโบอิ้งจะรวบรวมทีมผู้นำที่ มีระเบียนพิสูจน์ในการบริหารห่วงโซ่อุปทานและความเชี่ยวชาญหลากหลายคาด และบรรเทาความเสี่ยงที่หลากหลาย นี่ไม่ใช่กรณี ตามนักโบทหารผ่านศึก "ของโบเดิมนำทีมโปรแกรม 787 ดรีมไม่มีสมาชิกที่ มีความเชี่ยวชาญในการบริหารความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน ไม่ มีทักษะที่จำเป็นในการจัดการโซ่กระเป๋า โบถูกดำเนินความเสี่ยงจัดการใหญ่ในน่านน้ำ uncharted "[15]
ความเสี่ยงของห้อง C disengaged

ชุดความเสี่ยงข้างต้นทะลักเป็นภัยคุกคาม existential โบอิ้งเป็นกังวลไป แล้ว อยู่ห้อง C ขณะที่ความเสี่ยงเหล่านี้ก็จะเกิดขึ้น การสัมภาษณ์ใน 2011 กับฟิลิป Condit ผู้เป็น CEO มั่งคั่ง compensated โบอิ้งเมื่อกำลังทำการตัดสินใจเริ่มต้นที่ 787 ดรีม ถูกเปิดเผย[16]

ในปีค.ศ. 2001 ภายใต้การนำของ Condit โบย้ายสำนักงานใหญ่จากซีแอตเทิลไปชิคาโก การตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง โดยการสืบของ Condit, James McNerney สาเหตุการย้าย ostensible ที่จะ เป็นกลางระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ของโบอิ้ง ซึ่งมีกระจายอยู่ทั่วสหรัฐอเมริกา ในการสัมภาษณ์ Condit ลับของปัจจัยอื่นที่ทำให้: เป็น CEO เขาไม่ต้องการควร bothered กับเคอ "สิ่ง how-do-you-design-an-airplane" การประชุมน่าเบื่อกับลูกค้าสายการบินหลักของโบอิงซึ่งมาถึงซีแอตเทิล

หลังจากย้าย Condit กล่าวว่า เขาใช้จ่ายมากเวลาในชิคาโกธุรกิจชุมชน ที่เขา "พบ CEOs รวบรวมมักจะตอกตะปูลงซีวิคเป้าหมายตั้งแต่การเชื่อมโยงไปถึงบริษัทใหม่เพื่อสร้างสวนสาธารณะระดับโลก"ฉันประหลาดใจมากที่เกิดขึ้น ' "

ดังนั้น ขณะที่ CEO ของโบอยู่ในชิคาโก strategizing เกี่ยวกับอนาคตของโบอิงและสนทนาประตูซีวิคกับ CEOs จากบริษัทอื่น ผู้จัดการในซีแอตเทิลถูกตัดสินธุรกิจเกี่ยวกับเคอ "สิ่ง how-do-you-design-an-airplane" ที่จะกำหนดว่า จะมีบริษัทการ strategize เกี่ยวกับการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความเสี่ยง ที่

offshoring บางระดับของการให้บริการ ภายนอก ในประเทศอื่นๆ - offshoring - เป็นแง่มุมหลีกเลี่ยงไม่ได้จากการผลิตของ ผลิตภัณฑ์ คอมเพล็กซ์ที่เหมือนเครื่องบินเนื่องจากมีความเชี่ยวชาญเฉพาะในบางประเทศ ตัวอย่างเช่นความสามารถที่จะผลิตแบตเตอรี่อากาศยานโคบอลต์ลิเธียมไอออนซึ่งทอดตัวอยู่ทางด้านนอกสหรัฐที่ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องมีแบตเตอรี่ที่ผลิตในประเทศอื่น[ 10 ]มากกว่าร้อยละ 30 ของ 787 ของส่วนประกอบที่มาจากต่างประเทศ ในทางตรงกันข้ามเพียงร้อยละ 5 ของชิ้นส่วนของ 747 ที่อยู่ต่างประเทศ - ทำ.[ 11 ]

ในขณะที่ยังไม่มีอะไรในหลักการไม่ถูกต้องด้วย offshoring จำเป็นและความแตกต่างทางวัฒนธรรมและ ภาษา ที่ระยะไกลทาง กายภาพ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในซัพพลายเชนได้สร้างความเสี่ยงเพิ่มขึ้นโปรแกรมประยุกต์ให้ต้องใช้การสื่อสารมากขึ้นและต่อเนื่องด้วยการมีส่วนร่วมในพื้นที่และซัพพลายเออร์ซึ่งจะเป็นการสร้างโดยคิดค่าธรรมเนียมเพิ่มเติม BOEING ไม่ได้วางแผนสำหรับการมีส่วนร่วมมือทั้งสองข้างในนั้นและเพื่อให้เกิดความเสี่ยงเพิ่มเติมที่ทว่า.
ความเสี่ยงของระบบการสื่อสารด้วย คอมพิวเตอร์

มากกว่าการวางแผนสำหรับการสื่อสารแบบเห็นหน้ากันและการกำกับดูแลในพื้นที่ของโรงแรมBOEING ได้นำระบบการสื่อสารแบบใช้งานผ่านเว็บไซต์ที่เรียกว่า exostar ในที่ซัพพลายเออร์ว่ากันว่าเธอไปยังอินพุตขึ้น - ข้อมูลที่ทันสมัยเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานของพวกเขา ระบบที่ต้องการให้ระบบซัพพลายเชนปรับปรุงการประกอบและการควบคุมของกระบวนการทางธุรกิจที่มีความสำคัญและลดค่าใช้จ่ายและเวลาที่ใช้ในการพัฒนา แทนที่จะเป็นคนการสื่อสารแบบเห็นหน้ากันคอมพิวเตอร์ในตัวมันเองว่าในการทำเครื่องหมายปัญหาในแบบเรียลไทม์.[ 12 ]

ไม่ได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจเครื่องมือที่ล้มเหลว ซัพพลายเออร์ไม่ได้ข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลาป้อนข้อมูลในส่วนใดส่วนหนึ่งจากการขาดและความแตกต่างทางวัฒนธรรมของความน่าเชื่อถือ เป็นผลให้ระดับ 1 ซัพพลายเออร์หรือบริษัท Boeing และไม่ทราบว่ามีปัญหาในช่วงเวลาหนึ่งการพึ่งพาของ Boeing ในเรื่องของการสื่อสารคอมพิวเตอร์ความขัดแย้งอย่างต่อเนื่องด้วยการปฏิบัติความคล่องตัวในการสื่อสารแบบเห็นหน้ากันอย่างต่อเนื่องในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนสามารถทำงานในเพจเดียวกัน.[ 13 ]
ความเสี่ยงต่อความสัมพันธ์ด้านแรงงาน ที่

ทำความกระตือรือร้นของ Boeing สำหรับการใช้บริการจาก ภายนอก พร้อมก้านไมโครโฟนจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความสัมพันธ์ด้านแรงงานได้ยากใน Seattleสิ่งที่เราจะรู้ได้ว่าแทนการให้พนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้บริการจาก ภายนอก และ offshoring , Boeing ของการจัดการเดินเข้ามาหาการตัดสินใจก่อน - ฟีเจอร์.[ 14 ]ใกล้เข้ามาตาม อำเภอ และแรงงานสัมพันธ์ทำให้มันเลวร้ายลงไปอีกเป็นผลของการใช้บริการจาก ภายนอก และการตัดสินใจที่มีราคาแพงการนัดหยุดงานก็เกิดขึ้นตามมา.
ที่โครงการพัฒนาทักษะด้านการบริหารความ เสี่ยง

ให้พิเศษความเสี่ยงของ 787 โครงการคาดว่าจะมีบริษัท Boeing ที่จะเป็นผู้นำทีมงานประกอบด้วยได้รับการพิสูจน์แล้วในการจัดการซัพพลายเชนและความเชี่ยวชาญที่มีความหลากหลายในการคาดการณ์และลดความหลากหลายของความเสี่ยง โรงแรมแห่งนี้เป็นไปไม่ได้ ตามผู้เฝ้ามอง Boeing ทหารผ่านศึก"ทีมงานเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมของ Boeing 787 สำหรับโปรแกรมที่ไม่ได้รวมถึงสมาชิกมีความเชี่ยวชาญในการบริหารความเสี่ยงซัพพลายเชนโดยไม่จำเป็นต้องมีทักษะในการจัดการซัพพลายเชนที่แตกต่างไปจากเดิมบริษัท Boeing ได้ดำเนินกิจการความเสี่ยงในการบริหารจัดการขนาดใหญ่ที่อยู่ในน้ำคุ้นเคย."[ 15 ]
ความเสี่ยงของการ ผสมผสาน

ที่ปล่อยให้พ้น c - แบบครบวงจรที่มีความเสี่ยงสูงกว่าที่เกิดขึ้น ภัย คุกคามตัวยงที่จะ Boeing และความห่วงใยไปที่ สถานที่ซึ่งจากนั้นก็ C ที่ห้องสวีทในขณะที่ความเสี่ยงเหล่านี้เป็นการเกิดขึ้น การให้ สัมภาษณ์ ใน 2011 กับฟิลลิป conditผู้ที่เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัทได้รับค่าตอบแทนที่หรูหราของ Boeing 787 เมื่อการตัดสินใจครั้งแรกที่ถูกทำให้เป็นซึ่งจะเผยให้เห็น.[ 16 ]

ในปี 2001 ภายใต้ ความเป็นผู้นำของ condit Boeing ย้ายสำนักงานใหญ่จากซีแอตเติลเพื่อการตัดสินใจที่ชิคาโกอย่างต่อเนื่องโดยผู้รับช่วงต่อของ condit เจมส์ mcnerney . เหตุผลที่คนทั่วไปเห็นการเคลื่อนไหวที่เป็นธรรมชาติในเขตเมืองหลวงต่างๆของเครื่องบินซึ่งมีกระจายตัวอยู่โดยรอบเราที่ในการให้ สัมภาษณ์ , condit ทำให้ไม่มีความลับของคนอื่นเป็นปัจจัย:เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร,เขาไม่ได้ต้องการมีพร้อมด้วยน่าเบื่อ"ได้อย่างไร - ทำคุณ - การออกแบบที่เครื่องบินของ,"หรือน่าเบื่อการประชุมพร้อมด้วยเครื่องบินของสายการบินสำคัญลูกค้าที่เข้ามาในซีแอตเติล.

หลังจากที่ย้าย, condit กล่าวว่าเขาได้ใช้เวลามากของของเขาเวลาในชิคาโกธุรกิจชุมชน,ที่ที่เขา"พบประธานเจ้าหน้าที่บริหารคำถามที่กำลังรวบรวมเพื่อติดลงไปถึงเป้าหมาย Civic ตั้งแต่การลงบริษัทใหม่ในการสร้างสวนสนุกระดับ world - class "ฉันรู้สึกประหลาดใจโดยวิธีการอื่นๆอีกมากมายที่เกิดขึ้น""

ดังนั้นในขณะที่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Boeing อยู่ในเมืองชิคาโก OXFAM เกี่ยวกับอนาคตของ, Boeing และพูดคุยกันเรื่องเป้าหมายของจังหวัดพร้อมด้วยเจ้าหน้าที่บริหารจากบริษัทอื่นผู้จัดการฝ่ายไอทีที่กลับมาในซีแอตเติลมาทำให้การตัดสินใจทางธุรกิจเกี่ยวกับน่าเบื่อ"สิ่งของได้อย่างไร - ทำคุณ - การออกแบบที่เครื่องบิน"ที่จะพิจารณาว่าจะมีบริษัทที่จะ strategize เกี่ยวกับ.