4. Static vs. dynamic basis for dis

4. Static vs. dynamic basis for distinction

Concerning strategies, Yip (2004) distinguishes between routine strategies and radical (or transformational) strategies. Nearly every business seeks to improve its position on an incremental basis. A company with a given market share usually wants to increase that share; or to improve its cost position, its quality position or its profitability. In most cases companies seek to do so with routine strategies that do not change the underlying business model. For example, market share increases can be achieved through strategies such as increasing advertising, introducing more new products, increasing customer satisfaction and the like. Such routine strategies can usually achieve reasonable improvement, such as from 10 per cent to perhaps 15 per cent share. Companies use routine strategies, such as a marketing strategy to increase market share, all the time. More drastic ambitions, such as doubling or tripling market share, may require a fundamental change in the business model - to target new customer groups, to change the nature of the value position and so on. A radical (or transformational) strategy is needed to change the business model in one or more fundamental ways (Yip, 2004).

Companies use radical strategies rarely - usually only when changes in their environment render their current business models obsolete or when they voluntarily choose to embrace a new business model. The root cause and rarity of radical strategies explains their low rate of success. First, having to replace an obsolete business model is inherently risky. Second, the rarity of use means that most companies and executives have little experience of devising and implementing radical strategies. After all, many business models work successfully for decades. For example, IBM's mainframe computer business model worked from the mid-1960s to the PC revolution of the mid-1980s (Yip, 2004).

Hence, in essence, companies use radical (or transformational) strategies to change their business models and routine strategies to change their (market etc.) positions within current business model. So both types of strategy are dynamic and change oriented and it is not a matter of static versus dynamic strategy. All strategies are dynamic (Yip, 2004).

On the other hand Yip (2004) states that the term *business model* has been widely used to explain how an Internet company operates. Used in this way its meaning embraces the target customer, the nature of the business and how revenues (and hopefully profits) are generated. Sound familiar? Indeed, it sounds very much like conventional notions of what constitutes a strategy, i.e. strategic postioning.

In his Harvard Business Review article *What is strategy?*, Michael Porter (1996) defined *strategic positioning* as having six elements, i.e. six fundamental principles (Porter, 2001):

* The right goal: superior long-term return on investment.

* A value proposition: or set of benefits, different from those that competitors offer. Strategy, then, is neither a quest for the universally best way of competing nor an effort to be all things to every customer.

* A distinctive value chain: to establish a sustainable competitive advantage, a company must perform different activities than rivals or perform similar activities in different ways.

* Trade-offs: a company must abandon or forgo some product features, services, or activities in order to be unique at others.

* Fit among strategy elements: a strategy involves making choices throughout the value chain that are interdependent; all a company's activities must be mutually reinforcing. Fit not only increases competitive advantage but also makes a strategy harder to imitate.

* Continuity of direction: a company must define a distinctive value proposition that it will stand for, even if that means forgoing certain opportunities. Without continuity of direction, it is difficult for companies to develop unique skills and assets or build strong reputations with customers.

In fact, the elements (a) to (f) described above make up a static positioning of where the company wants to be and could just as well be described as a business model. Most of the examples used by Porter and other strategy writers tend to describe static business models, for example IKEA, Southwest Airlines etc. (Yip, 2004). Ikea and Southwest are both cost-based focusers, for example, but Ikea's focus is based on the needs of a customer group, and Southwest's is based on offering a particular service variety (Porter, 1996).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4. คงเทียบกับพื้นฐานแบบไดนามิกสำหรับความแตกต่างเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ยิป (2004) ที่แตกต่างระหว่างกลยุทธ์งานประจำและรุนแรง (หรือภาวะ) กลยุทธ์ เกือบทุกธุรกิจพยายามปรับปรุงตำแหน่งตามการเพิ่มขึ้น บริษัท มีส่วนแบ่งการตลาดให้เป็นมักจะต้องการเพิ่มการใช้งานร่วมกัน หรือ เพื่อปรับปรุงตำแหน่งต้นทุน ตำแหน่งคุณภาพ หรือผลกำไรที่ ส่วนใหญ่ บริษัทพยายามทำกับกลยุทธ์ประจำที่เปลี่ยนรูปแบบธุรกิจแบบ ตัวอย่าง สามารถทำเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดผ่านกลยุทธ์เช่นเพิ่มโฆษณา แนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่เพิ่มมากขึ้น เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเช่น กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นประจำสามารถมักจะให้ปรับปรุงเหมาะสม เช่นจากร้อยละ 10 ไปทีร้อยละ 15 ใช้ร่วมกัน บริษัทใช้กลยุทธ์ประจำ เช่นกลยุทธ์การตลาดเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ตลอดเวลา ความทะเยอทะยานที่รุนแรงมากขึ้น เช่นจะ หรือ tripling ส่วนแบ่งการตลาด อาจต้องการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในรูปแบบธุรกิจ - การกำหนดเป้าหมายลูกค้ากลุ่มใหม่ การเปลี่ยนแปลงของค่าตำแหน่งและ กลยุทธ์ที่รุนแรง (หรือภาวะ) จะต้องเปลี่ยนโมเดลธุรกิจอย่าง น้อยหนึ่งพื้นฐานวิธี (Yip, 2004)บริษัทใช้กลยุทธ์รุนแรงไม่ค่อย - ปกติเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของพวกเขาทำให้โมเดลธุรกิจของปัจจุบันล้าสมัยหรือเมื่อพวกเขาสมัครใจเลือกสวมกอดแบบจำลองธุรกิจใหม่ เกิดรากและสังข์รุนแรงกลยุทธ์อธิบายอัตราต่ำของพวกเขาประสบความสำเร็จ ครั้งแรก มีการแทนแบบจำลองธุรกิจล้าสมัยนั้นมีความเสี่ยง สอง สังข์ใช้หมายความ ว่า บริษัทและผู้บริหารส่วนใหญ่มีประสบการณ์เล็ก ๆ น้อย ๆ ของการทบทวน และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่รุนแรง หลังจากที่ทุก แบบจำลองทางธุรกิจหลายได้สำเร็จสำหรับทศวรรษที่ผ่านมา ตัวอย่าง โมเดลธุรกิจคอมพิวเตอร์เมนเฟรมของ IBM ทำจากกลาง 1960 การปฏิวัติคอมพิวเตอร์ของกลางไฟต์ (Yip, 2004)ดังนั้น ในสาระสำคัญ บริษัทการรุนแรง (หรือภาวะ) กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงรูปแบบของธุรกิจและกลยุทธ์ประจำเพื่อเปลี่ยนตำแหน่ง (ตลาดฯลฯ) ภายในแบบจำลองทางธุรกิจปัจจุบัน ดังนั้นกลยุทธ์ทั้งสองชนิดเป็นแบบไดนามิก และเปลี่ยนแนว และไม่ใช่เรื่องของคงเทียบกับกลยุทธ์แบบไดนามิก กลยุทธ์ทั้งหมดเป็นแบบไดนามิก (Yip, 2004)คง Yip (2004) ระบุว่า คำว่า * แบบจำลองธุรกิจ * ได้ถูกใช้เพื่ออธิบายวิธีการทำงานของบริษัทอินเทอร์เน็ต ใช้วิธีนี้ความหมายนำลูกค้าเป้าหมาย ลักษณะของธุรกิจ และวิธีสร้างรายได้ (และหวังผลกำไร) เสียงคุ้นเคย แน่นอน มันเสียงมากเช่นความเข้าใจธรรมดาของถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์ กลยุทธ์เช่น postioningในบทความของเขาตรวจสอบธุรกิจฮาร์วาร์ด * กลยุทธ์คืออะไร? *, กระเป๋า Michael (1996) กำหนด * การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ * มีองค์ประกอบ 6 เช่นหกหลักการพื้นฐาน (กระเป๋า 2001):* เป้าหมายขวา: ผลตอบแทนระยะยาวเหนือกว่าการลงทุน* การเสนอค่า: หรือชุดสิทธิประโยชน์ แตกต่างจากคู่แข่งให้ กลยุทธ์ แล้ว จะไม่แสวงหาวิธีที่ดีสุดแพร่หลายของการแข่งขันและความพยายามเป็น สิ่งลูกค้าทุก* ห่วงโซ่มูลค่าที่โดดเด่น: เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน บริษัทต้องทำกิจกรรมที่แตกต่างกว่าคู่แข่ง หรือดำเนินกิจกรรมที่คล้ายกันในลักษณะต่าง ๆทางเลือก: บริษัทต้องละทิ้ง หรือยอมสละคุณลักษณะผลิตภัณฑ์ บริการ หรือบางกิจกรรมเพื่อให้เฉพาะที่ผู้อื่น* พอดีระหว่างองค์ประกอบของกลยุทธ์: กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการทำการเลือกตลอดทั้งห่วงโซ่มูลค่าที่จัด กิจกรรมทั้งหมดของบริษัทต้องเป็นหน้าที่ร่วมกัน พอดีไม่เพียงแต่เพิ่มประโยชน์จากการแข่งขัน แต่ยัง ทำกลยุทธ์ให้ยากเลียนแบบ* ความต่อเนื่องของทิศทาง: บริษัทต้องกำหนดเสนอค่าที่โดดเด่นที่มันจะยืน แม้ว่า พิถีพิถันบางโอกาส ไม่ มีความต่อเนื่องของทิศทาง มันเป็นเรื่องยากสำหรับบริษัทที่จะพัฒนาทักษะเฉพาะและสินทรัพย์ หรือสร้างย่อมแข็งแกร่งกับลูกค้าIn fact, the elements (a) to (f) described above make up a static positioning of where the company wants to be and could just as well be described as a business model. Most of the examples used by Porter and other strategy writers tend to describe static business models, for example IKEA, Southwest Airlines etc. (Yip, 2004). Ikea and Southwest are both cost-based focusers, for example, but Ikea's focus is based on the needs of a customer group, and Southwest's is based on offering a particular service variety (Porter, 1996).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4. แบบคงที่เมื่อเทียบกับพื้นฐานแบบไดนามิกสำหรับความแตกต่างเกี่ยวกับกลยุทธ์เจี๊ยก(2004) แตกต่างระหว่างกลยุทธ์ประจำและรุนแรง (หรือเปลี่ยนแปลง) กลยุทธ์ เกือบทุกธุรกิจพยายามที่จะปรับปรุงตำแหน่งบนพื้นฐานที่เพิ่มขึ้น บริษัท ที่มีส่วนแบ่งการตลาดที่ได้รับมักจะต้องการที่จะเพิ่มส่วนแบ่ง; หรือการปรับปรุงตำแหน่งค่าใช้จ่ายของตำแหน่งที่มีคุณภาพหรือผลกำไร ในกรณีส่วนใหญ่ บริษัท พยายามที่จะทำเช่นนั้นด้วยกลยุทธ์ประจำที่ไม่เปลี่ยนรูปแบบธุรกิจที่อยู่ภายใต้ ยกตัวอย่างเช่นการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาดที่สามารถทำได้ผ่านทางกลยุทธ์เช่นการเพิ่มการโฆษณา, การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มากขึ้น, เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและไม่ชอบ กลยุทธ์ประจำดังกล่าวมักจะประสบความสำเร็จในการปรับปรุงที่เหมาะสมเช่นจากร้อยละ 10 ที่จะอาจจะ 15 บาทต่อหุ้นคิดเป็นร้อย บริษัท ใช้กลยุทธ์ประจำเช่นการกลยุทธ์การตลาดที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดอยู่ตลอดเวลา ความทะเยอทะยานที่รุนแรงมากขึ้นเช่นเป็นสองเท่าหรือสามส่วนแบ่งการตลาดอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในรูปแบบธุรกิจ - การกำหนดเป้าหมายกลุ่มลูกค้าใหม่ที่จะเปลี่ยนลักษณะของค่าตำแหน่งและอื่น ๆ รุนแรง (หรือเปลี่ยนแปลง) กลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นที่จะเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจในหนึ่งหรือมากกว่าวิธีพื้นฐาน (Yip, 2004). บริษัท ใช้กลยุทธ์ที่รุนแรงไม่ค่อย - มักจะมีเพียงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของพวกเขาทำให้รูปแบบธุรกิจของพวกเขาในปัจจุบันล้าสมัยหรือเมื่อพวกเขาสมัครใจเลือก ที่จะโอบกอดรูปแบบธุรกิจใหม่ สาเหตุและหายากของกลยุทธ์ที่รุนแรงอธิบายอัตราที่ต่ำของความสำเร็จ ขั้นแรกต้องเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจที่มีความเสี่ยงล้าสมัยโดยเนื้อแท้ ประการที่สองสิ่งที่หายากในการใช้งานหมายความว่า บริษัท ส่วนใหญ่และผู้บริหารมีประสบการณ์น้อยของการณ์และการใช้กลยุทธ์ที่รุนแรง หลังจากที่ทุกรูปแบบธุรกิจที่ประสบความสำเร็จหลายคนทำงานมานานหลายทศวรรษ ตัวอย่างเช่นคอมพิวเตอร์เมนเฟรมของไอบีเอ็มรูปแบบธุรกิจที่ทำงานตั้งแต่ช่วงกลางทศวรรษที่ 1960 การปฏิวัติพีซีในช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 (Yip, 2004). ดังนั้นในสาระสำคัญ บริษัท ที่ใช้ความรุนแรง (หรือเปลี่ยนแปลง) กลยุทธ์ที่จะเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจของพวกเขาและกลยุทธ์ประจำ การเปลี่ยนแปลงของพวกเขา (ตลาด ฯลฯ ) ในตำแหน่งที่อยู่ในรูปแบบธุรกิจในปัจจุบัน ดังนั้นทั้งสองประเภทของกลยุทธ์เป็นแบบไดนามิกและการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งเน้นและมันไม่ได้เป็นเรื่องของการคงที่เมื่อเทียบกับกลยุทธ์แบบไดนามิก กลยุทธ์ทั้งหมดเป็นแบบไดนามิก (Yip, 2004). บนมืออื่น ๆ เจี๊ยก (2004) กล่าวว่ารูปแบบธุรกิจระยะ * * * * * การได้รับการใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่ออธิบายวิธีการ บริษัท อินเทอร์เน็ตดำเนิน ใช้วิธีนี้ความหมายของมันโอบกอดลูกค้าเป้าหมายลักษณะของธุรกิจและวิธีการที่รายได้ (และหวังว่าผลกำไร) จะถูกสร้างขึ้น เสียงคุ้นเคย? อันที่จริงมันเสียงมากเช่นความคิดทั่วไปของสิ่งที่ถือว่าเป็นกลยุทธ์คือ postioning เชิงกลยุทธ์. ในบทความรีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ของเขา * กลยุทธ์คืออะไร? * ไมเคิลพอร์เตอร์ (1996) ที่กำหนดไว้ * วางกลยุทธ์ * มีหกองค์ประกอบคือหกพื้นฐาน หลักการ (Porter, 2001): * เป้าหมายขวา: ผลตอบแทนในระยะยาวที่ดีกว่าการลงทุน. A * คุณค่า: หรือชุดของผลประโยชน์ที่แตกต่างกันจากผู้ที่มีคู่แข่ง กลยุทธ์แล้วจะไม่แสวงหาวิธีที่ดีที่สุดในระดับสากลในการแข่งขันหรือความพยายามที่จะเป็นสิ่งที่ทุกลูกค้าทุกได้. A * ห่วงโซ่คุณค่าที่โดดเด่นที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนซึ่งเป็น บริษัท ที่ต้องดำเนินการกิจกรรมที่แตกต่างกว่าคู่แข่งหรือดำเนินการที่คล้ายกัน กิจกรรมในรูปแบบที่แตกต่างกัน. * การค้าไม่ชอบ: บริษัท ต้องละทิ้งหรือละเลยคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์บางบริการหรือกิจกรรมในการที่จะไม่ซ้ำกันที่คนอื่น ๆ . * พอดีระหว่างองค์ประกอบกลยุทธ์: กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่าที่มีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ; กิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท ที่จะต้องร่วมกันเสริม พอดีไม่เพียง แต่เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังทำให้กลยุทธ์การยากที่จะเลียนแบบ. * ทิศทางต่อเนื่องของการ: บริษัท ต้องกำหนดคุณค่าที่โดดเด่นที่จะยืนแม้ว่าที่หมายถึงการละทิ้งโอกาสบางอย่าง โดยไม่ต้องต่อเนื่องของทิศทางที่มันเป็นเรื่องยากสำหรับ บริษัท ที่จะพัฒนาทักษะที่ไม่ซ้ำกันและสินทรัพย์หรือสร้างชื่อเสียงที่ดีกับลูกค้า. ในความเป็นจริงธาตุ (ก) ถึง (ฉ) อธิบายไว้ข้างต้นให้ขึ้นตำแหน่งคงที่ของที่ บริษัท ต้องการที่จะเป็นและ สามารถก็เช่นกันได้รับการอธิบายเป็นรูปแบบธุรกิจ ส่วนใหญ่ของตัวอย่างที่ใช้โดยพอร์เตอร์และนักเขียนกลยุทธ์อื่น ๆ ที่มีแนวโน้มที่จะอธิบายถึงรูปแบบธุรกิจแบบคงที่เช่น IKEA, Southwest Airlines ฯลฯ (Yip, 2004) Ikea และภาคตะวันตกเฉียงใต้มีทั้ง focusers ค่าใช้จ่ายตามตัวอย่างเช่น แต่เน้น Ikea จะขึ้นอยู่กับความต้องการของกลุ่มลูกค้าและภาคตะวันตกเฉียงใต้อยู่บนพื้นฐานของการเสนอความหลากหลายบริการเฉพาะ (พอร์เตอร์ 1996)